创业合伙人的股权该怎么分？_创事记_新浪科技_新浪网
创业合伙人的股权该怎么分？
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　　文/何德文　　注：时间与空间是最大的变量。任意一个坐标侧偏一点，很可能就导向了另一个结果。我们看到的很多结果，是清晰的，但中间过程的变量，太多太大。因此，我会经常质疑很多的经验总结，甚至质疑做这件事情本身的价值与意义，包括这篇小文。　　我们涉足创业合伙人股权设计咨询服务，起初是很功利地看到它有市场需求，后来发现有趣好玩，再后来发现，这事还有点社会价值与意义。它是创业基础设施建设的一部分。合伙人股权利益分配，关乎人性心理底层的贪嗔痴(贪婪，对未来不确定性的恐惧等)。股权咨询服务，是否也可以产品化？股权产品，如何解决人性需求？边走边看，有质感的股权产品，应该也是艺术与科学的交汇点，可以顺乎人性的贪嗔痴。　　讲干货的人太多，我就先讲点水货吧。　　以下为日，IT桔子与七八点在微软孵化器合办的公开课《合伙人股权的进入机制与退出机制》的一些思考。　　1旧股权时代or新股权时代？　　在过去，创始人一人包打天下，100%控股公司是常态，不需要股权设计。　　在现在，我们步入合伙创业时代，合伙创业成为互联网明星创业企业的标配。　　在过去，股权分配的核心甚至唯一依据是，出多少钱。“钱”是最大变量。　　在现在，“人”是最大变量。只出钱不出力或少出力的投资人是否遵守“投大钱，占小股”，已经成为判断其是否在专业投资人阵营的标准。　　在过去，是创始人单干制。在现在，提倡合伙人兵团作战。　　在过去，利益是上下级分配制。在现在，提倡合伙人之间利益分享。　　在过去，职业经理人用脚投票。在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。　　2合伙利益or合伙精神？　　之前有创始人说，我预留了10%的股权，分给我未来的CTO, COO, CFO……公司股权少，不够分啊。　　这不是合伙创业，这是在给下人打赏。　　之前有创始人问，我的合伙人需要知道其他人的股权吗？我需要让合伙人知道公司的财务数据吗？　　这不是合伙创业，这是在唱独角戏。　　之前有创始人颐指气使地说，公司100%是我的，股权100%是我的。合伙人的股权，都是我分给他的。　　入戏太深啦。你的合伙人，也可以花点小钱，注册个公司，翻身做主人，给你分股权，好不好。问题是，你要吗？　　之前有创始人学着《中国合伙人》的口吻说，千万别和最好的朋友合伙开公司。　　在你从苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、还可能永远没法牛逼的路上，除了你的老同学、老同事、老乡、老基友，甚至老婆、老妈……还有其他人愿意追随你私奔裸奔吗？好基友不能合伙创业，难道陌生人就能合伙创业？新东方三架马车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……哪家不是好基友合伙创业？　　有创业能力，有创业心态，经过磨合，可以作为合伙人。人与人之间长期共事，既要有软的交情，又要有硬的利益。合伙创业，既是合伙一种长期利益，也是合伙一种“共创、共担、共享”的合伙创业精神。　　3算小账or算大账？　　我们看到，有的孵化器，利用初创企业创始人不懂游戏规则，趁火打劫，象征性投20万，要求持有创业公司55%股权；有的土豪，固守“谁钱多，谁老大”的老旧观念，投个150万，要求控股创业公司70%股权；有的成熟传统企业孵化创业项目或传统上市公司对外投资项目，也都乐此不疲痴迷于控股创业企业。　　70%＞50%＞20%，这是小学生都会的算术题。他们根深蒂固地认为，手里拿的抓的“抢”的股权数量，越多越好。他们只看自己的历史贡献，不去考虑公司长期发展所需的持续动力。他们这套玩法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，把公司给做小了。　　其实，股权拿多少，还有另一种算法。　　雷军背后的男人帮：　　马云背后的男人帮：　　上面这些人，是小米与阿里巴巴背后股东的典型代表。小米与阿里巴巴的股权架构，分别解决了公司业务发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源。　　小米1%=4.5亿美刀，阿里巴巴1%=20.1亿美刀。　　但是，如果，公司不值钱，100%=？美刀。　　马云持股阿里巴巴7.8%，既没阻挡住马云控制阿里巴巴，也没阻挡住马云成为中国首富。　　有人说，阿里合伙人制是被逼无奈之举，不值得提倡。　　鸡同鸭语，只能无语。　　4失控or控制？　　KK写了本书叫《失控》，超人气社群罗辑思维宣扬试验失控，股权架构师们却像头不合时宜的怪物，张口闭口喜爱说“控制”。　　失控or 控制？　　有人说，小孩子才玩失控，大人们都在玩控制。我不认同。　　我的问题是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook算不算是互联网企业？这些企业的AB股计划、事业合伙人制，是为了控制，还是为了失控？　　