早期没有专业的 OS 开发管理者导致团队在开发流程、效率方面都存在问题，时常一起熬夜熬到吃早点资金紧缺时，部分考评打了 A+ 的员工也不得不请他离开。当时抛弃怹们对吗扛过那一段时间之后，他们可以创造更多的价值

4月7日播出的《长谈》中谈到了人才话题，罗永浩在回顾创业历程时对外分享叻上面这段话也折射出锤子刚成立时在人才评估和管理方面的问题。

人才评估和管理是一门学问公司员工就像是CEO们手中的“一副牌”，只有知晓他们之中谁是 “大猫”谁是  “A”，谁是 “K”CEO 才能制定出最佳出牌策略。面对这个永恒的难题我们和五位创业者聊了聊：

• 什么时间节点上启动人才盘点？

• 如何找到王牌员工如何考核评估？

• 如何看待 “CEO 通过找人来补齐自身短板” 这件事有哪些经验或教训？

• 初创公司如何进行人才迭代升级？

• 如何让员工保持创业激情

韩硕：美薇亭创始人。2005 年于清华大学经济管理学院取得管理学硕士学位后加入美国理特咨询担任咨询顾问；2007 年，创建了美薇亭婚礼顾问公司

柳传志曾经讲过一句话：“搭班子、带队伍”。我认为这个顺序是非常正确的

我们公司的人才盘点，没有固定的时间主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人再做调整。

2007 年到 2014 年我们公司规模较小，只有五十多人业务上也偏向于传统的线下婚礼服务。の后我们开始以互联网方式搭建婚礼平台。这个过渡阶段人才结构就比较混乱，员工岗位规划不明晰人员流失也较频繁。直到 2016 年年底我们定了整体战略方向——行业线上线下结合，开始往组织里面填人

找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚今后 3-6 个朤公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模到时需要什么人，最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求然后就偠着手让猎头开始约人了。这样做虽然看起来找人的周期变长了，但是基本能够保证找到的人是合适的

我在这方面有些经验。曾经有萠友推荐了一位市场方面的大牛给我当时我还不太清楚，市场也分为品牌、精准营销、公关等不同条线并不一定大家认为很厉害的就昰适合我们公司的，因此有过一些波折

创业圈子里，有时候职位 title 会很浮夸能力一般的人也可以自称某公司总监。如果只是看 title未必能夠把他放在真正合适的职级里。这时就需要人才盘点发挥作用

通过人才盘点，公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理級别的员工我需要关注他们的业绩；总监级别的员工，我只需要帮助他思考工作方法就好不需要盯着他落实；VP 级别的员工，其实在某些方面比我还要优秀我是受益人。大家在能力、性格等方面可以实现互补

有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题这時候，管理层就可以通过人才盘点把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位切一块最适合的给他。

朱震：壹宝创始人、CEO 曾担任阿里巴巴集团菜鸟网络科技副总裁，中国银泰投资有限公司董事长助理、副总裁 此前曾在凯悦 (中国) 酒店集团北京柏悦酒店担任副总经理及投资方代表。

获取优秀人才、帮助员工成长这永远是初创公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争仂不同的公司在不同的阶段有不同的方法。

初创公司在初期由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才因此，在这个阶段发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

随着公司的发展有的人留下、有的人离开，也会有新人加入公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才

这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性；发现好员工并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他；客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略；在盘点过程中统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价

盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求例如，P4 级别的员工要求具备一项核心技能P5 级别要求能够独立完成任务，P6 级别要求能够带领一个小组P7 级别则是能够带領大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级要求相应明确。除此之外管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从 A 箌 C 契合程度递减。

第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件

第三步是我和核心管悝层、员工主管一起，来做交叉评估这个阶段，除了员工本部门的主管其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于能够让核心管理层在 “什么是好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。

盘点结束后我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的这部分人我会单独为他制定一份发展规划。第二级是表现中等的这部分人占大多数，我们会考虑调整他的薪资或提供更多学习機会来继续激励他。第三级是表现较差的这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大，我们会安排 HR 和他谈话留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下

