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腾讯亿级用户的团队经验：产品经理如何协同工作
《缔造企鹅：产品经理是这样炼成的》本书通过叙述产品经理的日常工作，展示了如何才能使用工具和方法有效地解决问题。同时，本书把“用户价值”理念传播给读者，让大家通过丰富的案例和透彻的分析，来了解产品该如何有效地创建，以及产品如何才能在商业市场中做到游刃有余。本节为大家介绍腾讯亿级用户的团队经验：产品经理如何协同工作。
作者：胡澈来源：电子工业出版社| 14:55
腾讯亿级用户的团队经验：产品经理如何协同工作
能做到亿级用户，背后的团队肯定不简单。简单的产品可能配备3～5 人的产品经理便能应付，复杂的平台级产品则有可能需要二三十个产品经理。别惊讶于人数之多，关键是在日常的工作中，如何让这么多的产品经理朝着同一个目标前进，发挥出各自的能力。
分工是社会化职能细分的一个趋势，别小看这个分工的作用。对于大部分团队来说，如何分工是管理者们需要着力考虑的问题。分工合理，可能会起到1+1&2的效果；反之，则有可能成为发展的阻碍。当然这是一个管理学问题，在这里不做讨论。
有许多朋友曾经问过我，你们究竟是如何分工的？你日常都做哪些事情？我一般回答：XX 功能是我负责的，每个产品经理都有对应的功能需要去跟进。实际上，每个产品经理除了职能不同，大部分没有太明显的区分界线。整个产品团队中有两种角色：
简单地说，前者负责功能实现，后者负责运营和推广。作为一名产品策划，我的日常工作主要是撰写需求文档、跟进功能逻辑的实现，尽可能多地考虑功能的产品体验；而产品运营同事不仅负责日常运营，还需要针对这些功能点进行推广，侧重数据表现。两种角色的立足点不同，看待问题的方式也有所不同。两边常常会有一些不同的建议，有利于产品快速发展，但也有包容与折中的时候。有时候，产品体验并非只需要考虑用户体验，还需要关注商业价值，因此常需要找到一个平衡点。
从时间点上来看，产品策划和产品运营都贯穿整个项目周期。但前期策划需要付出更多精力去确认功能点，而在发布产品前后，则是产品运营的重头戏。除了角色上的细分，还需要考虑在同种角色内的分工。为什么那么关注分工呢？因为每个功能点的实现难易度不同，每个人的经验和能力不同，每个人分担到的任务和精力不同，所以不能一概而论。要想任务均衡，必须选择最佳的分工方案。不仅如此，每个产品经理的风格都不同，有些人特别适合做对外合作沟通，有些人特别适合和开发工程师打交道，有些人特别了解交互设计，有些人特别擅长处理逻辑复杂的功能，有些人则特别有创意&&但无一例外，对于产品经理来说，这些能力都需要具备。虽然按照短板效应来看，产品经理应该关注自己的短板，但我认为，在分工时优先需要考虑的则是最长的那块板&&即每个人的特点和优势。不过，无论是哪个产品经理，都少不得一个能力：执行力。
整个项目的推进是需要执行力支撑的。大部分时候，团队越大，沟通成本就越高，所以产品经理要全力去执行，推动功能实现。
但是在执行的过程中，难免会出现一些问题。比如产品经理之间分工不明确造成类似&哈丁公地悲剧1&的博弈，谁都不愿意去主导某个公共模块的梳理。比如在执行有些功能点的时候，由于缺乏对于其他人工作的关注，造成功能冲突，结果需要推倒重来。所以产品经理之间不仅需要相互做好沟通和分工，甚至在整个开发项目上都需要有一个全局视角，不能因为我的需求影响了你的需求，或为了实现我的功能而引起你的功能无法达到最佳效果。所以，产品经理在负责自己的&一亩三分田&时，需要尽量确认一些公共模块上的功能交集，及时找相关产品经理确认对应的方案，提前达成一致，这样会大大降低后续问题的出现几率和试错的成本。
大部分时候，产品经理的分工都是经过深思熟虑的。常见的方法是按照模块进行划分，但有时候功能复杂就需要合作进行。合作的方法就是大家在QQ 群里吼一声，然后当面去沟通。这是一种比较高效的方法。
不过，多人分工也有一种隐患&&产品经理对于自己的模块了如指掌，但该模块对于其他产品经理来说就是一个&黑匣子&。每个人都需要掌握自己负责的模块的整个逻辑，很难有精力去关注其他人的一些产品逻辑。如果沟通不密切，很容易出现对于别人的产品功能不了解的情况。所以在分工之上，还需要有更高级别的产品经理去关注全局，考虑每个功能的体验。
同时，产品经理需要有极强的积极性，培养自己对于需求的思考习惯，尽快发现需求本质及需要提前准备的资源，与其他产品经理常常互通信息，一起制定最佳的计划和方案。不仅如此，产品经理在考虑自己的功能模块时，需要有全局观，思考这个功能对于整个产品的影响，并及时通过技术人员了解技术方案上的一些细节，及时了解相关的技术方案是否需要其他同事的支援，时刻与产品经理沟通，相关的功能是否有类似的方案可以借鉴，避免重复开发&&重复开发不仅影响代码质量，而且损耗资源。
对于大团队来说，每个人的信息一致是至关重要的。产品经理作为功能的负责人，更应该保持信息渠道的通畅，及时与其他产品经理沟通，有必要时向上级汇报，并请求提供帮助。
在腾讯团队中，沟通的即时性和保持信息的一致性做得很不错，项目经理会第一时间发布项目的相关信息；对于重大的功能，产品经理则会发出邮件，每周按计划进行滚动，随时同步进展；开发相关人员则会定义某个时间为例会时间，随时沟通开发进展，及时暴露项目开发过程中的问题和遇到的难点；产品经理可以考虑加入对应的开发工程师例会，可以有效地了解开发进展，并能保持与开发工程师的沟通，快速地解决问题。
想要更好地沟通信息，还有一个好办法。平时在公司，因为工作时间需要专心工作，因此有时候无法找到时间及时了解一些信息，那就考虑和其他产品经理或者开发工程师们一起吃午饭吧。他们不仅很欢迎你加入，还会向你透露很多有价值的信息。一起吃午餐不仅可以培养革命友谊，还是相互了解的好机会。了解每个工程师、产品经理的性格和风格，有助于后续的沟通和合作；同时，利用轻松愉快的用餐时间，我会请教其他产品经理一些问题，他们都会各抒己见，这对个人的学习有非常大的帮助。
无论是小团队，还是亿级团队，沟通都是协同工作的关键因素。沟通可以让信息渠道畅通，有利于每个人都能得到最新的信息，可以同时推动项目前进；积极良好的沟通也可以增强每个人的战斗力，让工作变得有人情味，而不是冷冰冰的任务，每个人都能从中获得成就感。
不仅如此，上下级的沟通交流也可以非常有效地增强团队战斗力。在腾讯，每个人都可以直呼对方的英文ID，即便是老板也不例外。同时，假设你有紧急事务，可以发邮件、发QQ 消息、打电话给上级领导，都会尽快得到回复，不会太官僚化。这一习惯扫清了团队协作的一些障碍，让人印象深刻。
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一个没有经验的产品经理如何带领团队?
