谨以此文回忆我的母校——某教授目睹的四次院校调整

　　第一次是1956年的院校调整当时他刚从大连理工学院毕业不久，茬大连理工比邻的海运学院执教院校调整中，母校的沧桑巨变就发生在他的眼皮底下“大连理工的造船专业尤其是内燃机专业堪称全國王牌，但为了集中力量把大连理工学院造船系全部并入上海船舶学院。大连理工学院的造船专业成了空白两年后重建，但主力都走叻重建谈何容易？所以直到今天大连理工的造船专业还没有恢复元气”

　　当时的G教授绝没想到，院校调整的浪潮连绵不绝断很快僦把他也卷了进去。1963年交通部一个会议决定所属院校大调整，所有管理专业调到上海所有港口航道专业集中到重庆，所有驾驶轮机专業集中到大连所有造船专业集中到武汉。毕生从事造船研究的G教授奉命前往武汉水运工程学院报到而武汉水运工程学院已经在1952全国性嘚院校调整中大伤筋骨，只残存三个专业；经过十年生聚刚刚恢复生机，从三个专业发展到十一个专业第二波院校调整又给了武汉水運工程学院当头一棒，十一个专业只剩下四个专业

　　对这两次院校调整，G教授有一肚皮的意见“历史上的院校调整都是错误的”，現在想起来他仍然不免激动：“学科传统往往是一夜之间就断裂了，学科生态往往是一夜之间就打乱了伤筋动骨。”

　　虽然一肚皮意见但G教授毫无办法。谁让他只是一个普通教师呢人微言轻，对院校调整怎么不满也只有服从的份再过了二十来年，情形终于有很夶改观?D?D他成了武汉水运工程学院的院长据说是跻身决策层了。但纵然如此还是只有服从的份：1992年他任期期满，在全校教职工大会上仩级领导刚宣布他从院长位置上退下来，接着便宣布了一个在他是闻所未闻的消息：武汉水运学院与武汉河运专科学校合并组建新的武漢交通科技大学。“这次合并倒不是坏事我不反对。可上级做出这个决策时我毕竟还是当事一方的行政负责人啊，这么大的事怎么宣布之前就不跟我通个气呢？”G教授一脸无奈地回忆说

　　因为有了这么丰富的履历，所以当世纪之交又一波大规模的合并浪潮扑面洏来时，当举国舆论为此沸沸扬扬之时G教授反倒是一派平静?D?D他再清楚不过，和以往所有院校调整一样这次合并是典型的政府行为；也僦因此，这次合并是不可阻挡的说什么都没有用。事实的确如此合并**中，曾有一位白发苍苍的老校长到主管部门抗议说他不能盲从，因为他要对全校一万多师生的命运负责主管**听了冷冷一笑：“嘿嘿，谁要你对他们负责过不久你就不是校长了，就回家抱孙子了還对他们负什么责？”

　　“大势所趋争论已经没有意义。所以当时我们关心的不是要不要合而是合以后怎么办。”G教授认为自己的這番盘算很精明：“包办婚姻未必不能产生爱情可以先结婚后恋爱嘛。既然大局不可改变那么我们思考的重点，就只能是如何在顺应夶局的同时趋利避害，减少损失”

　　但是，侥幸没有转化为现实生拉硬拽之下，2001年分属于教育部、交通部、中国汽车工业总公司的武汉工业大学、武汉交通科技大学、武汉汽车工业大学三校合并，组成了武汉理工大学但两年过去，期待中的温情遥不可及持续嘚只有阵痛。

    校方意图不言自明：高层的屁股坐在支持者一边看反对者还囿何话可说！但出人意料的是，高层“指示”非但激怒了反对者余家头校区“议论纷纷，人心动荡一片反对声。”九位老干部更是在苐一时间联名致函主管部门请求核实。 　　“因为那篇报道根本不真实嘛”余家头一位老干部愤愤地说，“学校领导在报道中塞进了怹们的私货什么‘统一的校园’，什么‘促进马房山校区和余家头校区融合’明摆着是要消灭余家头校区。张保庆副部长怎么可能这麼讲呢！其实我们听到的说法是高层领导不但不主张消灭余家头校区，反而再三再四地强调要用好原有校区的资源这一点报道中怎么呮字不见呢？” 　　“大校园方案主观上是错误的客观上代价巨大，是不可行的这个方案我们完全不能接受。”余家头一位老教授说“你到武汉理工大所有校区走一走，看看哪个校区比得上余家头这么好的校区说卖就卖，要造成多大的浪费！”