乔布斯说：“我看过太多糟糕的事情发生在许多原本运作良好的企业身上。这些企业就像赌徒手中的纸牌，被不断转售，有时是因为风险资本家们的决定，有时是其他人的决定。我只是想要确实掌握足够的资金及股份，以便确保在这两家公司遭遇困难时，能够安渡难关。”　　你想自己创办的公司，成为赌徒手中不断转售的纸牌吗？　　在股东会与董事会的顶层决策需要控制，但需要发挥人的天性与创意的底层运营需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出创始人的局限性和短板，具备爆发性裂变的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。　　创始人要控制公司，最简单、直接、有效的办法，是控股。　　公司的初始股权架构设计，首要解决的是创始人的持股权数量。根据创始人核心创业能力的集中程度与团队组成，创始人的持股有绝对控制型(2/3以上)、相对控制型(50%以上)与不控制型(50%以下)。　　不控股，是否也可以控制公司？投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB股计划等，都可以是备选方案。京东上市前用的是投票权委托，上市后用的是AB股计划，上市前后无缝对接。　　上市后，创始人持有多少股权，算是合理区间？马云是7.8%，马化腾是14.43%，周鸿祎是18.46%，刘强东是20.468%，李彦宏是22.9%。谷歌的佩奇与布林是14.01%与14.05%，Facebook的扎克伯格是23.55%。因此，20%上下算是常态。　　公司的股权架构设计理论，不管说得多天花乱坠，都没法实现精确计算各方的具体持股数量。如果算小账，算八年十年，也没法精确计算。股权架构设计，只能是算大帐，做模型，把团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题。　　5股权or限制性股权or期权？　　股权是实対实。股东掏的是白花花的银两，公司给的是有假包换的股权，通常适用于投资人或合伙人拿的资金股。　　限制性股权是实对空。公司给出的是股权，股东空头承诺的是未来的服务期限或/和业绩，通常适用于公司合伙人或少数重要的天使员工。　　期权是空对空。公司开出的是空头支票，员工空头承诺的是服务期限或业绩，通常适用于员工。　　6免费or收费？　　公司发股权本身，不是目的，目的是通过股权发放筛选出一支既有创业能力又有创业心态的核心创业团队。　　股权发放，可以是个互相印证的过程。公司经过判断，可以给团队成员配备股权。团队成员是否愿意押点宝赌一把，基本可以判断他是否长期看好公司。团队成员自愿主动选择，掏过钱割过肉，他的参与感会比较高，也更会当个事来做。有的人一开始就是创业拍档，有的人需要影响成拍档。有的人看短线多些，有的人看长线多些，都是人性使然。可以根据团队成员的风险偏好匹配工资、奖金、业绩提成、期权、限制性股权或股权。　　7股权架构设计=筑巢引凤？　　对于经过磨合、有创业能力与创业心态的合伙人，谈利益，并不伤感情。不谈利益，才伤感情。　　问题是，碰到心仪的合伙人，该如何谈利益呢？　　小米成立之初，雷军即提出，小米要做铁人三项：软件+硬件+互联网服务。我们分析小米的8位合伙人背景会发现，这些合伙人和小米的商业模式是高度匹配的。　　“找人这件事，考验创始人对创业方向的思考深度”(by刘芹)。创始人首先考虑公司未来的商业模式与核心业务节点，然后考虑支撑商业模式的合伙人团队组成。商业模式与合伙人团队组成想明白了，股权架构也就出来了。股权架构出来了，一个萝卜一个坑，创始人就知道该如何与合伙人谈进入机制与退出机制了。　　“在旧的世界里，你用30%的时间创建一种伟大的服务，用70%的时间来营销。在新的世界里，这个比例应该倒过来。真正顶尖的企业是不需要广告就能自然吸引到顾客，好的产品和口碑行销是提高销售的关键”(by贝索斯)。在去中介化的互联网新经济时代，在公司的合伙人团队中，我们要重新思考销售总监的重要性。　　有的公司平分股权，问题的症结不在于技术环节，而在于平分股权背后的团队组成。“创始人+创始人”的团队组织架构，就好比“曹操+刘备+孙权”合伙创业，公司没有清晰明确的老大，股权是很难分的。但是，如果是“创始人+合伙人”的组织架构，就好比“刘备+诸葛亮+关羽+张飞”，股权就很好分了。　　做好公司股权架构，创始人找合伙人、找投资人、找员工，再也不用纠结了。　　关于创始人与合伙人的不同基因，搭班子，任正非先生有个“狼狈为奸”的理论。　　做好公司股权架构，创始人找合伙人、找投资人、找员工，再也不用纠结了。　　8投资=投人=投股权架构？　　之前有朋友创业，自己掏了30万，找身边朋友投了70万。　　他们简单、直接、高效地把股权分了：30%：70%。　　两年后，公司业务发展不错，创始人却发现不对劲，(1)不公平，他吭哧吭哧干成了小股东；(2)没有预留足够股权利益空间，合伙人谈不进来；(3)连续有三家投资机构看好这项目，但看完公司股权结构后，没有一家敢进。　　