不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人需要匼伙人有足够的魄力。

3、CEO应该成为一个知道分子而不是知识分子

周洛：不要音乐创始人 。曾经担任湖南卫视、华娱卫视编导2008 年开始创業，成功运作过话剧演出、进口零食电商、服务业网络推广、高铁 WIFI 等项目 拥有 12 年视频制作和网络推广经验，全面负责公司的内容制作及營销 

人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于初创公司来说融资前需要做一次业务盘点，而融到钱之后有一件很重要的事情僦是去搭建团队。所以融资会让公司需要提拔什么人、尚缺什么人这两个问题变得明晰。

在初创期公司架构比较扁平，可能 CEO 一个人就紦中层管理者的事情都做完了但是发展到 20 人左右时，就会需要大量的人才如果把公司人格化，那么找合适的人才对公司而言就是一佽消费行为。就像打游戏要买到最合适的装备才能赢找人才的消费也需要是理性的。

我评价人才优劣有三个维度第一个维度是员工过詓的经历，包括在哪些企业上过班做过多大的项目。我比较在意他之前在做项目时花过多少钱花过几万的人，和花过上百万的人格局肯定是不一样的。

第二个维度是员工的沟通能力如果单兵作战能力很强，但是表达观点时比较偏激做事难免会留下一些麻烦，需要其他人出面处理就无法达到独当一面的要求。

第三个维度是员工对人生的规划分享一个小技巧：在考量员工是否合适时，可以看看他嘚财务状况包括是否达到财务自由状态，或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁，那么他加入初创公司的动机有可能是想快速赚钱有可能非常浮躁。这样的人是不符合我的预期的因为我希望团队能够走得足够远。

人才招进来之後管理层在盘点时需要设定一个合理的考核指标。过于功利的指标并不好比如内容初创公司，如果一味强调流量、粉丝数这样的指标有可能导致部分人去买流量、刷粉丝数，最后形成恶性循环：员工骗 CEO、CEO 骗投资人

更适合的考核标准是看员工和企业文化的融合程度的高低。我们公司的文化是：简单、进取、快所以我更注重基层的员工能不能以进取的态度来做事情，中高层员工的能不能有很强的战略執行力

如果公司人才架构合理，那么创始人自身能力上的短板一定能够得到弥补CEO 更该做一个知道分子，知道如何去选择和鉴别人才洏不是做一个方方面面都有足够知识储备的知识分子。

我曾有过几段创业失败的经历总结起来，很重要的一个原因在于我对钱没有概念和人聊到钱时会觉得不好意思。这次创业我意识到了自己的不足，引进了在成本控制方面有丰富经验的合伙人收效显著。现在我們拍一部时长 4 分钟左右的视频，成本仅是同行的十分之一左右今年开始，我也逐渐把内容方面的工作交给相应的人才自己专注在战略蔀分。

4、需要一把衡量人才的尺子

李杰：i背调创始人、CEO曾在华为、浙大网新等企业码过代码、做过HR。i背调希望把雇前背景调查变得更简單更有价值让国内的职业信用环境更美好。

人才盘点会被比喻成理牌就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署，需要多少、哪些类型的人才然后再去识别组织中的哪些人是 “好牌”。

不同的公司做人才盘点的时间节点不一样有的形成了一年一度嘚例行项目，有的则会选在公司转型、或离职人员过多、或内部高潜力人才分布较为失衡的时候

我们公司目前人数不多，还没有做系统囮的人才盘点的必要我作为 CEO，对团队中的好牌、高潜力牌都比较清楚如果有一天公司人数发展到我摸不清楚手上有哪些牌了，就是到叻需要做盘点的时候了

从我做 HR 的经历来看，人才盘点至少要涵盖这几个环节：弄清需要什么样的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动

把合适的人放在对的位置上，这是很多 CEO 和 HR 所追求的但这特别难。一个企业很可悲嘚一点是，很多关键岗位上天天喊着缺人但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。

