装修防止被坑
带你走近如何做预算的小世界装修防止被坑
带你走近如何做预算的小世界DIY家居百家号装修预算是装修公司和业主签订承包合同、拔付工程款和工程结算的依据；是业主编制计划、实行经济核算的依据，很多新婚的小夫妻开始装修自己的新房的时候由于没经验，怕被坑，往往陷入死循环，下面小编为大家讲解如何考虑装修预算，做个初步的了解，使大家最快的成为半个内行。步骤/方法1．工艺做法　　很多装饰公司给消费者的预算书上，只有简单的项目名称、材料品种、价格和数量，而没有关键的工艺做法。您要要求设计师在预算书中加入工艺做法， 或对预算中每个项目的工艺做法做详细说明。因为具体的施工工艺和工序，直接关系到家庭装修的施工质量和造价。没有工艺做法的预算书，有很多的不确定因素， 会给今后的施工和验收带来很多后患，更会给少数不正规的装饰公司偷工减料、粗制滥造开了"方便之门"。2．面积测算　　做预算前，装修房屋的平面图是必须具备的。因为报价都是依据图纸中具体的尺寸、材料及工艺情况而制订的，图纸不准确的话，预算差别就很大。同学们最好自己先对房屋面积进行实地丈量，仔细核对，不要听信装潢公司丈量后报出的面积，同时将客厅、卧室、餐厅、厨房、卫生间等使用要求、设施要求在图纸上定下来，自己列出项目清单，再根据市场价格进行估算，得出预算。同学们在收到装潢公司提供的工程图和报价单后，一定要仔细阅读，要留意装修项目是否已全部列出，不能光看最后的总价。3．价格因素　　有很多消费者在选择装饰公司时，只比较预算书上的价格。哪家的报价最低，就让哪家来做。其实预算书上的价格，是和材料选择、工艺工序分不开的。 单纯比较价格、选择最低的装饰公司，往往会给您带来不可弥补的损失。您在考察预算书的报价时，一定要把材料的品牌、型号以及施工的工艺工序都考虑在内，才 能得出一个较为客观的评价。4．合理洽谈人工费用　　装修人工费因装修难度、工艺水平等差异而存在很大弹性，应视具体情况而定。对于包工不包料的装修，应该按料核价，比如做油漆工料同价、钉木线一元一米等等。其实，这种核算方式会让同学们面临不少风险，如果工人用料大手大脚，那么工费、料费也就会大涨。5．相关费用　　在预算书的最后，会有一些诸如"机械磨损费"等，属于不正常的收费。　　经过一番讨价还价之后，待您对预算书确定无误后，就可以和装饰公司签订一份家庭装饰工程合同书了E注意事项陷阱一　拉低某个单项的价格陷阱二　遗漏某些硬装修的主材陷阱三　模糊所选主材的品质、级别、规格陷阱四　偷换材料计量单位陷阱五　施工工艺含糊不清本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。DIY家居百家号最近更新：简介:家居DIY,我家风格我做主.作者最新文章相关文章怎么做量房预算_百度知道
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客户与设计师沟通完之后，就进了量房预算阶段，客户带设计师到新房内进行实地测量，对房屋的各个房间的长、宽、高以及门、窗、暖气的位置进行逐一测量,但要注意房屋的现况是对报价有影响的,同时，量房过程也是客户与设计师进行现场沟通的过程，设计师可根据实地情况提出一些合理化建议，与客户进行沟通，为以后设计方案的完整性做出了补充。 设计师根据客户的要求做好设计方案后就开始制定家装的概预算并作出报价单,用户最好要了解一下概预算及报价的注意事项,这样才好和设计师讨论方案的可行性，及各部位的施工工艺，然后再详细了解每一处施工的价格，并能自己判断报价是否合理,做到心中有数，为签订最终的装修合同提供保证。房屋现况对报价的影响装修户的住房状况，对装修施工报价也影响甚大，这主要包括： 地面：无论是水泥抹灰还是地砖的地面，都须注意其平整度，包括单间房屋的以及各个房间地面的平整度。平整度的优劣对于铺地砖或铺地板等装修施工单价有很大影响。墙面：墙面平整度要从三方面来度量，两面墙与地面或顶面所形成的立体角应顺直，二面墙之间的夹角要垂直，单面墙要平整、无起伏、无弯曲。这三方面与地面铺装以及墙面装修的施工单价有关。顶面：其平整度可参照地面要求。可用灯光试验来查看是否有较大阴影，以明确其平整度。