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[致富经]江期胜：为爱创业穷小伙打拼4年赚千万
日　来源：cctv7中央七套官网　作者：致富经　&
内容摘要：江期胜要创业是因为爱情。上大学时他爱上了一位女孩，但是女孩的家人却非常反对，因为出身农村的江期胜家境非常贫困，大学学费全是借来的。开始创业，最艰难的时候，江期胜１元钱的公交车也舍不得坐，甚至饿晕倒在房间里。创业4年后，他的企业年销售额超过了6000万元。
[致富经]穷小伙为爱创业变男神()　　视频转自：CCTV7央视七套致富经官网
大学生：&男神，男神，男神，男神，男神。&
在江西省南昌市的一所大学里，这个叫江期胜的男孩一出现，就引起了女大学生们的尖叫，得知他要来学校搞活动，很多人都是提前来到现场等候，就为了能见江期胜一面。
大学生：&王子好帅，好喜欢他，我今天下午就特意来看他的，然后等了好久，今天他一来我就过来了。
江期胜到底是什么人？为什么会有这么高的人气呢？
大学生：&王子，王子，王子，王子，王子，王子。&
大学生：&王子好帅，我好喜欢王子。在一起，在一起。&
其实江期胜是一名创业者，跳舞只是为今天的活动热场，他1986年出生，2010年开始创业，短短４年后，年销售额就超过6000万元。创业有成加上年轻，江期胜被当地很多大学生奉为偶像，称作男神。
今天男神是来寻找美女的，而且是要现场报名，现场化妆评比，这让在场的人都非常兴奋。
江期胜：&现在由我们的公众，选出你心目中觉得，哪个妆化得最好的女神，化妆品一会有可能让你们带走。&
大学生：&妹子能带走吗。&
记者：&你说什么。&
大学生：&妹子能带走吗。&
记者：&你这要求太多了。&
江期胜：&好，妹子我允许有可能带走，好不好。&
江期胜：&现在激动人心的时刻已经到了，选出你心中的女神，我们开始站队！
站队了，选手不转身，选手不转身。我们选择3号选手这么多人，恭喜３号选手。&
像这样寻找美女的活动，江期胜经常举办，他告诉记者，美女和他的财富有着重要关系，如果没有美女，他就不可能成为今天的男神。
江期胜：&叫我男神，叫我王子，但是他不知道，男神跟王子的背后，有多么心酸，其实之前我是一个纯屌丝，我５元钱的盒饭都吃不起，１元钱的公交车，钱我要省掉，甚至我不知道下一顿的饭是在哪里。&
记者：&你当时就住这里。&
江期胜：&对，住这里。&
江期胜出生在江西九江一个偏远农村，2005年考上大学来到南昌市，2010年他白手起家开始创业，当时没钱租房子，就借住在亲戚的这间小屋里，最艰难的时候，他５元钱一份的盒饭都买不起，甚至饿晕倒在房间里。
然而创业仅仅4年，江期胜就打造出一家年销售额6000万元的企业，成为江西省的大学生创业典型，这让很多人觉得太不可思议了。
大学同学：&屌丝逆袭。&
记者：&为什么这么说。&
大学同学：&如果是你刚开学的时候你看到他，你肯定觉得，现在这个人不可能是他，这不可能在他身上实现。&
记者：&现在羡慕他吗。&
大学同学：&我更羡慕他老婆。就在你身边，而且离你非常近的一个同学是这样的，看到他就作为一个例子，榜样这种，你看他没有放弃，他可以走到今天，离自己的梦想这么近，如果你自己也去坚持，也可以像他一样，就会有这种作用可以激励自己。&
采访中，江期胜经常像这样手舞足蹈，眼前的这个年轻人，究竟是怎样实现财富和人生逆袭的呢？
江期胜：&浪迹天涯笑开怀，你是我的小妹妹。&
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图片文章：十二年创业失败3次，亏空近千万，从头再来，仅仅4年把企业估值做到近20亿_创业那些坑_传送门
十二年创业失败3次，亏空近千万，从头再来，仅仅4年把企业估值做到近20亿