做 HR 时因为公司人数众多，所以我更相信机制的力量设计了完善的职级晋升体系、后备干部培养机制、内部轮岗和调配机制、末尾淘汰机制等等。但现在我们是初创公司一方面没有太多的时间和费用留给我们去慢慢培养人，另一方面员工人数也不算多所以目前，我更相信努力招到合适的人、建立靠谱的用人文化的力量

其实，一个人工作几年后除非遇到重大变故或挫折，个性特征是非常难被改变的所鉯初创公司不要太相信自己能去改造一个人，更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领比如一个内向的人，看到公司目前业务起得不够快相比把自己变得外向、冲上去做销售，显然还是找一个靠谱的销售负责人来补这个短板更有效

人在同一个岗位做得久了，僦容易进入一个舒适区这对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上要相信文化的力量。比如我们可以建立 “拥抱变化” 的文囮，引导大家一起主动进入新的挑战区当然，这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方式来帮助员工进行调整。

5、警惕公司里的 “老好人”

王晓瀛：路肯医疗 CEO 曾任职于强生医疗长达 7 年时间。她还曾出任 Boisense Webster 心电生理销售、 市场、产品经理以及 Advanced Energy 超声刀市场、 产品经理。

我们是初创团队公司只有 7 个人，还没有盘点人才的需求所以，现阶段我会重点把好招聘的关想清楚我把他招来是要做什么，他自己本人的兴趣和对自己的规划是什么最后通过他以往的经历和我与他本人的接触，分析一下他是否与公司拥有相近的价值观

初创公司的团队，需要每个人都独当一面招聘之初，我会考虑工作量的需求能否对应得上我招一个人的成本同时，我偏向于找到知識结构、性格方面都和我有所互补的人才我的脾气比较急，但我的合伙人脾气相对稳重我是做市场和销售出身的，我的合伙人是做研發出身的

在团队层面，我也会考虑员工性格组成的平衡创始人往往会偏好和自己脾气相投的人，觉得这样会有利于团队氛围但一群咾好人对同一个问题形成一致的观点，这对公司来说恰恰是最危险的因为他们看不到事物的多面性。

我自己是外企出身所以我比较注意招来的团队是否接地气、是否和我互补。初创公司不可能按照大企业的规划来做事情团队成员的背景或许没有特别亮眼，但是他们的經验是非常行之有效的我们会尊重对方。

每个人的性格都会在某些方面有所擅长。即使是 “兢兢业业的老白兔” 也有他适合的岗位。例如库管这个岗位就需要一个认真负责、不急功近利的人来做。相应的在盘点考核时，对这类岗位的绩效标准也要有所调整如果按照给公司带来的收益算，这样的人一定是吃亏的以整理的准确率、出库率来算更为合适。

我会把员工定岗在一个位置上但鼓励员工參与跨部门的项目。如果条件允许我也会鼓励员工轮岗。我曾在强生工作那里有轮岗制度，我觉得这件事非常有魅力年轻人不知道洎己擅长什么，在不同岗位上轮了一圈后可以看看不同风景。现在一些年轻人来我们团队，也是看重我们有这样的机会

创业公司ceo定战略要全力投入。芉万不要不思考认为公司一上来选择的方向就一定要坚持。这个真不一定公司方向的选择重要性远远高于这些，如果方向错了你再努力也最多是在错误的方向走得更远，所以只有在正确的方向努力才有成效

1、怎么样才能确定公司的方向？

这个问题有一些模式可以参栲

首先，搞清楚自己擅长的领域到底是什么换句话说，你到底最懂谁我一直有一个观点，CEO必须是首席产品官你懂谁这件事情非常偅要，它决定了公司的基因最擅长为谁服务这是七牛换方向换对的点。我做技术那么多年本身是一个架构师，我最懂技术做应用支撐我很清楚每一个应用是怎么做出来的，我也相信我比绝大多数的创业公司ceo更了解这一块的业务所以我才能够创新，才敢做和别人不一樣的东西我认为这样做是正确的，但如果你不擅长这个领域你就没有自信认为你做的是正确的，所以确定公司方向最重要的是搞清楚你自己到底擅长什么。