门窗：主要查看门窗扇与柜之间横竖缝是否均匀及密实。厨卫：注意地面是否向地漏方向倾斜；地面防水状况如何；地面管道（上下水及煤、暖水管）周围的防水；墙体或顶面是否有局部裂缝，水迹及霉变；洁具上下水有无滴漏，下水是否通畅；现有洗脸池、坐便器、浴池、洗菜地、灶台等位置是否合理。装修概预算一、有关编制装饰工程概预算概述: 建筑装饰工程是建筑工程的重要组成部分，它包括内外装饰和设施。装饰工程应采用“定额量、市场价”，一次包定的方式来编制装饰工程的概预算。定额量：按设计图纸和概预算定额有关规定确定的主要材料使用量、人工工日。机械费：按定额的机械费所测定的系数，计算调整后的机械费。市场价：材料价格、工资单价，均按市场价计算。由定额量、市场价确定工程直接费，并由此计算企业经营费、利润、税金等，汇总计算出工程的总造价。二、装饰工程概预算的作用有：是建筑单位和施工企业招标、投标和评标的依据。是建筑单位和施工企业签订承包合同、拔付工程款和工程结算的依据。是施工企业编制计划、实行经济核算和考核经营成果的依据。三、装饰工程概预算编制依据、步骤及费用组成。1．编制依据：施工图纸，现行定额、单价、标准，装饰施工组织设计，预算手册和建筑材料手册，施工合同或协议。2．编制步骤：熟悉施工图纸；计算工程量； 计算工程直接费； 计取其它各项费用；校核；写编制说明、填写封面、装订成册。3．费用的组成：建筑装饰工程费用由工程直接费、企业经营费及其它费用组成。直接费：直接费包括人工费、材料费、施工机械使用费、现场管理费用及其它费用。企业经营费：是指企业经营管理层及建筑装饰管理部门，在经营中所发生的各项管理费用和财务费用。其它费用 ：主要有利润和税金等。量房报价装修公司收到用户的平面图之后，会由设计师亲自到现场度量及观察现场环境，研究用户的要求是否可行，并且获取现场设计灵感。初步选出一些材料样品介绍给用户，如果用户表示同意，设计师会进一步提供详细的工程图和逐项分列的报价单，这时用户要向装修公司提供准备采用的家具、设备资料，以便配合设计。 装修公司最后提供的图纸和报价单，应表达清楚每个部位的尺寸、做法、用料(包括品牌、型号)、价钱，例如，不能用笼统一句“厨房组合柜一套”来概括详细项目；如果有些组合柜是由许多小组合柜组成的，用户应清楚这些小组合柜的型号、尺寸、相关配件等内容。用户收到工程图和报价单后，一定要仔细阅读，查看您所要求的装修项目，装修公司是否已全部提供，有没有漏掉项目。往往许多用户，关心的只是最后一个总报价。假若这总报价并不包括用户需要的项目，那您将会受到经济损失。如果你不清楚这件家具做好后是什么样子，可要求装修公司提供该件家具的立体图。不明白要问，不合适要改，直到认为满意为止。由洽谈到设计完成，中小型住宅的设计时间通常需2至4周。装修报价应注意事项一、报价要能表示出每个项目的尺寸、做法、用料（包括品牌、型号或规格）、单价及总价。 必须提供详细的做法和材料及样板。 二、要留意所要求的装修项目是否漏报。三、报价单应包含什么？有的业主认为报价单就是报个价，看了报价单后先急忙与装饰公司讨价还价，争论不休。这种观点和做法是错误的。一份完美与合格的报价单绝对不是简单报个价，它至少要包括有：1、项目名称； 2、单价； 3、数量； 4、总价； 5、材料结构； 6、制造和安装工艺技术标准等。如果缺少以上6个方面之一，就不是一份合格与完整的报价单。 四、哪方面内容最重要？很多业主拿到报价单后首先要看的仅是价格一栏，报价低了就认为可以，报价高了就一个劲砍价。其实，这样做是错误的。如果价格没有与材料、制造或安装工艺技术标准结合在一起，或者说，报价单所报的价格没有注明所使用何种材料或有材料说明，但又没注明材料产地、规格、品种等等，该报价是一个虚数或是一个假价。所以，报价单中最重要的和最需关注的不是价格，而是“材料结构和制造安装工艺技术标准”一栏。五、报价单是否有水分 ？最简单的办法就是查看该报价单是否仅有价格说明，而没有应该注明的“材料结构和制作安装工艺技术标准”。以装修中最常见的衣柜制作项目为例，目前市场报价包工包料最高价为780元／m2，最低价为500余元／m2，差价有如此之大，其原因就在于制造工艺与使用材料的不同。有使用合资板的，有使用进口板的，在进口板中又分为台湾板、马来西亚板和印尼板。