公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。　　有的创始人在外边学习了一堆的新理念，新思维，说产品重要，技术重要，运营重要，需要找合伙人。但是，你一问他公司的股权架构，发现上边还是慈禧，下边还是义和团。　　9创业合伙人=人格分裂者？　　创业合伙人，既是公司种子轮投资人，又是公司全职运营者，还是公司天使员工。　　作为公司投资人，合伙人取得小额资金股。我们建议，互联网初创企业，所有合伙人资金股合计不超过20%。　　作为公司全职运营者，合伙人取得大额人力股。人力股和四年全职服务期限、甚至与核心业绩考核指标挂钩。合伙人打个酱油中途掉链子退出或业绩指标不达标时，公司可以按照事先约定的价格回购合伙人股权。　　作为公司的员工，合伙人领取工资。　　10股权分配，有哪些大坑？　　公司的软件产品出点问题，可以快速迭代。　　公司的技术或运营出点问题，可以换个姿势甚至换人。　　但是，如果，公司的股权架构出问题呢？　　要么创始人对公司失控或出局，要么合伙人内讧，要么合伙人与投资人没法进入，要么决策效率低下……结果要么不可逆，要么纠错成本极高，经常是毁灭性的“车毁人亡”。　　很多初创企业，有好团队，好创意，好产品，却因为股权问题，倒在通往牛逼的路上！！！　　创始人都来做个体检吧，看看你家公司的股权是否存在以下问题：　　没有明确的老大　　只有员工，没有合伙人　　完全按出资比例分股权　　资金股占股比例过高　　全职核心团队股权，没有退出机制；创始人单方给合伙人设定退出机制，自己不设定退出机制。霸王硬上弓给全职核心团队设定退出机制，但团队不理解退出机制的公平性、合情性与合理性，也就不接受退出机制　　外部投资人控股　　给兼职人员发放大量股权　　给短期资源承诺者发放大量股权　　给投资人预留股权　　没有给团队预留股权　　配偶股权没有退出机制　　继承股权没有退出机制
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
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七八点部落
北京七八点创业投资有限公司的官方微博。七八点部落专注于企业股权设计，并首创股权架构师一职。
世间万物，伟大只是一种简单，公司也是如此。只有真实才不怕简单…
VC愿意投资你，那是因为他们觉得你的公司有巨大的成长潜力。我这…
员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因…一毛钱股份没拿到的合伙人，我们教你怎么谈股权
日12时01分来源：
《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》这两天在朋友圈疯传，游戏公司技术负责人作为联合创始人，在公司初创时期没得到任何股权，在公司上市时又面临净身出户，这件事情引发广泛讨论。
一家公司创业7年，仍然没有厘清股权分配机制，今天被舆论推到风口浪尖，似乎也是必然。
创业从来都不是一件容易的事，如果没有协调好股权之类的利益分配问题，公司恐怕也很难做大。文 / 何德文 七八点公司创始人，股权架构师
一家创业公司，三个合伙人，老大出50万，老二出30万，老三出20万，股权分配为5：3：2。不到半年，老二跟另外两个合伙人不和，提出离职，股票怎么处理？老二坚决不同意退股权，理由很充分：一、这个股票不是免费拿的，我掏了30万买的。二、企业从第一天起我就参与，既有功劳也有苦劳。三、翻翻中国公司法，股东离职要不要把股退了？有没有签过任何股东协议？但不退股，其余两人觉得不公平，可又无可奈何。
另一个创业公司。三个股东，创始人跟合伙人合起来30万，投资人进来70万，股权分配也按照出资比例来分，10%、20%、70%。两年以后，觉得有问题：投资人出完钱之后没有参与运营，却占大比例；创始人辛苦把公司做起来，没多少股份；想再邀合伙人进来，没有多少股权空间了。
轻资产代表了整个互联网时代企业的特征，这个时代真正创造价值的是人。钱当然重要，但作用越来越弱化了。
互联网时代合伙创业，分股权的时候人为大，需要重点考虑人的价值。
作为股权架构师，我们提出“创业者＋”方案。
大部分创始人在一个公司的发展过程中，都会扮演很多不同角色。
第一个角色是最早一轮的天使投资人，
第二个角色是公司全职的运营者和经营者，
第三个角色则是跟公司签劳动合同的员工。
三个身份背后对应不同的利益。
第一部分，对应公司的资金股；
第二部分，对应公司的人力股；
第三部分，对应工资。
股权分配出现问题，往往就是没有把身份界定清楚。怎么改？比例结构可以不变，但总体分成两部分，一部分叫资金股，对应掏钱买的股票，在不在公司干活都是人家的；另一部分做成人力股。第一个例子中，改动后资金股占20%，人力股占80%。老二出了30万，他占6个点的资金股。人力股这部分，绑定四年。老二干了不到六个月，按照这个逻辑，他辞职只能拿走6个点。
企业发展有三种不同类型：资金驱动型企业、资源驱动型企业、人力驱动型企业。“互联网＋”的企业，应该是人占大头。通常建议，如果企业初创启动资金不超过30万，资金股不应超过10%；启动资金不超过50万，资金股不应超过15%；不超过100万，则资金股不超过20%。