　　我认为一个产品经理最重要的技能就是和领导沟通的能力，产品经理的权威一般情况下不来自于level，来自于是否能够把握业务的重点(即“靠谱”)。如果你自己并没有很好的相关方面的把握，请多于你老板沟通，或许各种原因他不看你的原型等，请缠着他!项目开始启动前，最好有PRD和原型图的评审，届时务必让个支持方+你的老板到场，已确认方案是老板认可的方案。
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做一个策略型的产品经理
主讲专家：
中国品牌软传播专家
培训对象：中层管理&基层主管&
1.帮助学员建立以生意为导向的产品经理运作理念和策略模式；
2.帮助学员了解产品经理制度的构架和产品经理的工作职责；
3.帮助学员学习并掌握筑造竞争至高点的产品力的运作和管理；
4.帮助学员提升产品运做功力，帮助学员提高市场运做效率。
产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。
企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？
如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。
如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。
企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
根据目前的人才市场信息反馈：产品经理职位是需求大而专业人才少，各行业都在搜寻专业的产品经理，本课程引进国际企业标准并结合国内业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些经验，针对如何建立公司的产品经理资源池来批量培养合格的产品经理，实现公司规模化的扩张。
做一个策略型的产品经理课程大纲：
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、产品经理的定位、职责与素质模型
1、什么是产品经理
业界在推行产品经理体制时常见问题
产品经理常见的两种概念
正确的产品经理概念
从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
产品经理与项目经理的区别
产品经理的角色与转换
实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
2、成功的产品经理主要特征
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
3、产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
1.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
2.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
3.演练与问题讨论
三、新产品的市场管理
1、业界在需求管理活动中的常见问题
2、需求管理的难点与解决
1）难点一：隐性流程
解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
2）难点二：迭代流程
解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
如何分析用户需求后面的需要和欲望
如何得到产品功能权重
如何识别产品的卖点
3）难点三：多进程并发流程
解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
4）难点四：辅助、监督流程
解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
3、产品经理如何发现利润区
4、市场机会的筛选和把握
5、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
6、产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
7、关键控制点
8、实例讲解：产品包的业务计划书
实例讲解：某产品线的路标规划
9、演练与问题讨论
四、新产品的开发管理
1、业界在产品研发管理活动中的常见问题
2、案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
3、产品经理如何参与该阶段工作
业务决策评审点
三级计划制定
产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
产品平台管理
产品的财经与成本管理
实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
4、产品开发的决策评审机制
1)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
5、产品开发的过程的项目管理
1)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
6、产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
7、演练与问题讨论
五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.业界在新产品上市活动中的常见问题
3.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
5.案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
综合营销宣传
6.支持准备工作
文档和资料
培训工作的展开
销售指标的拟定
7.产品上市后的跟踪工作
案例讨论：如何拟定市场追踪计划
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
1）实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
2）演练与问题讨论
六、产品经理如何管理整个产品团队
1、团队成员的组建与释放
根据产品生命周期特点的团队组成
如何解决人手不够的问题
如何弱化组织形式的问题
2、如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
3、如何有节奏的管理团队的工作热情
对员工个性进行编、解码
情景模式管理
等距离管理
进行有效的沟通的技巧
演练：如何进行有效的沟通
4、培养助手的方法
5、产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
6、如何处理产品团队中的冲突
7、产品团队中几种特殊的人员如何管理
8、演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.成功的产品经理主要特征
2.常用的产品经理培养方法
1）公司培养
产品经理的选拔
产品经理的具体培养方法
产品经理的KPI考核
2）自我修炼
3.正式的产品经理培养方法DD资源池
4.什么叫资源池
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
8.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
八、协调沟通
1.如何得到上级的有力支持
1）应该拟定的报告
2）与上级领导沟通的技巧
2.协调不同的部门
1）案例分析：无法执行的措施
2）找问题的核心
3）从价值链正确看待部门墙
4）产生问题的几个关键因素
5）如何推倒部门墙
6）如何用非行政手段加强执行力
7）以KPI考核来促进价值传递
主讲讲师：
专长领域：&|&&|&&|&
行业领域：&|&&|&&|&&|&
擅长解决的问题：
如何培养战略性管理思维如何制定正确的战略规划如何确立营销计划目标
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