此外，夹板中又有夹层板和木芯板之分，两者又有较大的价格差别。如果忽视制造工艺技术标准，没有弄清该衣柜是用9厘、12厘、15厘板结构和使用什么品牌的油漆，油几遍油漆等，又怎么能弄清价格的水分程度呢？判断预算报价的合理性一、目前家装的收费标准有两种： 一种是根据北京市城乡建设委员会装饰工程预算定额收费。而另一种是根据中国建筑装饰协会制订的家庭装修工程参考价格收费，它采取的是综合报价将所有费用及利润等包括在内，不单项收费，目前家庭装饰市场多采用此方法。二、决定预算报价高低的几大因素：1.材料的规格、档次；2.房间设计功能；3.施工队伍的选择，施工队伍的资质的高低；4.施工条件的好坏远近；5.施工工艺的难易程度。有问题请咨询中国拼购网
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数学基础不要很多 主要是有空间想象能力和不怕麻烦的思想就够了预算有安装和土建的 安装的上手要快些 也容易学会安装多指管道类及设备类安装，范围很广，比较易懂。土建比较专业，也许需要学习一下才能明白什么叫散水。所以如果可能的话现学会安装预算后，再慢慢了解土建，就更容易一些，我就是这样的。 举例说明安装预算： 安装管线DN50 10m 定额单价5元 人工1元 材料2元 机械2元 那么合计就是50元，人工合10元，材料合20元，机械合20元。 安装取费是以人工费为基数取费的，（例如费率是1.5，那么用（人工费合计10*1.5+合价50）*1.17（税金）=76.05 这样就算出来了，这是简单的安装预算，土建就不举例子了，只不过取费是以人工+措施人工为基数取费的 我学预算时候是看定额，其实学预算主要是看懂定额，因为定额内有很多学问，例如套用钢结构与管廊的基价不一样，钢结构稍高一些，那么你如果遇到该套用时候你能否知道其中钢结构使用钢材损耗是多少呢，定额里都有，并且定额上都有施工工序可参考，再参考定额编制说明，再找一本师傅们做过的预算，参考自己的领悟是否正确，遇到问题及时解决，相信很快可以学会的 参考书籍很多类，因为造价预算很多专业，例如地方有地方的安装定额，石油有自己的石油定额 定额章节前面都有规定，这对于你做预算是很重要的，其实学预算就是能使用定额。定额的使用方法就需要自己去领悟定额了，怎么领悟呢，就找本预算参考，再对照定额章节说明就明白了，试试看，我是过来人 如果你学土建的话，最重要的就是会对土建图纸进行分析工作量，垫层多少立，C20砼多少立，钢筋重量都需要算，这些算法你可以去书店找本预算教程看看，一般里面都会讲到土建算量法 最后告诉你该看的书：定额及编制说明 ，建筑工程造价计算类图书最后说点 想考个预算员 培训下几百块就行 去当地的造价信息网看看最新的状况 但我建议你考取造价员这东西全国通用
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企业内控和预算/CPA收录于 编辑推荐 · 我在5000人以上的美资制造企业做了四年左右的预算工作，也是从一名菜鸟摸索，现在，终于有点体会，可以分享一下，全部是实战经验！！！也是干货！！！以我们工厂为例，我们的预算分成五大模块：销售预算（Revenue Projection）、固定资产投资预算 （Capex Forecast）、人工状态（HC Status）、盈利预算（P&L Forecast）和资金需求预算（Cash Forecast）。预算的起点是销售收入。职责分工和频率：1. 销售预算：由客户提供，由做销售支持的同事判断调整，基本上每个星期更新；2. 固定资产投资预算：由固定资产管理部门根据销售收入、生产计划和投资战略预估，每月更新一次；3. 员工招聘计划：由HC根据生产部门的生产计划以及其他部门的用工需求预估，每周更新一次；4.盈利预算：由财务部专人根据历史数据、销售预算、固定资产投资预算还有招聘计划更新，有每周、每月、每个季度和年度更新几种方式；5.资金需求预算：由财务部管理资金的人员根据以上四个预算以及目前的资金状况预估。我们每年都有一次全年的预算- Annual Operation Plan对一个企业来说，预算可以给管理层的决策提供参考，至关重要。