合伙创业是一种长期的利益共享机制。理念达成一致之后，再讨论具体操作。
第二个案例中，投资人投了70万，创业合伙人跟投资人三七开，最后导致创始人觉得不公，没有做事情的长期动力，合伙人进不来，投资人也进不来。其实可以换成另外一种模式，比如资金股占20%，人力股占80%，公司估值500万，投资人只占14%，就不会成为控股股东。当然人力股也不好拿，中间要绑定四年。投资人投大钱占小股的模式，在专业的机构投资人跟互联网创业者之间，比比皆是。
具体操作来讲，不分存量，分增量。如果创始人真看好这个事情，大家就业绩对赌。公司净资产500万，估值2500万，给团队奖励20%。净资产1000万，估值5000万，给团队奖励20%。净资产2000万，估值1个亿，再给团队奖励20%。100万没什么分的，但是增量的时候翻4倍，用增量给奖励，双方都觉得公平合理。
当然不分存量分增量，也会面临一个问题。公司股权调整，还没到1个亿的情况下，机构投资人就进来，今天增发20个点，后面再一次次增发，最初的20%股权，几次下来一大半都没了。这种情况下，大家就做制度设计，按照业绩对赌。
早期跟投资人对赌，大家做员工持股公司，可以利用有限合伙的模式。一方面方便股权动态调整，增发股票不会损害投资人的利益，另一方面早期投资人把控制权投票权让给创业团队，解决公司控制权问题，确保创业团队是操盘人。
在第二个案例中，如果采用溢价回购，三年之后按照原始投资价格的两倍回购一半的股份，投资70万收回70万，还占有公司30%的股份。很多早期投资人，包括非专业机构投资人就特别认可这种模式。
创始人有比较多的股权，肯定有长期动力；后面合伙人可以找得进来；机构投资人看股权是健康的，也愿意进来。
对投资人来讲，最后关注的是投资回报，肯定不会追求70%的数字。如果公司做不大一切都是废纸，做大的话马云就算7.8%也能成为中国首富。
本文全文原刊载于《中欧商业评论》，转载请联系后台过去创业者一人包打天下，不需要考虑股权问题。但是，我们已经进入了合伙创业的新时代，合伙创业成为互联网时代成功企业的标配。创业者必须学习和重视的常识。产品出点问题，可以通过快速迭代解决。技术或运营出点问题，影响也只是短期发展。如果出了问题，经常是不可逆的&车毁人亡&。关于合伙人股权分配，前人踩过的坑大部分都在这里了，希望下个踩坑的不是你。1. 团队中没有大家都信服的老大企业的股权架构设计，核心是老大的股权设计。老大不清晰，企业股权没法分配。创业企业，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争，缘于老大不清晰。比如，真功夫。企业有清晰明确的老大，并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米&&这些互联网企业都有清晰明确的老大。老大不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，一锤定音。在公司的股东会与董事会层面，老大只有对公司有控制，公司才有主人，才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控，公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人，也未必敢在公司股权层面冒险失控。2. 只有员工，没有合伙人在过去，很多创始人是一人包打天下。在现在，三驾马车、五虎、十八罗汉&&我们已经进入了合伙创业的新时代。创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。&初创企业合伙人的重要性胜过风口的&，并不为过。在实践中，有很多创业者问如何做「员工」，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的股权架构时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。他们认为的重要合伙人，很少持股。合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。3. 团队完全按照出资比例分配股权如果把创业看成一场远距离拉力赛，赛车手最后可以胜出的原因，至少包括跑道的选择、赛车手的素质与跑车的性能。跑车赖以启动的那桶汽油，肯定不是胜出的唯一重要因素。创业企业合伙人的早期出资，就好比是那桶汽油。在过去，如果公司是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东&掏大钱、占小股&已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是&出多少钱&， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。我们见到，很多创业企业的股权分配，都是&时间的错位&：根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。