? 是福特开发的一种解决问题的方法！ 更是一种彻底解决问题的文化！

8D能给我们带来什么好处？

? 建立团队，训练合作技巧！提升个人能力！
(组织，沟通，团队协作，分析，表达）

? 推进有效的问题解决和预防技术，防止同类问题再 发生，提高质量和生产率！ ? 快速圆满解决问题，提高顾客满意度，取得更多订单！

5D-制定改善对策 及初步验证 6D-执行改善措施 及效果验证 7D-预防再发生 (标准化） 8D-团队祝贺 （财务结余）

3D-制定临时措施 4D- 原因分析 及验证

出租屋内，一天早晨，小 王的老婆先洗漱后就去上班。 ?紧接着，小王在水龙头边洗 脸准备上班，刚洗完脸，突 然老家打来电话，于是把毛 巾一拽，边擦脸边去卧室接 电话，接完电话就去上班。
下午，小王下班回家时，发现家中全部被水淹 了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。

D1――成立改善小组：

? 马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理 小组。

? 小王家中被水淹，家中所有摆放在地上的物 品都浸在水中（不良率100%）。

如：草席、被子和书本等。

什么问题？/当前状况是什么？ 问题在何时发生？ 问题在何处发生？/有无位置的变化？ 为什么出现这个问题？（假设） 和哪些人有关？/谁负责这项工作？
尽量用不良图片 不良走势来描述

需要考虑的要素： 尽量把问题各要素说清楚 ，把问题量化

差距有多大？/问题出现多少次？ 多少？做到什么程度？数量如何？质量 水平如何？费用产出如何？

一张好图胜过千言万语 尽量用图片展示

D3――应急对策――临时对策

? 1.马上与小王一起把家中的水设法排放出去。

负责人：张三 2.立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台 去凉干。

? 1.早晨洗完脸时，接听老家突然打来的电话， 然后忘记关水，造成水淹小屋。
2.下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子 盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格 上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量 未及时排放出去的水把小屋淹了。

分析人：小王 审核人：小王老婆

8D 是什么呢是什么呢??

8D 格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息. 8 D steps 8D 步骤

1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术,定性,定量数据,预算,等)

2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等)

(2)(2)问题描述问题描述问题描述: : : 问题及其所造成影响的描述问题及其所造成影响的描述问题及其所造成影响的描述..

1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.

(3)(3)短期临时措施短期临时措施

短期临时措施 1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交

货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.

2)检查以确保短期临时措施有效.

3)若短期临时措施有效,则实施.

(4) (4) 明确和核实原因明确和核实原因

明确和核实原因 1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.

2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.

3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧

4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.

5)建立将要实施的那些措施的检验标准.

(5)(5)选择长期纠正措施选择长期纠正措施

选择长期纠正措施 1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响.

2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.

(6)(6)执行长期纠正措施执行长期纠正措施

执行长期纠正措施 1) 执行长期纠正措施,更新相关文件.

2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估. (7)(7)预防问题重复出现措施预防问题重复出现措施

1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划.

