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2004年初，铁道部决定推出新的满足高端客户需求的“特快行邮专列”，时速达前所未有的 160公里，从北京到广州一日即可抵达。在这个项目上，铁道部旗下的新时速运递公司首次采用全程招标的市场化模式运作，被业界视为铁路体制改革的“试水之作”。

“试水之作”关系重大，成败都将全行业瞩目。 3月，通过预审的远成集团等 7家投标企业，开标时报出的价格全都与标底相去甚远，导致接连三次开标失败。随后新时速公司启动竞争性谈判，远成集团总裁黄远成思前想后，报出了一个人们几乎看不懂的天价，他获胜了。

不到半年，远成集团就在这个项目上亏损了 1.3个亿。

然而亏损的黄远成却在这个时候加快了投资速度。 7月，远成实现了行邮专列全托盘式作业； 10月，远成依托行邮专列推出了全国 50个城市之间的快运服务，快运范围遍及我国经济最发达的长三角、珠三角和环渤海地区； 11月，黄远成在四川再投入 200辆货运汽车，开通了四条直达货运班车，实现了货物城际配送的当日达和次日达； 12月，远成集团与中国集装箱集团签订协议，承包了该集团上海至乌鲁木齐、广州至成都集装箱班列……

“武器”之一：半军事化管理

远成人告诉记者，远成集团与别的物流企业大有不同，最大的区别，就是企业文化。而远成企业文化的核心，就是行业内独此一家的半军事化管理。

远成半军事化管理的主要内容有三方面：

二、异地用工制，远成为家观。

围绕这些坚硬的半军事化管理体系，从集团总部开始，层层衍生的相关企业文化，则以相对柔性的方式影响着每一个员工：比如融入到企业每一个操作环节的“以客为尊”的服务观念；比如上上下下对“诚信做人”无比遵行的企业氛围；又比如因多年来企业同事上下平等，人与人之间关系简单而萌生的“企业民主政治”的雏形……

对外，这些企业文化的基本要素，则构成远成员工的外在形象。

“武器”之二：深度潜行的战略野心

黄远成的第一个战略野心

远成集团需要尽快从低成本、高效率的竞争点上获取根本优势，同时从品牌上赢得客户的绝对认同和安全感，以此“不战而屈人之兵”，把行业“小、散、多”的现状变为行业“大、集、优”的起点，并真正实现远成物流向现代物流企业的转型。

黄远成的第二个战略野心，潜藏在自 1998年以来他的“重资产”经营模式中：在运输工具上，远成集团主张全资购买或承包经营；在物流网络即各地分公司办事处的建设上，也采用全资自建的方式。这在全行业正流行“第三方物流”

概念，多数人崇尚“轻资产”，甚至恨不得没有资产全部外包协作的今天，黄远成的做法多少有点逆潮流而动。

“武器”之三：黄远成其人其事

黄远成的节俭“殃及”到他身边的每一个人，比如在集团公司上海总部，近百人的大院，仅有 3台车。有时候黄远成到外地出差，都只能自己打的赶往机场。而据记者了解，远成各地的分公司，却是平均每三个销售人员就有一辆商务用车。按黄远成的说法是：“要把资源和资金都用在刀刃上。”

把黄远成本人看作这个企业的“武器”之一，是上海一位物流企业家的发明。

然而企业的“武器”绝不仅仅是“克己修身”这么简单。深入到企业内部你会发现，黄远成其实有着更强烈的影响力，时刻在引导这个企业的文化，塑造这个企业的灵魂。