（优客逸家创始人、CEO 刘翔）【创业那些坑】主编：老坑爹。十六年四次创业，呛过很多水、掉过很多坑，凭着一路摸爬滚打历练出的数据感、体系性思维、运营能力，仅仅4年，优客逸家（联想控股旗下君联资本所投企业）就做到估值近20亿的规模。优客逸家创始人、CEO刘翔有着怎么样的创业心得呢？老坑爹为大家带来他的创业故事。刘翔的创业足迹2000年-2002年（第一次创业）在校期间，做针对秦皇岛的旅游预订网站2003年-2005年（第二次创业）做旅游行业比价搜索网站——优客2006年-2009年（第三次创业）真人CS项目及硬件设备研发生产2012年-至今（第四次创业）创办优客逸家前三次创业，我掉进很多坑创业这十几年，我呛过很多水，掉进过很多坑，积累了很多经验与教训。1998年，我离开家乡重庆到秦皇岛上大学，就读燕山大学的旅游管理专业。2000年，我拉着一个学计算机的师弟开始做针对秦皇岛的旅游预订网站。凭着对旅游业务和互联网的熟悉，很快在秦皇岛做到当地市场第一。经过两年多的探索，我发现基于本地的旅游预订服务体系，可以与集中式运营的携程、艺龙们，在非标非单品领域形成差异化竞争优势。2002年大学毕业后，我想去春秋国旅做这样的尝试。那时他们在全国拥有31家全资子公司，本地化服务体系健全。可是事情并不顺利。春秋内部当时还有些部门之间的协调问题需要解决，年轻气盛的我等不及，只待了一个多月就离开了。我开始思考别的出路，尝试先从旅游信息服务切入。当时我英语不好，不知道国外已经有了先行者。除了比价，我还提供特色内容，把来自旅游者的鲜活信息做结构化聚合然后重构。事实上，这样的结构化攻略社区就是后来的蚂蜂窝。不过我是在2003年想到的。我的网站叫优客。接下来的三年成为我人生中最难熬、也是成长最快的时光。公司只有我和一个负责搞开发的计算机系校友。我的搭档负责写代码、做开发，另一位校友以项目方式参与帮我们做页面视觉设计。其它诸如网站策划、需求分析、原型设计、内容填充、网站测试、推广运营等，都由我自己负责。做比价搜索很烧钱，那一点广告收入是杯水车薪。我自己更偏向跟专业的VC合作，但我做的事情处于比较早期的阶段，个人和团队也偏弱，所以VC们一直处于观望中。2005年，去哪儿和酷讯冒了出来。坦率地讲，那时去哪儿的团队比优客强，观望我的VC又一直没有谈成，到2006年市场的窗口期就这么过去了。反思这段经历，我的总结是：1. 现金流对一家公司至关重要，商业模式要足够简单。2. 客观的自我认知定位，清楚自己的优劣势。3. 如果没有与之匹配的整合掌控资源的能力，再好的机会都不会属于你。2005年，机缘巧合，我跟原来旅游电子商务论坛的两位朋友一起投资了真人CS。那时这个游戏形式刚兴起，我们打造了“镭战”概念来包装这个活动，第一个月就盈利，并且很快成为行业标杆，在全国六座城市开展连锁。当时在京的世界500强，一多半都是我们的客户。但我们的发展目标并不仅仅是做一家俱乐部，而是打造一个融合软硬件技术、可以线上线下互动的真人实境游戏梦工厂。所以研发设备成为我们的发展关键，经朋友介绍，我们找到武汉一家硬件厂商成立合资公司，对方负责研发实施，我们提供产品原型方案和资金。遗憾的是，一年之后，对方背信弃义独吞了全部研发成果另立门户。被合资方背叛后，接踵而来的是合伙人分家和2008年金融危机爆发。我们没有应对金融危机的经验，结果是持续赔钱——我又回到了原点。现在我的总结是：1. 选对项目方向很重要。消费频次和客单价双低导致的有限市场规模，无法孕育大企业。2. 可复制、有门槛，是保障连锁发展的关键前提。3. 选择有共同价值观和理念、优势互补、遵守规则的合伙人。第四次创业，选择房屋租赁2011年初，之前旅游电子商务论坛的老友、中国入境游电商的泰斗人物殷振华，邀我去成都定居共同创业。我们做了十几年旅游电商，还是希望能尽量选择自己熟悉的领域再次创业。房屋租赁是一门现金流非常好的预收款生意，可以相对快速地回笼资金、扩大规模、滚动发展。这种以房屋租赁为载体的“类金融”触动了我。我对北京、上海和成都的二房东们做了走访考察，发现他们有一些共同的问题：1. 从业者的文化素质偏低，没有信息化管理，经营重心停留在销售和利润最大化上。2. 虽然不少人手里已拥有上千间房源，但是产品没有标准化，没有附加服务，更没有自己的品牌。这类模式，消费者的租住体验糟糕，二房东们无法扩大规模，同时，市场上还有太多闲置房产，没有专业机构去协助房东全程打理，提供真正靠谱的服务。而上述问题，恰恰都是我所擅长的能去解决的。很快，我们在成都创立了优客逸家，开始了新的探索：打造面向房东的不动产增值管理服务商，面向租客的轻时尚长租连锁公寓。