我看到有回答说拿去年的数据改一下，这不是扯淡吗？我负责盈利预算，也就是所谓的P&L forecast。我们的财务系统是SAP系统，每条生产线都有独立的管理报表，管理报表包含的科目有销售收入、直接材料以及相关运费、直接人工和间接人工、折旧以及分摊到该生产线的制造费用、销售数量、固定资产原值、固定资产净值、固定资产投资和分配到该生产线的员工数。至于管理报表怎么跑出来，朋友们可以去看看制造业的SAP系统的FI模块和CO模块之间的逻辑关系。那么针对每个管理报表的科目，应该怎么预测呢？1.销售收入如前文所述，销售收入由客户提供，公司内部销售人员根据专业判断调整；2.直接材料以及相关运费一般的大型制造业，每个子产品都有单位标准成本的。我一般都是先用单位标准成本去计算直接材料，然后再根据前三个月的历史材料比率去调整。3.直接人工和间接人工用工需求计划已经由HR提供，各个工种的工资数据（包括基本工资、预估加班工资、每月补贴、社保、季度奖、年终奖）也应该问HR提供，人员变动的人工变动就可以计算出来；需要特别考虑的事项：国定节假日加班工资、每年公司增减薪酬计划、当地每年最低工资调整、社保政策变动调整、住房公积金调整、季度奖和年终奖政策的变动、职工福利的变化等，这些数据部分财务部可以自己预估，部分需要HR部门提供；还有，直接人工也不一定跟销售收入正相关，曾经有个老外问我，销售下降了，人工并没有相应下降，这个问题，一看就知道是没有工厂经验的。比如某个月，产量下降了，一个公司总归不能一下子把多余的人都开掉，工人又不是你想招就招得到的。4.折旧固定资产投资预测已经由固定资产管理部门去预测，在预估折旧的时候，应该把提完折旧的固定资产还有公司间transfer的固定资产引起的折旧变动考虑进去。在预估的过程中，也应该把固定资产开始计提折旧的时点考虑进去。比如造一个新厂房，虽然我们一直在投入资本，但是不能计提折旧呀，要等到竣工结算达到可使用状态才能考虑折旧。5.制造费用一般根据历史数据去预测，但是也要考虑特殊调整项目。比如电费单价下跌、新产品导入需要准备跟以前不同的工具备件、工厂每几年一次的大维修、客户的特殊要求等。基于上述所说，财务人员编制预算的基本思路是基于对本公司的业务以及运营有一定的理解的基础上，用报表的形式反映企业未来的运营状况。你的问题以及我的回答：问：一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗？ 那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关？答：对的，盈利预算基于权责发生制，现金流预算基于收付实现制；我们的预算控制是参考权责发生制的盈利预测来把关的，比如我们预估未来的毛利不是那么乐观，管理层就会在季度奖和加工资这一块比较严格，或者生产线库存的备件严格控制了，或者处置部分的报废固定资产提高一点利润。问：预算的科目设置问题，应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一？以核算系统的末级科目为预算费用科目吗？ 怎么统一预算、核算、业务方的科目设置？怎么做才能在这三者之间取得平衡？答：这个是一个非常大的工程，应该视你们公司的业务而定，不过互联网公司的财务报表应该比较简单，我建议你就在对外的财务报表上稍作修改。像我们大型的制造业，电费分摊就非常复杂，虽然这个电费在财务账上只有一个数字，但是在管理报表上，我们要分到各条生产线、厂务、供应链以及其他support部门。问：有没有做资产负债表预算的必要？意义在哪？编制的方法是不是很复杂？答：视需要而定。但是，在我过去五年的审计工作和四年的工厂预算经验里，我没有见过一家企业编制资产负债表编制得比较接近实际的。资产负债表上的数字只是一个时点数，销售收入就不停地在变动了，更不要说资产负债表了。互联网公司的业务一旦发展起来，扩张速度是非常快的。我朋友圈里有一个新兴的互联网公司，2014年成立时，一天的订单量是几十笔，现在是几千笔，我认为在这种情况下预测资产负债表没有意义。问：预算做好了以后如果要求做滚动的利润预测，一般都有哪些方法？如何去预测收入费用？