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ERP软件选型的时候主要看企业自身的需求。在选型前，先对公司目前的业务需求做一个深入的了解，分析出需要解决的问题，并评估一下预算，然后根据需求去找ERP软件，这里需要注意几点，一个就是ERP供应商的实力，是否有能力提供二次开发服务，是否在你们公司所在的行业有成功案例，如果有最好实地考察一下，未来的三到八年间是否有能力提供售后服务，别到时候您们越来越壮大，ERP软件商却倒了。ERP系统选型是个精细的活，加油。国内ERP比较多，用的最多的有有OpenflowERP、OpenERP（普及版）它主要的针对中电子电器、五金机械、塑胶制品等中小型企业，有20多年历史，有自己独立的开发团队、服务团队，做过的成功案例也非常多，相应的经验比较丰富。
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企业高层领导在ERP系统实施过程中的作用
软件 头条资讯
　　在这个题目下讨论问题早已经是老生常谈。
　　一种意见或主张能成为老生常谈可不是一件容易的事。那一定是这种意见或主张由于其重要性而经常被谈论，但是，听起来一听就明白，而做起来一做就错。于是由于其重要性还需要再谈论、再听。高层领导在实施过程中的作用就是这样一项老生常谈。
　　经验表明，企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。因此，在实施和应用过程中，企业高层领导的作用是非常重要的。其重要性体现在下述六个方面。
　　1.项目投资的决策
　　项目投资的决策必须由企业高层领导做出，这是不言而喻的。但是，投资决策不是一个简单的过程，高层领导必须了解ERP，愿意并期待使用ERP作为管理信息系统工具来全面提高企业的经营管理水平，才有可能做出科学的决策。然而，常见的现象却是，企业经营状况好，想不到管理信息系统的必要性和重要性，企业经营状况不好，顾不到想管理信息系统的必要性和重要性。高层领导的行为过程就是决策过程。这种无所作为的决策过程对于企业的发展危害极大。在全球化市场的激烈竞争中，没有一块受保护 的市场。这个全球化市场每天都在以相同的尺度测试着所有的企业。面对这种严峻的形势，固步自封只能贻误战机，而观望等待更无济于事。另外，由于中国实施应用ERP较早的企业已开始受益，从而以事实表明，ERP可以在企业实现两个根本转变的过程中大有作为。这样，中国越来越多的企业高层领导认识到，只有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场的应变能力，才是赢得竞争的根本措施。
　　2.推进人的思维方式和行为方式的改变
　　ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上，人的作用无论如何强调都不会过分。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须涉及人的思维方式和行为方式的改变。这就要求企业的员工，包括企业的高层领导，愿意并学会而且习惯于用工具进行管理，而不再是凭经验和感觉。要下决心成功地实施ERP系统，并把它作为企业整体的管理工具，要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是很困难的。所以，必须要由高层领导下决心才可以。
　　为了转变人们的思维方式和行为方式，形成企业整体的共识，企业高层领导必须抓好教育和培训工作。通过教育和培训让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育和培训需要投资，而这部分投资是最具有作用的。
　　教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导 在内的所有员工都要受到教育。经验表明，ERP系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。
　　3.保持项目较高的优先级
　　ERP项目的实施在企业的各项工作中必须具有第二位的优先级。否则，因为企业中工作很多，每个人都在忙原有的工作，ERP项目的实施将被推得遥遥无期。为了保持ERP项目的高优先级，企业高层领导必须有明确的认识和决心。
　　ERP系统的实施是企业的大事，必须精心组织。要成立ERP项目实施小组和指导委员会。项目实施小组负责具体的项目实施工作并解决ERP实施过程中在操作级上出现的问题，并设专职的项目负责人。指导委员会则由企业高层领导组成，对ERP项目的实施 成功负最终的责任。
　　4.组织协调、排除障碍、推进项目的发展
　　ERP系统的实施涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，部门和人员之间的协调十分重要。然而，在大多数企业中常见的现象是，市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他人的事情，与自己无关。生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情，与自己无关。计算机程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情，与自己无关。从而，企业的各个部门呈分割、甚至竞争的局面，而不是为了统一的目标相互配合。如果没有良好的协作精神，ERP的实施是难以成功的。所以，企业高层领导必须下决心搞好协作，如果出现问题，则应排除障碍来保证项目的进展。
　　5.对项目的实施应用获得成功负最终的责任
　　没有任何人可以代替企业的高层领导来对ERP项目的实施应用获得成功负最终的责任。因为如果没有高层领导的正确决策、大力支持、积极参与以及对项目成功的殷切期望，ERP项目的实施和应用是不能成功的。
　　6.管理销售与运作规划
　　销售与运作规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效的管理好销售与运作规划。销售与运作规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理销售和生产，中以使企业的高层领导看到问题的焦点，并带来选择的机会。
　　通过编制销售与运作规划，可以提前发现问题。有时，最明显的问题就隐藏在各处的角落之中，但如果没有正规的销售与运作规划功能，人们却难以发现。当发现时，或已铸成错误的事实了。
　　销售与运作规划会议应每月召开一次，这是完善销售与运作规划的关键。销售与运作规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。制订销售与运作规划的过程要由高层领导者主持，会议要讨论市场、生产、财务和工程等各方面的问题，讨论各种可能的，解决企业运营中的问题。
　　销售与运作规划必须得到很好的管理。如果在销售与运作规划中容忍不现实的东西，那么，在由此导出的主生产计划以及进一步的细节计划中，这种不现实性必定蔓延开来。由此所产生的后果将是灾难性的。管理好了销售与运作规划也就控制了主生产计划以及企业运营的各个环节。正是在这个意义上说，销售与运作规划为企业的高层领导提供了基本的管理和控制手段。
　　企业高层领导作为项目指导委员会主持人并不需要花费很多的时间――一般认为应花10%的时间就可以了，但是必须要有关于ERP的高度的热情和对项目实施成功负最终责任的高度的责任感。
　　在ERP的实施过程中，企业高层领导最容易犯的错误是
　　认为仅仅是一个与计算机技术有关的项目
　　认为仅仅是下面的事情
　　认为只要表示支持就可以了
　　只强调“你们应当好好学习”，而不认为自己应当学习。
　　凡此种种，说明企业的高层领导对ERP缺乏必要的了解，却想当然地处理问题。真正高明的领导者首先应当“知道什么是自己不知道的”。 ERP虽然搞了几十年，但是，对于一个具体的制造企业来说，往往还是新生事物。在一般的制造企业中，即使是企业的高层领导，由多少是对ERP有着深刻理解的?恐怕很少!也许大家可以辩称：不知道ERP也没有关系，可以委任或者花钱聘请真正懂ERP的专家来做。真是这样吗?有些事的确是可以花钱请人代劳的，如请人帮助洗车，洗衣服。但念书呢?吃饭呢?花钱请人代劳吗?ERP不是一种靠数据处理就可以成功的管理体系，要把一个ERP系统变成自己的系统，必须亲自去做。单纯地依靠聘请顾问和专家来做是不行的。ERP系统是企业高层领导决策和管理企业的工具，有好的工具而不去用，实在也是很可惜的。因此，如果企业高层领导对ERP项目的态度如上面所列举的那样，那么，搞ERP就是浪费金钱了。
[ 责任编辑：刘军 ]
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