我们通过中介、开发商和物业公司渠道与房东洽谈，获得五年的房屋租赁托管权，对房屋进行统一的设计装修后出租，用保底或分账的模式与房东分享租金收益。在招租和租后环节，我们提供从图文包装发布、租客带看筛选到房屋保洁维修，再到水电气费的垫付代缴等全程服务，改善了租住体验，使租客愿意为此多支付租金。在产品层面，我们的目标是提供的房子要舒适整洁，家具齐全，有设计感，符合年轻人的调性和支付能力。优客逸家现在跟银行合作，提供还款担保并承担相关手续费，让租客凭身份证就可以轻松办理信用卡年付租金贷款，实现分期月付房租。这个举措在减轻客户付款压力的同时，让公司获得了银行的租金贴现，可以迅速回笼资金加快发展。作为合作方的银行，也收获了大量潜力优质的年轻信用卡用户，还能获得稳定丰厚的租金贷款收益。在实际的运营中，这个项目涉及到的链条很长，从收房谈判、签约、设计、装修、招租、租后管理，任何一个环节没有抓好都会导致效率拉低、收益损失。因此，是否具备高效精细化运营能力，成为项目成败的关键。找VC不难，要先练好内功优客逸家最初的启动资金只有60万，我们跌跌撞撞坚持了一年，做出了80间房子。2013年1月，我们获得了源渡创投300万人民币的天使投资，2013年9月再次弹尽粮绝。这时，之前一直有接触的君联资本主动提出了投资意愿，并且快速达成合作，向优客逸家投入了400万美金。还有两家VC想投优客逸家，因为对君联“知人、知道”投资理念的认同，我毫不犹豫地选择了君联资本。联想控股在柳总的带领下，是一家充满正气、受人尊敬的公司，这与我所追求的价值观非常一致。选投资机构，和选择创业伙伴一样，价值观趋同非常重要，未来更容易建立信任，减少很多不必要的沟通协调成本。跟君联签完A轮投资协议后，某国内金融机构旗下的创投公司也联系到我们，表达了投资意愿。性情直爽的我很开放地跟对方交流了项目思路和运营情况，并把商业计划书发给了对方，建议他们下轮再投。可他们等不及拿着资料转身找人在上海做了一家类似的公司。不是所有VC都讲职业道德的。尤其到了B轮融资阶段，你需要接触大量VC，在他们面前“脱光衣服”。所以，你和竞争对手之间其实没有秘密可言。建立好的企业文化，练好内功，持续打造公司核心竞争力才是关键。降维攻击传统“二房东”我是用60万元，在一座陌生城市，一个陌生领域，一个链条超长的项目上熬一年的人。我需要分辨轻重缓急，把所有的资源放到刀刃上。在经营发展策略方面，我给优客逸家定了产品标准化、服务品牌化、居住社交化三张牌，按顺序一次打一张。第一张牌只打产品标准化，房子舒适整洁，精装全配，一下就比原来市场上的房子高出一等；然后是服务品牌化，提供规范、保证体验的服务。既帮租户改善居住体验，又帮房东管理好房产。同时，逐渐引导改变房屋租赁行业的游戏规则，让租后服务变成租房标配，那些传统二房东和小公司将被迫开始提供服务，并且因为不具备IT应用能力而陷入运营泥潭。第三张牌是居住社交化，它将是我们产品体验的一部分，并且在未来会衍生出更多令人兴奋的新业务模式。从业务层面看，优客是三个不同类型的公司（中介、装修、物业管理），我们把三种公司ERP都融合进来，并且完全打通。我不觉得在中国类似的系统中有比优客逸家更复杂的。从收房评估、设计装修、出租带看、租后管理，一套房子有近300个状态节点。单开发完成后的部署实施，就耗费了将近一年时间。我们的系统已经很接近我的理想状态了。我们把这一套用到很low的二房东生意里，杀伤力非常强，就像《三体》里的降维攻击，我现在干的就是这个事。有很多年轻的互联网创业者找到我，说这个项目很好，自己也想做。我以朋友的身份劝他们，如果没有强大的运营能力，不要做，绝对会陷进去。有的项目看起来是非常好的机会，但它不属于你，因为你没有匹配的资源和能力，不能建立起有效的壁垒，你就不要去玩它。版权声明：文章来源：《创业家》杂志，内容有删减。创业那些坑编辑转载的文章，文章仅代表作者个人观点，如需转载，请及时联系老坑爹（微信：zdy）。感谢支持，侵权必究！推荐一个完全原创的公众号创日报（chuangribao）：反无趣，反鸡汤，反水文！为创始人打通商业、人性任督二脉。
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3月11日 19:01