答：参考上述举例。问：在财务管理水平低下（我们公司的核算完全做不到提供支持决策维度的数据而且结账很慢）的情况下，在帐外应付处手工统计分类数据可行吗？ 大部分公司又是怎么做的？答：对互联网公司的业务不熟悉，但是，基于我的了解，互联网公司都是依赖业务系统的，你可以从业务系统里面抓取数据。比如互联网金融公司有自己的业务系统，每笔业务的利息收入和利息支出在系统里面都有数据，然后就是员工工资、房租和其他办公费了。问：回到题目，如果大牛们到一家新的公司开始做预算，重新搭架子，做表格模板（是以部门划分来做，还是以科目划分），基本的思路是怎样的？ 我觉得这个是我最缺的，总想自己重新设计，但又拎不起这个框架。 答：还是那句话，框架设计要基于你们公司的实际业务。表格模版可以先按照部门划分然后在每个部门里设置相关的科目，比如每条生产线都有自己的销售收入以及料工费，但是财务部就没有销售收入，只有工资、折旧、交通费等。你搭建这个框架，你首先要搞清楚每个部门可能会发生什么费用，再根据可能发生的费用设置科目，最后把各个部门的收入费用相加，就可以得出整个公司的管理报表了。如果你们公司的财务系统没有相关的管理报表，靠手工整理，这个工作量估计非常大。花了两个晚上回答这个问题，如要转载，请注明出处。以上。希望对你有用^_^四大审计收录于 编辑推荐 ·
说的很多预算内容都很好，提供了一个很完整的框架，受益良多。编制财务预算已经是脱离了记账凭证和账务处理的范畴了，而是在一个更全局观的角度观察企业，这是因为预算是一种规划工具，体现了公司战略的，以帮助公司实现短期和长期的目标。整体的思路是：公司对外部环境和自身的分析(例如借助SWOT分析框架) --& 公司指定自身战略--&公司制定长期计划---&公司的短期计划---&编制总预算(包括营业预算与财务预算两大块)。预算编制成果体现在三张表里面，即假设公司明年在***的情境下(比如为了使销售增长10%，或者管理层扩大产品线)，三张表会是什么样子，决策层出企业需要什么样子的措施满足该情境(例如需要进行短期贷款满足业务增长带来的营运资本需求)。所以三张表是必要的。从预算编制的方式上来说，可以将预算的编制进行分解：营业预算确定营运所需要的资源以及如何通过购买和自制获得这些资源，具体包括：销售预算：来自于销售部门的明年销售预期，结合历史数据(如本年订单量)与未来市场情况(行业环境，竞争者，市场规模)进行制定生产预算：如果是以销定产，生产预算应该考虑到未来销售情况与期末库存变动要求(比如企业需要保持的最低库存量)。进一步，生产预算分为直接材料预算，直接人工预算等采购预算：根据生产预算中的直接材料预算确定需要外购的原材料，并考虑到原材料库存的变动情况确定预算期的原料采购人员配置预算：根据生产预算中的直接人工预算确定需要的工人数量与平均薪资水平，结合公司的薪资政策进行薪资费用，期末应付职工薪酬的余额。财务预算将资金来源于资金使用相匹配以实现公司的目标，包括：现金流入预算：分析公司现金流出项目，最主要来源于销售收入以及公司的赊销信用政策现金流出预算：分项进行预测，公司主要的现金流出为采购货款，人员工资成本，各项税费，大额资本项目采购等财务状况预算与营业利润预算：即Balance sheet与income statement，在总预算完成后可得到这两张表资本支出预算:根据公司的发展战略确定公司需要的资本支出，例如扩展/更新生产线需要购买设备，土地使用权，只是产权等费用。最后的总预算是将上述分项预算项目自下而上汇总，集合的过程。并交由管理层讨论，董事会审核。关于集合与讨论，修改的过程，沟通与各个部门的配合确实是最关键的，上面也介绍了有权威是制定，参与式以及混合式的方法等。不再赘述。总之，预算编制确实是一个系统性的过程，很锻炼人的。对于会计知识，三张表的钩稽关系，企业战略的解读，管理层的想法，各个部门的沟通都是很大的挑战。预算管理 财务分析 旅游电商 收录于 编辑推荐 · 其实