项目完毕 1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘

手把手教你做出漂亮的 8D 报告前言我们需要一份能真正对问题解决改善有效果的实质性 8D 报告，而不是一份文件。看到形形色色的 8D 报告，我发现不站出来是不行了，因为那些资料并不能指导出好的对现场真正有大收益的 8D。对初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做 8D更加好；D0. 问题导向这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。为 8D 做准备。接到客户投诉，比如邮件。因为客户投诉，一般来看都是严重的；所有一接到客户投诉，需在 2 小时内回复客户邮件，说： “客户你好，我以及收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来的不便，很是抱歉，我们正在着手解决，会在***时间回复你的 8D 报告” 。这样的回复很有意义，有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始调查原因，等一切查好，3、4 天过去了，你说客户会怎么想呢？“这供应商接我投诉后，一点反应也没有，在干什么！”这样客户那里急得要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急人不急。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行，给客户吃个定心丸。D1. 成立小组这个很重要。8D 小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名 8D 团队组长。目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应该具备所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设；工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt ChartD2. 问题描述这里大多数供应商的 8D 都简单，就一句话，比如：螺纹通规不过。这里需要用质量的 5W2H 会很好的描述问题。When： 2012 年 9 月 12 日发现，是第二次出现。（第一次发生此问题是*年* 月*日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。）注：这点很重要很多供应商只简单写明日期，没有用 When 时间来定义是否二次问题还是 N 次问题。Who： 宁波***客户 IQC***Where： **客户进料拆箱检查What： 拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去；Why： 这里需要展开，Why 线形图一条条的推；1. 为什么多肉—Why—铸造模具不对；Why--为什么模具不对，为什么没有被发现-- 铸造模具没有验收流程；Why—为什么没有验收流程？2. 为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛胚多肉没有被发现-- 毛胚没有检查出来；为什么毛胚没有检查出来，漏检 —Why—检验作业指导书没有该项目；3. 为什么毛胚多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现—Why—机加工不知道该检测项目；为什么不知道—Why— 机加工作业指导书没有添加该项目；4. 模具没有验收流程—Why —为什么没有验收流程？……How： 影响如何，客户无法装配；How Many： 333 个问题描述的清楚，才能便于问题的更好理解；所以，大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将负责问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明， “什么东西出了什么问题” ，而原因又未知风险等级。工具：质量风险评定，FMEA 分析，5W2H（What、Why、When、Where、Who、How 、How many） 、折线图、直方图、排列图；D3. 应急围堵说到底，就是现在着火了，你该该干什么，当务之急肯定是先要把“火”扑灭；客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少；另外管道中如运输途中的追回停发等；钥匙相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边又起火，让人疲于奔命。怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户哪里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追究责任都待这步救火完成再说。目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施” ；决策；实施；并做好记录，验证（DOE、PPM 分析、控制图等） ；工具方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表 PDCAD4. 根本原因分析查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄应付了事，没有什么意义。例如收到的 8D 报告中，原因都是写工人不当心，或者检验员漏检等；试想，如果作为一份 8D 报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施也是错误的，也不必看了。就好像一个医生连病人得了什么病都没有诊断出来，开出的药方能管用吗？所以，凡是把根本原因归结到人的因素，那这样的分析是无效的。如果作为管理者都把责任推卸给无辜的工人，那试问：- 工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？- 工人为什么没检出？管理层是否制定了作业指导书（或规范）给工人？作业指导是否都包含了所有的项目？- 这些项目工人会不会检查？他们有没有经过培训？工人的问题都是管理者的问题。在分析原因时，就需要运用团队的力量，通过 4M1E、5W2H 等方法，以及一些QC 手法结合现场、实物、现状的实际，大家头脑风暴；这里可以对原因做鱼骨图，从人、机、料、法、环等因素逐一找原因。目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。关键要点：评估可能原因列表中的每个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划；工具：FMEA 、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5Why 法、稳健设计D5. 纠正预防措施解决问题的方案是否可以保持长期效果。像 2D 中讲到的第二次发生了，9 月 12 日投诉，而前面 6 月份已发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效很有力。另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D 报告的 5D 中出现 “加强”一词，加强工人培训，加强巡检次数，加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，用数据说话，比如：原来检验频次 10 个检 1 个，现在加强到 5 个检 1 个；同样是加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，才有证据支持；对策根据前面的 WHY 线路图的原因，一一确定对策方案；这里需要强调，所有对策都必须有负责人，预计完成时间；负责人尽量不要用多人。中国的“三个和尚没水喝”不是没有道理的。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，由他来指挥安排其他人。把改善前后的情况拍照片对比，附在报告里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来——问她解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。同时，将此零件的不良改善展开。相类似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善需要点、线、面系统改善，才能彻底。要用制定去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛；目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审，以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时，对其他过程不会有不良影响。关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划；工具：FMEA 、设计验证和报告（DVP&R） 、因果图、稳健设计、检查表、记录表D6：实施永久纠正措施目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确定根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障以排除；控制计划、工艺文件修改；工具：FMEA 、防错、SPC、PPAPD7：预防再发生目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员设备、环境、材料、文件重新确定工具：FMEA 、控制计划 CP、过程流程图 Flow ChartD8：小组祝贺目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺关键要点：有选择的保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，以及对解决问题作出的贡献；必要的物质、精神奖励。