创业那些坑 最新文章本文是【私董会】之公开课上部分适合公开的干货整理。根据周亚辉的&人的进步取决于接受信息的质量和数量&理论，IDG君愈发感到为创业者撬开大牛嘴巴的重要性。所谓听君一席话，胜读十年书，你日思夜想不得其解的问题，其实大牛早已总结成创业经验和教训&&【IDG资本私董会】就是一个你可以近距离对话大牛、与大牛做朋友的平台，私董会报名方法在文章最后哦。广告只打一遍，以下是90分钟内鼓掌20多次的公开课实录。001组教练 周亚辉 | 观点创业是&一招鲜&在中国创业，从过去十几年的历史可以看到，最重要的是&一招鲜&&& 你只要掌握一个大招就牛了，换句话说就是单点突破 。这个大招是什么呢？我总结下来，就是 市场上最牛的团队组建能力 。当然在其他方面你可能也牛一点，战略、销售、产品做得好一些。但是整体来说，最重要的还是团队要牛逼。我们将这个拆解一下，分两个纬度看：首先自己要牛逼。你到一个，可以去看看公司拿股份拿得多的人牛不牛逼（不牛逼赶紧撤）。而自己牛逼就是完全靠积累了，这件事不是短时间能够上来的，那样完全不靠谱。最后我在看Google的书， Google从不相信培训能让人进步 ，所以它一开始一定要找最牛逼的人。我一直苦恼这么多年我们做培训做得很差，想花精力做但总觉得性价比很低效果也不好，看到这本书就明白了，培训就没有做得好的，Google根本不相信培训能让人进步。分享一个例子。之前我们公司核心管理层的进步都很慢，想办法做针对性的各种培训还是很慢，后来干脆把他们送去读中欧EMBA、长江EMBA，发现这样比自己内部搞好很多。很重要一点就是他能够在过程中获取全新的、高质量的信息。我一直在内部讲，人不是不能进步的。 人进步最主要取决于什么呢？取决于你吸收信息的数量和质量，这是最重要的。 信息超高质量其实就变成情报了，不是普通能获取到的，得花钱买。信息不单单是数据，还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊一下，突然对某个东西有很多感悟，这也是信息。四年结束战斗创业怎么让自己变得牛逼？其实现在的人创业都希望最长不超过四年就要成功，超过四年就太长了。我总结十几年创业经历， 一个组织四到五年一定要换一波人，你不想主动换这个组织都会自动换的 ，因为员工觉得干四五年还不成功，赶紧打自己算盘溜了。所以我强烈建议，创业的时候一定想着四年结束战斗，除非特别好的项目会值得all-in，否则世界变得太快。如果四年之内不能结束战斗，我觉得fast failure也不是丢脸的事情，俗话说早死早超生。举个例子。陌陌，最初是靠异性交友起来的，后来想把这个定位逐渐淡化，做一套所谓移动版的贴吧。于是就碰上了最近冒很快的一个APP&探探&。为什么很多人用探探？陌陌上约不到异性，自然跑到探探上去了，这个变化多快？陌陌刚也就两年吧，马上就面临新的冲击了。其实刚才我讲的是悖论，人的成长要三到四年才能上一个新台阶，这个过程怎么让自己提高？这其实就是方法论的问题了。自己想想，系统化各个纬度梳理一下，都会有很多好的方法。不过话说回来，对于自身成长来说，我觉得勤奋是最重要的。人性是懒惰的，你自己回顾一下读书时候，老师在课堂上列了十本课外书让大家去读，能有几个同学真正全部按照老师的要求读完呢？概率非常低。还有你发现为什么美容美发健身那些充值卡消费卡是门好生意呢？就是因为利用人懒惰的特点，不管什么卡，最后平均下来20%是死钱，挣的就是这个。所以对于自己成长来说，定一个可行的成长目标，你真的一二三能做到，这是对自己最大的挑战。千万不要给自己定太过高的目标，因为绝大多数人都坚持不了，开始挺兴奋的，后面坚持不了半途而废。这是一个节奏感的问题，人的成长和企业发展中节奏感都是非常重要的因素。找市场上最好的人牛逼团队的第二点，你要找牛逼的小伙伴，这样这个公司基本就成了。所以我认为做一个企业，其他不要太差，都打60分，只要有特别牛逼的团队，成功的把握基本在80%以上。中最关键的因素是什么？对一个人的判断不是主观意志决定的，很多人判断能力是偏低的，当你看到更牛逼的人，你会发现之前找的那个CTO水平很差。所以最重要的一点，是你的竞争环境。 你要以人才市场作为一个标杆，找到这里面最牛逼的人 。做小米为什么成功？