都是站在很高很专业的角度说的很详细了，重点参考。因为正好自己做了一段时间预算，就我说一下我们公司的情况吧，算是做为几位专业人士的饭后点心，仅供参考哦~我们公司规模不是特别大，2000人左右，业务也很简单，就是出口外贸，但是制度很规范，用的是sap,财务是公司的管理部门之一，所以预算做起来执行度挺高的，可能这和老板出身有关吧。我进公司的时候也是一个菜鸟，刚刚大学毕业，啥不懂，但是好的是有一个很负责的前辈，她带我走了一段，业务也是从她手里交接的。我们公司的预算是按照科目划分的（三级科目），按照部门类型单列表，重点科目单列表，最后有一张数据汇总表和报表汇总表（自留），另外，各表中还需要对各个科目进行通俗化说明。这样就照顾到不同部门，可以很清晰的知道自己应该填哪个表，哪些数据，比较复杂的科目也通过重点科目单列表简单化。做预算因为需要全公司各个部门的配合，而做这件事情在他们看来，对他们基本没有什么直接用处，所以越简单越好，最好让他们只填写自己的部门名称和对应数据即可。千万不要让他们为了一个数据计算半天，或者为了一个数据不知道选哪个科目。预算最好还是按照收付实现制来做，因为权责发生制太专业，对非财务部门太难理解，其实大额权责发生制和收付实现制的冲突最有可能发生在销售部门和采购部门，还有部分研发部门也会有。款给了，货还没有到。发票开了，钱还没有打过来。研发有时买了什么软件功能用好几年的，一次性付款，需要待摊等，这些都需要你自己和部门间沟通后调整，你让各个部门给你调整好，一来太花费他们的时间，二来容易出错，还是上边那条规则，对别的部门越简单越好，有一次有一个部门领导给我说，填你们这个表格，10分钟我都嫌时间多。其实做多了，你都知道每个部门会有什么业务，一看他们的数据你就会知道哪些该调整哪些不调整。总之，越简单越好。我们公司的预算是每月做一次，每次做最近4个月的（日常计划）。每年11月会有第二年的全年预算（经营计划）。相对应的，资产负债，利润及相关指标都与之相对应滚动。这样可以比较准确的知道自己公司的财务情况，对于别的部门，他们因为已经做了4个月的计划了，第二次就基本可以copy上一个的计划的后三个月，然后添加第四个月的数据多少修改一下。这样对他们也方便。收集预算的邮件，最好有CFO或以上级别的管理层领导进行审批之后发送出去（我们公司CEO亲自过问），由各个部门的领导收集本部门的数据进行汇总后填写回复。数据收集之后就是你自己的汇总和调整。通过表格之间的公式和几张报表之间的勾兑关系，即可出来报表。如果公司还有SAP这样的利器的话，你数据录入系统之后基本上指标都能够出来。当然有一些特别和具体的指标，比如，CFO就要看看某个重点部门差旅费每个月的执行情况，这样的就需要你用汇总的数据进行做表格了。其实这些都还是比较落后的，兄弟公司自己开发了一套软件配合SAP，业务部门在软件上填数据，SAP实时就能出报表和相关指标，羡慕死我了。但是我们公司那样的话我就没工作了……。其实就像
说的那样，预算要真正的做起来做好是一个很系统很大的工程。因为要想预算做的比较准确和有意义，需要各个部门的配合。而一些指标的考核又会涉及到各个部门的利益，一般做预算的时候没什么，但是真正的涉及到自身利益的时候，部门领导就会亲自出面和你软磨硬泡，少给他们部门一分钱都不行。这种情况就需要管理层的支持和部门之间的沟通。另外如果公司是按照资金池的形式集中管理资金，预算还会对资金的收益产生影响。可能是我们公司业务比较简单，财务制度也挺完善，领导又对这块比较重视，所以做出来的数据还是比较准确的。基本收入利润和资金的准确度能够都在95%左右。希望可以用我们公司的事例帮到你哈，谢谢！祝福：新春快乐，马年大吉，马上会预算，马上发大奖，哈哈~~ ^ ^美国注册管理会计师，关注TMT领域投资。题主压力不要过大，我觉得预算这种东西看你是要技术流的精密呢，还是要大致对未来的一个判断，让老板心里有个数，我觉得后者更为重要吧，预算这种东西和估值一样，宁可模糊的正确，也不要精确的错误，我觉得这些回答里面，