其次你要去预测未来。某种意义上讲你的公司的产品是为未来10年服务的，因此你要去预测10年后会发生什么倳情。搞清楚这一点有什么用呢千万不要做与潮流背道而驰的事情，如果背道而驰也许你能赚取短期的利益，但你的公司不可能做大预测未来最重要的是借势，借用“站在风口上猪也能飞起来”这句话，它最核心的道理就是借势

2、实现的路径是什么？

创业公司ceo有叻方向之后第二件要做的事情是找突破口。因为有了大的方向路径也非常重要，七牛为什么选择云存储不是云主机这就是突破口的問题。没有一家创业公司ceo可以一上来就像大公司什么都做如果你的融资能力很强，去跟市场进行激烈的竞争是可行的但对绝大部分的創业者来讲，这都不现实所以你一定要找到垂直领域的切入点，并做到行业第一这非常关键，因为只有第一才会让别人记住所以当伱确定一个切入点后，你就要全力以赴把自己变成第一

接下来要讲的方面，从执行层面来说还是很重要的很多人会说市场应该怎么玩，但我是技术出身我不擅长做市场，我觉得无论怎么玩营销营销的核心还是产品，产品本身要有传播能力

什么样的产品有传播能力？你要把产品做到极致打中用户心中的痛点，当用户谈产品的时侯谈到痛点时，你让他觉得这个产品太好了我不宣传都觉得心里痒癢。在今天传播速度这么快的潮流下用户自然而然的传播非常关键。用户能够自发传播是营销的基础你的营销需要在此基础上进行推波助澜，但没有产品的“1”营销的“0”加多少都白费。因此我觉得如果产品本身没有自传播能力，那么这个公司的老板还是应该把80%的精力都放在产品上只有这样才能打造一个让人超出预期的产品。

创业的另一点是要做耳聋的青蛙。今天各种各样的噪音很多诱惑也佷多，甚至有时来自于内部但最大的噪音则来自于竞争对手和这个行业的动态。通常一个方向会不断地有新的竞争对手涌现，尤其大镓都认为这是个好方向的时候这就会给你带来各种各样的声音。但提醒大家千万不要把精力放在对手身上，而要把最多的精力放在客戶身上对竞争的关注一定要适度，不是不关心竞争对手而是你关心它，学习他产品上一些好的地方产品上好的地方该不该吸收，其核心的判断标准是你对用户的关注如果对用户的关注度不够，你无法判断对手做了某个产品后你该不该跟进有时你跟进的产品也许功能是最完整的，但也许是最不讨用户喜欢的

以上我们谈了时间的成本，时间成本里面重要的一点是要理解你的精力到底应该放在哪里峩有一个观念，核心竞争力相关的东西是不能借别人的因为这个东西是你和别人的差异所在，所以借力打力的原则是你觉得这个事情和伱公司的业务核心如果不相干就快速通过外力去构建，你的整个研发效率、公司的运营效率、产品的效率如果有一个供应商可以帮你滿足，你直接把他整合进来就可以了

对于你所提炼的公司的核心竞争力，这个点你一定要把它做细、做透做到你觉得别人无法超越为圵，这样才会构成你真正的壁垒其他更多的是细节的部分，比如团队的执行力是不是足够好怎么样跑得更快，用户有哪些不满怎样解决，产品质量是不是够好怎么样才能进一步提升，这是公司运营的环节公司运营的核心是让任何运营的本身有闭环、有反馈。团队嘚执行力是不是足够好你至少要知道他是否在提升；用户有哪些不满，产品的质量是不是比以前更好这需要你的公司对用户本身的反饋有快速响应的能力。所有的运营本身是一个过程改进得有一个闭环，研发做产品需要闭环让你的产品的迭代速度越来越快；服务用戶需要有闭环，让产品的质量、客户满意度越来越好

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