成功绝对不在于你多牛逼而在于你对手有多烂。小米成功因为雷军找的所有的合作伙伴，都是在中国人才市场里最顶尖的那一拨人，他不成功是很难的事情。我也犯过错，总结起来就是评判都是以自己主观为准，这人不错，很好，但是会发现其他公司找的同样岗位的人，比我找的这个人还牛逼，就把这个人PK掉了。所以你一定要在这方面系统化梳理一下，一个你想做的市场，或者说是一个还没有起来的市场。比如说2008年做网游，全中国没人做，那你就要把市场放大一点，对比整个游戏行业。再比如做硬件，可能是很细分的一种，那你就要结合整个智能硬件的环境去看。你可以把这个市场里所有可能是潜在对手的公司，这个位置的人都了解一下，比如说CTO，这样赢的可能性才大。创业必须知道的事在今天创业，有几点是比较重要的。1、 创业绝大多数是会死掉的 。你融到天使、从A轮融到B轮没什么用，很多企业会死在C轮、D轮，太常见了。所以你要出来创业，一定想清楚，认真评估当中的风险与机会。2、 创业对资金的需求 。总的来说，现在比以往创业消耗的资金要大得多、快得多。我一个朋友把所有线上爆发性很强的行业叫做&黄赌毒行业&，比如视频直播之类的，一不小心屌丝逆袭了，三个月就月收入从0到3000万了。爆发性很强的行业对资金需求是相对很小的。但是除此以外其他的，&互联网+&正在向其他各种行业渗透，那种领域线条太长了。纯线上行业为什么能够爆发？因为链条短，你只要看准那个支点，狠狠一踩，翘翘板就起来了。其他行业就不是翘翘板了，对资金消耗太大了，所以在这种前提下没有3000万别去干。3、 找团队就像炒股票 。对人的评判是动态的评判，不仅要看过去还要看未来，更要看现在的状态。因为你不是要买IBM的股票，而是要买Facebook，要找潜力股。有些人背景可能很好，但是已经老了。比如创业找我做肯定不划算，因为背景好，肯定贵，但是人老了已经没那个动力了。所以创业找40岁以上的，甚至35岁的人都困难，人到一定年纪以后，他能够发挥价值的东西更多是network，但是一个公司不能都是做network的人。总之我总结自己创业的法则，不管做任何项目开始创业，单点突破我一定是选择&人&这件事。002组教练
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，只要某一点触动了，他就愿意买，千万不要说给一个用户提供一系列的价值。这些切割完后，企业就定位了销售方向。第三，建设营销体系，要把营销工业化。我经常跟团队讲，要让大专毕业生跟一个博士生，卖产品的效益基本相当，这样才是成功的。如果每个公司都要CEO去卖产品，那CEO岂不是累死了。 CEO要做的更多是把销售逻辑、标准话术、流程，以及标准的合理区间设计好 。让公司的销售员拿到一套相对标准的方案，达到平均60分的销售能力，让有天赋的人达到八九十分，这样整个团队的效率就会非常高，关键是这样可以复制。效率稳定下来，像做软件一样不断迭代不断扩大。所以像To B上千人的团队一定是这种方法，扩大一个团队，稳定下来达到目标效率，再扩张&&一步一步迭代。当然回到原点讲，卖东西千万不要追求所谓的数，我曾经在西安遇到一个老板卖增高鞋垫的，那是个卖东西的超级牛人，他说给我一坨狗屎我也能卖出去。但是我觉得 用数卖东西做不大，得找到用户真正的价值诉求，永远围绕价值 。你的产品创造什么价值，用户本身的价值诉求在哪里，两者产生共振，结合在一块，这就简单了。Q2：在企业成立两三年后，发现产品定位不符合用户刚需，这时候该怎么转型？另外，初创阶段公司可能对公司战略、产品定位都没有想得太清楚，创始人认为可以通过不断迭代，最终让产品迎合用户需要。到底&跑得快&重要还是&看得准&更重要？周亚辉：你问这样的情况怎么转型，我自己是主张 如果失败了就散伙，尽量先把所有的成本都归于零 。CEO为什么值钱？拿那么多股份？因为他选择方向了，而且在这个过程中做了各种决策。世界上难的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不难，比如难的东西需要科学家，而不是一堆工程师。你失败就失败，当然如果你的团队很牛逼，那就把十个人留下，各自放假，你 花三个月时间想下面的方向，然后重新组织 。