回答的都很好，有很多共鸣，我这里做些补充。我就自身的情况，和楼主简单做个交流，由于企业、行业的不同，不敢说完全有用，但希望能给题主一个简单的思路。鄙人的第一份工作是在某高端制造业（aero engine）做过reporting，考了CMA转做过一段时间的budget，目前完全跳出财务行当专心做投资了。真正意义上的预算其实是 总预算=销售预算+财务预算+资本预算，预算周期大致为：这个图已经大致说明预算的流程和做法了，但具体实操比较系统复杂，我只能简单碎片化式的说些思路，具体可以加Q交流。1、预算称的上我认为比较痛苦的一个分领域了，这个痛苦并非是技术上的报表编制，而是沟通，要知道，一个公司，从战略到经营计划，从经营计划再落地到大家可以执行的层面，其表现就是财务预算报表。这是要和各部门领导考核挂钩的，整体感觉其实就是任务的分配、未来大家获取利益的依据，往往开个预算圆桌会议来解决，这么重要的事情，一个财务人员做起来当然困难。其次，由于你要涉及的大部分人，都是不懂财务的，偶有战略、市场部门有些sense，但是还是完全对权责发生制完全没有概念，所以，要么培训，要么就完全能搞出一套他们看得懂的模板（参考报销系统）让他们填完自己能填的信息，你再转换成财务的语言来编制报表，我建议后者比较容易操作。你的第一个、第六个问题：建议你按照科目，以收付实现制为基础，让各部门填报他们所涉及的业务，我觉得大部分部门主要涉及的是管理、销售费用吧，互联网公司的成本较为简单，可以和相关涉及部门沟通解决，收入预测比较系统，一会单独说，财务费用财务部门和一把手商量好后完全可以自己解决，利润表问题基本解决，再根据公司业务情况确定资产负债表相关科目，涉及相关部门的让他们去填好了。其实预算就是这么简单，但同样也复杂，简单就是你只要按照自己意思设置好了让别人去填，复杂的就是你要和各部门去磨而磨的，改来改去，最后再让大领导拍板，也有可能重新大改。2、有一个快捷的方法就是：由你们规划、战略或者运营部门出经营计划，财务可以根据这个来编制预算，这个方法的前提就是你们公司有这个部门的设置，他们比财务更懂行业和公司的运作模式，这相当于你让各部门编制表格填报和沟通的事情，他们帮你们做了。如果一般小公司没有全依靠财务，那就按照
的方法，让各部门编制资金计划吧，然后报上来你要检查，看合理不合理，有些业务复杂的，会牵涉几个部门，难免数据会打架，要让他们的领导过来在一起商量，拍个大家都认可的数，再敲定。3、预算最重要的是要得到管理层的支持，毕竟牵扯到各单元的利益，管理层死磕到底的支持是你做好预算的关键，所以预算分为权威式预算（自上而下）、参与式预算（自下而上）和混合式，从效果上来看混合式是最好的，但其实我国企业管理的情况和财务人员的辛苦程度，我觉得为了防止扯皮，还是权威式预算最为好。一般要让大领导当预算委员会一把手，然后起码要把底下各单元的负责人一起拉上，每个部门最好给你派出一个人对接（最好这些领导亲自上），这样你才有做好预算的前提。销售预测比较关键，不但在预算中，在企业估值中也同样重要。收入预算主要联合管理层，请注意是大老板和重点经理层骨干（因为其他人根本不知道），以历史数据为基础，考虑到同行业标杆、市场环境、公司本年度的战略决策，共同给本企业的收入进行一个预测，你的收入预算基于领导们的这个预测开展。销售预测的技术方法很多，有回归分析、时间序列分析、平滑法、期望值分析、敏感性分析等，具体不再赘述。生产预测主要涉及工业企业，互联网企业倒并不复杂，财务预测主要分为资本预测（在选定项目上资本的投入额，如收购、投入新设备、购置新厂房等）和现金预测（现金收入、现金支出、结余和短缺）。4、预算科目设置完全可以结合你们年报决算时候的科目，再考虑到未来几年你们公司是否有新科目的情况进行科目设置，我觉得这个问题不是核心，最起码你的科目要覆盖到去年年报核算时的颗粒度吧。5、编制总预算的方法主要有项目预算法（以具体项目而不是为整个公司编制预算）、作业基础预算法（ABB，成本的归类以作业为依据，而非部门和产品）、增量预算法（以上一年度的预算为起点，根据上年度实际发生数对本年的预期，对上一年度预算基础添加增量）、零基预算法（仿佛第一次编制预算一样，每一个新的预算周期都从零开始）、连续滚动预算法、弹性预算法7、模拟报表是有一定必要的，要不领导会觉得你这个财务白招了。。。除了让领导觉得你专业有逼格之外，其实模拟报表更方便管理层对未来经营情况进行横向、纵向的对比，看是否符合既定目标，此外，融资需求在模拟报表中也看的比较清楚。技术上，一般使用销售百分比法编制模拟损益表（以各科目占销售额的百分比预测），基于之前的经营计划、资本预算和现金预算、模拟损益表编制开始模拟资产负债表，这个时候就可以确定公司是否有额外的融资需求。