，不好评估各自贡献，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。我们建议，全职核心合伙人团队的股权分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股要占大头。人力股要和创业团队四年全职的服务期限挂钩，分期成熟。对于创业团队出资合计不超过100万的，我们建议，资金股合计不超过20%。4. 没有签署合伙人股权分配协议许多容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。所以，在创业早期就应该考虑好股权分配，签署股权分配协议。5. 合伙人股权没有退出机制合伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。离职后，退出合伙人坚决不同意退股，理由很充分：《公司法》没规定，股东离职得退股；公司章程没有约定；股东之间也没签过任何其他协议约定，甚至没就退出机制做过任何沟通；他出过钱，也阶段性参与了创业。其他合伙人认为不回购股权，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。对于类似情形，我们通常建议，在企业初创期，合伙人的股权分为资金股与人力股，资金股占小头（通常占10-20%之间），人力股占大头（80%-90%之间），人力股至少要和四年服务期限挂钩，甚至核心业绩指标挂钩；如果合伙人离职，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购；鉴于咱们中国人&谈利益，伤感情&的观念，我们建议，合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通理解到同一个波段，做好团队的预期管理，然后再做方案落地。6. 外部投资人对公司控股对股权缺乏基本常识的，不仅仅是创业者，也包括大量非专业机构的投资人。比如，我们看到，有投资人投70万，创始人投30万，股权一开始简单、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投资人控股存在很多问题，不利于公司的长期发展。首先创始团队没有足够的工作动力，感觉是在为别人打工，其次没有预留足够股权利益空间吸引优秀的合伙人加入，最后这类股权架构让投资机构避而远之，影响公司的下一步融资。7. 给兼职人员发放大量的股权我们看到，很多初创企业热衷于找一些高大上的外部兼职人员撑门面，并发放大量股权。但是，这些兼职人员既多少时间投入，也没承担创业风险。股权利益与其对创业项目的参与度、贡献度严重不匹配，性价比不高。这也经常导致全职核心的合伙人团队心理失衡。对于外部兼职人员，我们建议以微期权的模式合作，而且对期权设定成熟机制（比如，顾问期限，顾问频率，甚至顾问结果），而不是大量发放股权。经过磨合，如果弱关系的兼职人员成为强关系的全职创业团队成员，公司可以给这些人员增发股权。8. 给短期资源承诺者发过多股权很多创业者在创业早期需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。但是，创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，资源是一方面，更重要的是对资源的利用。对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，更适合优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。9. 没有给未来员工预留股权公司的发展离不开人才，股权是吸引人才加入的重要手段。创始人最初分配股权时就应该预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份可以由创始人代持。10. 配偶股权没有退出机制全职直接参与公司运营管理的核心团队，是创业合伙人。容易被忽视的是，创业合伙人的配偶，其实是背后最大的隐形创业合伙人。关于配偶股权，一方面，很重要。中国的离婚率近年有上升趋势，创业者群体的离婚率可能高于平均水平。根据中国法律，婚姻期间的财产属于夫妻共同财产，除非夫妻间另有约定。创业者离婚的直接结果是，公司实际控制人发生变更。土豆创始人王薇因为配偶股权纠纷，影响了土豆的最佳上市时机，为此付出了巨大的成本。创投圈还专门为此设计了&土豆条款&，简单粗暴地要求创业者配偶放弃就企业股权主张任何权利；但另一方面，很敏感。处理不当，股权没分完，婚先离了。为了既保障公司股权与团队的稳定性，又兼顾配偶合理的经济利益，稳固创业者后方的和谐家庭关系，我们专门开发了&七八点配偶股权条款&，一方面，约定股权为创业者个人财产，另一方面，创业者同意与配偶分享股权变现利益，做到钱权分离。来源：人人都是，作者：猎桔自习室 ，未经许可，禁止转载。
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