要知道现在的年轻人对股权都是很敏感的，跟美国越来越靠近。都会想清楚负责哪块应该拿多少股权，算得很清楚。第一个进去的工程师能拿多少，第一百个能拿多少，有相关的社会化标准，越来越清晰。试想如果一个团队失败了，做新的方向，这时候需要的角色可能会有很多变化，比如原来的CTO不适合做CTO了。除非这个人学习能力很强，否则就需要重新找人。如果不是解散重来的话，原来CTO股份还放在那，新人怎么办？最后都是矛盾重重，所以我主张是最干脆还是散伙，重新再组织。第二个问题，答案肯定是&看得准&更重要。做投资也好，做企业也好， 选择战场的能力是所有能力里面最难的 。能够看得准，节奏感好一点，有时候做快也不是好事情。举个例子，在苹果之前有N多人做过各种智能机，我买过好多，惠普之类的，但没有一个能做成功。苹果出来之后，小米跟着去做智能手机反而做成了。小米找的就是做&中国的安卓&这么一个品牌定位。就我自己的经验来说，选择战场其实有个简单的判断方法，尤其To C的这些业务，你想一想这个东西会不会在心里留下一个词的定位，能不能占据你心智的位置？ 如果你自己都不能用一句话把产品形态说清楚，那我觉得这个方向是很危险的，太复杂的东西往往不能够赢得用户 。另外，关于定位，我觉得最好是之前没人做过的。现在创业成功，尤其对于没有资源的年轻创业者来说，选择别人做过的方向要想成功太难了。年轻人和我这样年纪大的人，创业的思路完全不一样。我自己基本上不会做新的东西，我肯定看哪个东西要冒头了，我就压进去砸，给它按掉。罗旭：我补充一点，&看得准&固然重要，还有&执行力&也很重要。 很多团队看不清的原因其实是执行力不到位 ，因为哪怕是错的，如果一直做到位、执行力强的话也能及时知道错的地方（快速试错）。举个例子，比如说京东做全品类，执行力很强，凡客后来也想做全品类但没做成，那你说做全品类到底是对是错？没有对错，执行力问题。 所以有时候靠谱的人会把一些不靠谱的事做成，而有时靠谱的事会被一群不靠谱的人做败。这跟人有很大关系 。Q3：公司的业务整体增长很快，团队跟着也会越来越大，这时候新来的高管会分摊掉之前高管的职责和职务。有什么好的方式可以比较平滑地让他们加入，避免产生内耗吗？罗旭：在新京报的时候，我们曾经两个月招了2000人，公司一定会面临这个问题。这方面需要做好几点。第一， CEO一开始就要给大家灌输人才理念 。看到牛人你要很兴奋把他招来，要有很强大的内心，千万不要找比你差的人。所以找比你强的人跟你一起做事，这是大家需要认可的。第二，你要 有一套比较好的机制 ，内部的人才要有60%-70%的成长空间和可能性。创业最开始你肯定得找歪瓜裂枣，这没办法的。一定得做迭代，最开始你就要跟他们讲清楚，你们要自己成长，而且还要找人不断迭代。第三，我的经验是 团队内要充分轮岗 。千万别出现这个地方缺了谁就不转的情况。有时候这个人最开始是李逵，后来就成李鬼了，所以千万不要有地盘的意识，否则谁来了都插不进去。像我们每年1月1号会准时轮岗，洗一把牌，大家习惯了也就欣然接受。关于招牛人我再展开一下。牛人来首先要认同， 他要认同公司未来的愿景、战略，还有公司文化和一些基础机制 。所以像我们挖牛人，我告诉他首先你肯定得自己干活，你得写代码，因为我是创业公司，不请张嘴说话不干活的人。当然我们也错过了很多这样的人，他会说我不来干这个事，必须下面有人干。那只能说明这个人还没到来你公司的时候。现在我也会请很多只张嘴不干活的人，因为我有这个能力了，他也能发挥自己的价值和作用。所以请牛人，对公司现阶段的文化机制认同也非常重要。请牛人要有长跑的准备。我有个值得分享的经验是，公司想要挖的人，&到点就到&。什么意思呢？未来公司一到两年想要什么样的人，我心中是有数的，我会找IDG帮我引荐人才，但那个人不是马上挖他，现在挖不动。所以我就学习，请他做顾问，花点小钱也行，我会带着团队跟他交流、沟通，请教他。其实我更多是想告诉他，我的公司在变化，告诉他我今天讲的这个故事几个月后就变成真的了。这样他听着也会有感觉，他也很兴奋，最终某一天时机成熟的时候，就愿意加入。举个真实的例子。我们当时通过IDG找了好几个CTO的备选人，还做了技术DD。我见现任CTO的时候就说我不懂，得天天泡着你。他说没问题，有什么问题就说。