最后可以利用模拟好的两张表编制模拟现金流量表，技术上可以用直接法也可以用间接法，一般来说我喜欢间接法，方便且真实有意义。8、最后一步就是用模拟好的报表进行绩效评估，比如ROE啥了的，也可以用敏感性分析来确定影响绩效的关键要素。财务的规划预算只是万里长征的第一步，后期还应配合控制、绩效管理，要打出一套漂亮财务管理的组合拳，才算把预算做的好。再补充一句，财务预算工作是你开始进步的第一步，这意味着你开始摆脱枯燥的机械式记账工作，开始逐步试着理解业务了，这个时候你会发现你开始思考经营者开始思考的问题了，开始尝试做各种假设和市场预判，当你财务预算做好了，若干年后你跳巢后发现，这个时候不但可以胜任management accounting，还能开始做项目投资测算，甚至对企业增资、并购、借款等金融业务的技术性建模工作了。这个时候你应该庆幸，当初你编制报表对科目的理解，预算中和高管的沟通，建立预算模拟报表时候的假设，这一切的辛苦都没有白费。恭喜你，彻底转型了。 话题的优秀回答者菜鸟，你做得那么纠结你经理知道吗？我对匿名用户的回答“把去年数据copy一下，再改改”点赞。简单直接，不装逼。预算是什么？预算是预先核算。核算对象是什么？当然是未来业务。预算的目的是什么？通过预先核算未来业务保证经营目标得以实现。预算是各业务部门日常工作的指引，对于财务，预算的最终成果（预计现金流量表）指导财务合理安排日常预留现金。短缺及时融资，多余合理投资。降低资金成本，提高资本的收益率，这是财务该做的事。下面根据上述几个什么展开来说。1.未来业务:未来业务体现在各业务部门中就是部门工作计划及部门工作目标。业务工作计划及目标跟财务一毛钱关系也没有。对于未来如何工作，怎么替老板挣钱都没计划的部门，没有存在的意义。排名第一的答案诸如销售预测等业务计量技术，绝对是业务部门应该精研的工作。任何作业都涉及到资源的消耗，财务在全面预算中的角色仅仅是平衡有限的资源如何配置。问题在于企业高层是否认可这说法。大家都随便混混不知道有多好，计划么，总是不准的，到时随机应变才好呢。于是各种表示工作计划没法做，最后结果就是预算失效。2.用权责发生还是收付实现控制？既然预算的对象是部门工作计划。会计对日常业务用权责发生制进行核算，那么预算控制也应采用权责发生制。否则多少人都不够用。实践中有过收付实现下，业务部门瞒报费用调节绩效的。通过预计实现率作为影响现金流的转换桥梁，预计实现率也是考核的重要目标。随便看一下:销售发生货款却收不回来，发生巨额预付保证物料及时回厂，这些绩效都不应该好。3.预算的控制以准为目标，虽然所有的预测都会有差异，但是日常控制就是需要不断的调整，调整预算或调整业务。一般都是业务服从预算。4.预算的起点。编制预算必须考虑企业所处的经阶段。一般是成长期，（教材上一般指的就是本阶段），以销售计划为起点。还有投资期，回收期。各阶段的侧重起点也不通。至于有答案说预算要考虑各种控制重点，这里不苟同。对于费用的控制一定是通过预算控制的。而对于物料，你想用预算控制你也控制不了。资金短缺了，无论起点何种侧重的预算都需要努力融资。应该说，任何预算都要关注费用控制，融资手段。5.预算的组织。这个问题大家都提到了，全面预算是企业各部门对未来工作各项计划，财务对资源分配然后用货币作为单位表达出来。预算的基础是各部门的业务预算。大型企业的预算不是由几个小财务来组织的。一般会存在预算委员会这类组织。预算是对资源的分配，是一种权力的体现。小财务嘛～没这个资格。所以，如果是小财务被迫做这二逼活，那你只能用匿名用户的方法。否则费力不讨好。 用匿名用户的方法时，是有方法的，财管里有介绍。使用统计技术对费用进行分解。然后按预计业务量推出费用明细。这样出来预计现金流量，是给财务用的。充分体现了山寨精神补充一下，预计资产负债表用于过程控制。所有预算都是不准的，那么预计现金流量也就跟实际有偏差，而且现金流是收付制难于满足全面把握财务状况的功能。根据实际业务量必须调整资源分配，常常通过权责发生bs来调整。
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