我那时每个月有时间就跑一趟，定期飞到深圳去请他吃饭，跟他说上个月说的事这个月已经实现了。这样我们之间就形成了共识，而且不仅是跟我，还跟我的团队达成共识了。后来我们拿了一轮关键的融资，当天晚上我就写了一封很长的邮件给他，说哥们儿你得帮我，我拿了很多钱，你要不来我公司肯定就死定了。他考虑了半天说，来你们这里挺好玩的，我愿意来。我除了给他股权外，工资、待遇全部按创始团队来，但其实这并不重要，他说我喜欢这帮人，愿意在一起干。就这样， 我们用长跑的方式，基本上想挖的人，到点就能到，来的时候几乎都是零摩擦 。每个时期需要什么样的人，一定是准时，来早不行，没钱养，来晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有长跑的周期，提前做人才战略布局，不能等你要人的时候再去找人，这样风险是巨大的。因为来了之后会产生摩擦，彼此的理解、风格、融合度，以及对团队的伤害都会蛮大。Q4：第一个问题想问罗总，如何快速提升公司的品牌形象？第二个问题想问周总，如何在红海市场中寻找创业产品的方向？罗旭：这个其实真没什么技巧。最大限度地把用户服务好， 形成好的口碑，产品和用户就是品牌最好的代言人 ，其他东西都是假的。虽然有很多媒体宣传纷享销客，但前提是你的产品真的好，用户真的觉得你好。我们有个理念是&服务即销售&， 最好的服务就是最好的销售 。营销是一个笑脸形状的服务，一个弧形，ABC三个点，最高点A、B两点分别是产品和用户，低点C点是销售，所以销售其实在下面做支撑的。你的产品可以带来用户，你的用户也会带来用户，但 前提是产品可以解决问题，还有你的用户体量足够好，真的非常满意形成口碑效应。互联网时代就是口碑时代，粉丝经济时代 。 围绕这个做To B就是客户成功管理。周亚辉：你问红海里如何寻找方向，但我不知道你们团队有多强？我的意思就是，说实话 如果团队不强的话我不建议在红海里寻找方向 （红海里寻找方向是留给我这种人干的）。你得有足够的资源、经验，条件太多了，所以不太团队做。我觉得中国未来的创业会很像美国，年轻的创业团队不会再跟风了，那样成功的几率很低。年轻人会去做创新，哪怕是稍微有那么一点点差异化，或者人群的定位有一点点不同。你看中国投A轮的主流基金也就那么十几家，每个基金投一家创业公司，以后不会在这个领域同一方向再投一家了，所以同质化创业的失败概率会很大。所以我不主张你的团队在红海里杀，太难了。我自己对于过去的一些决策都非常后悔，当时非觉得自己牛逼，要去红海里闯一闯，最后虽然闯得也没赔钱，可能还挣了一点小钱，但对我来说很亏，浪费了机会成本和时间成本。但有一个办法， 能在红海里闯出一条路子的，就是找大腿抱 。中国的大公司总是什么业务都想做，所以你如果能让他控股你，你也不当大股东，就要一点股份，能挣一点钱，你帮他做这块业务，这个机会是存在的。这是一个很巧妙的方法。罗旭：关于红海的话题我补充一点。 竞争会产生趋同，任何行业都会越长越像，而创新的核心是制造差异 。进入红海行业之后，你要想杀出来，核心是如何在用户心智、产品，以及价值创造上产生新的差异。但这个差异的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到红利后，又会到一个红海。比如汽车行业，福特发明了T型车，又产生了Jeep、SUV、MPV，各种各样的细分，像树一样，不断分杈。最开始创新，跟随者来了后产生同质化，你又得不断创新，所以企业本身就是创新的过程。 一旦没有创新能力了，这个行业就是红海，只要一直有创新能力，始终就在蓝海 。Q5：创业公司如何获取？以及O2O领域创业接下来一年怎么才能发展？罗旭：坦白讲这个事也没太大技巧，还是创始团队自己的判断。 第一明确自己的定位，第二，当你没有目标的时候，真的得靠自己的苦力 。 我在找种子用户的时候，其实我手上有做广告媒体时沉淀下来的客户。但是当我跟他们讲我要做SaaS的时候，他们说这事儿跟你没关系，劝我说算了，你要缺钱我们赞助你点钱可以。所以我最终是用最笨的办法&&扫楼，还真的扫出100个客户出来，他们会用我的产品。于是我去分析这100个客户，他们的行业分布，有什么特征，针对这个分析其他这样的客户可能在哪里，研究怎么去和他们产生接触。最开始的时候可能真的没有什么捷径，就是往前干。包括我自己，核心团队，现在公司做销售的一把手，扫楼这件事都是亲自扫了三个月。真就是沿着大街写字楼扫。把100个客户扫出来之后，分析是很重要的，不能傻扫一辈子。其实最后干到100个样本不够就200、500，干到500个你发现这事情还是不靠谱那就放弃吧。周亚辉：绝大多数人都是贪快的，所以他会接受不了种子。找种子用户过程就是冷启动强运营，这个过程很长，不仅ToB业务需要种子，做社区的也是。我们以前做类似海外YY的产品，当时节奏感很清晰。但是你会发现这种产品，一上来如果打广告绝对一个死，怎么打怎么死。没有种子用户，小社团去组织产品，永远起不来。 所以一定要认真培养种子用户，并且要让种子用户覆盖更多用户 。我们花了大概六个月时间完成的冷启动，真的是很辛苦，日活从几个人到几百人到几千人到一万人。我们定好有一万个活跃用户的时候，就在港澳台砸一把电视广告。后来跟我们的预测一样，五天时间电视广告后，活跃用户从一万涨到60万。一个好的，好的CEO，好的团队，对于种子用户的重视是至关重要的。但是种子用户怎么来？没有诀窍，有几个方式。第一，你自己一个一个找，到处找。当时我们就是找了台湾原来用YY的那些用户，说在台湾现在有一个更local的产品，把这些用户真的是一个一个搬过来。等我们做巴西版的时候，稍微有点钱了，会直接找一些意见领袖，给他钱，让他带着人进入。所以我觉得种子用户这块大家可以多花一点功夫， 找一个以前做过这种强运营冷启动的运营经理 ，基本上能搞清楚。关于O2O行业，我自己觉得有两点可以分享的。1、如果是网络效应不那么强的O2O，如果不是， 砸钱没多大用，需要耐着性子去运营 。你会经过比较长时间的启动过程，这不是黄赌毒行业，不像纯线上容易爆发的业务。O2O的业务链条长，又有很多线上线下结合的，要慢慢搞，不要追求过高。每类业务都有自己的发展节奏，脱离了这个节奏，想加速，我觉得都是吹牛逼、性价比极低。这种行为在资本过剩的年代还可以搞一搞（但现在就算了吧）。今天来看的话，每年有50%-100%的增长很好了。你要想清楚， 正常的创业都是四年周期的话，O2O起码做八年准备 。2、还有一点我极不看好：除非水平特别高，否则做O2O这个行业，团队里没有传统经验的人，我觉得太危险了。除非真的是创业老手（比如像我这样水平的人可以搞一搞），否则我觉得挺难的。P.S. 粗略估计，本文关于老周的分享实录大概省略了上百个&卧槽&。 我们在现场看到各位CXO的参与度都很高，有的还勤奋地做了分享笔记，正如老周说的，勤奋是自身成长最重要的因素&&Moka创始人赵欧伦跟我们分享了他在IDG资本私董会上的收获：1. 创业讲求单点突破。2.如果选择单点突破的话，选择团队/人才作为突破点，胜率最高。3.竞争导致趋同，创新制造差异。 企业的本质，就是不断的创新。企业只要能不断的创新，那你就永远在蓝海中。4. 人是可以不断成长的，每个成长周期往往在3-4年。每年如果定下来123，并且真的去执行，你一定可以成长。不要给自己定太高的目标，容易半途而废。5. 培训没卵用，人的成长需要时间积淀。笔记里还有很多分享的细节。但我觉得最有战略价值的是这些点。总体感受非常好，很感谢你们组织这样的活动。关于【IDG资本私董会】【IDG资本私董会】是IDG资本投后团队推出的平台化营运组织，按期开展。核心是以&小组+教练制&模式运行。小组成员报名采取公开招募的方式，教练将邀请业界有过成功创业经历同时非常有助人为乐精神，愿意跟小组一起成长的CEO担任。【IDG资本私董会】公开课是【IDG资本私董会】的前序， 通过公开报名的方式邀请适合参加此次活动的人群，在教练的带领下现场模拟私董会。被邀请参加私董会公开课会的报名者将加大入选【IDG资本私董会】小组成员的几率，形成稳定长期的组织，在教练的带动下跟小组成员进行深度探讨研究，一对一的辅导。私董会报名方式： 请将最新的个人简历、（如果有）发送到
报名成功者将会收到短信通知。本文来自IDG资本（微信号： idg_capital），转载请注明来源
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