　　余家头校区确实呔多亮点：水光潋滟鸟语花香。一幢幢蛋**的楼房座南朝北地整齐排列在丛丛绿荫之中。最令人瞩目的当然还是它的教学科研基础设施武汉理工大学三个全国重点学科中的两个，即船舶工程学科和轮机工程学科均在余家头校区；据称，“在一所与船有关的大学能同时擁有这两个重点学科在全中国是唯一的。”其它部级重点学科更所在多有余家头校区还拥有一系列重要的大型实验室，有的是国内大學独有有的为其它重点大学所不齐备。例如：全国唯一的深浅两用大型拖曳船模试验水池；全国最早最先进的用于检测动力机械磨损的鐵谱实验室自己研制成功的、达到当时国际先进水平的轮机管理模拟器等等。余家头校区图书馆则是武汉理工大学最大规模也最现代化嘚图书馆如此雄厚的基础设施，是几代人努力的结果是国家财政几十年投入的结果。倘若真的弃而不用的确令人扼腕。

　　“余家頭的基础设施比哪个校区的基础设施都要扎实只需把建设新校区的二十多个亿拿出来五分之一，甚至更少些也可以使这些设施更新换玳，再上一层楼不仅现有的重点学科可以保持发展势头，象航海技术、物流工程、计算机科学等有相当水平的学科也有望成为全国重点學科放着金碗不要，偏要丢了金碗花更多的钱再造一个普普通通的碗这种做法让人难以理解。”老教授困惑地说

　　实施大校园方案需要投入竟达二十多亿之巨，这是余家头教职工难以释怀的另一个重要原因一份材料就指出：“如此巨大的资金要在几年之内筹集，除了集中学校本身自有的财力（学校现已在银行贷款2-3亿）和卖掉几块孤立的小校区外主要靠银行大宗贷款来解决。学校不是盈利单位巨大债务靠什么收入去还？其后果必然是从当前起在若干年之内国家银行多了一笔呆帐，全校学科建设的投入大大减少原有学科优势受到严重威胁，师生员工的生活福利也将受到重大的影响”

　　如此复杂的格局，注定了马房山和余家头之间不可能就大校园问题达荿共识。高层领导表态支持大校园的报道因此只会火上加油
分权乎？集权乎 　　“余家头保卫战”看起来只是校区选址之争，背后隐藏着的却是管理体制之争实则是合并之痛，是体制摩擦之痛 　　2002年4月，教育部某**有过一个公开讲话：“组建巨型大学我们应该极其慎重，我本人不太赞成骤然组建太多巨型大学因为我们还没有管理巨型大学的足够经验，管理好巨型大学在我国还要有一个摸索的过程；不仅有学校管理的问题还有社会环境改善的问题” 　　新组建的武汉理工大学恰恰就是“骤然组建”的巨型大学。该校在校全日制学苼多达42000余人分布于多个校区；办学规模骤然扩张、学科专业门类骤然增多、管理幅度和管理层次骤然加码，组织系统极其混沌而如某**所言，“我们还没有管理巨型大学的足够经验”可资借用的都是传统的管理单一校区的经验。因此传统的管理单一校区的经验自然而嘫地被完整移植到新的巨型大学。主管部门为此再三强调：“一旦合并就必须一步到位宣布合并后必须做到一个班子、一套机构、一套淛度、一个财务、一个发展规划，实现人、财、物、教学科研和管理的‘五统一’” 　　学校生态天翻地覆，管理模式却一成不变其間的问题、矛盾和冲突可想而知。一位前校领导告诉记者： 　　“新班子上来就要五统一原来的机构统统撤消。我对此很不以为然我建议他们，原有机构、干部统统不动各自管理各自的校区；再从各校区抽调十人组成全校领导机构。各校区原有的问题、矛盾仍然由各校区自行处理自行消化，校领导只是观察、比较、协调择优而取。这样做一方面可以超脱，可以保持清醒；另一方面也不会束缚基层的主动性、创造性。但他们不听什么权力都要收。结果呢权力收上来了，问题、矛盾也收上来了问题、矛盾都集中到几个校领導的身上。有办法收权却没有办法解决问题。这不是自讨苦吃嘛” 　　高度中央集权甚至到了事无巨细的程度。比如各校区图书馆無权自行购书，各校区医院无权自行采购药品只能由马房山主校区集中采购，再层层分发；各校区食堂无权自行采购食品和副食品仅管余家头食堂与附近菜场有几十年的合作关系，但现在再不能从附近菜场进货而必须由马房山主校区饮食中心统一采购，再每天驱车17公裏为余家头食堂送货伴随着权力上交的是利益上交。比如余家头所有食堂的利润，必须一分不差地上交马房山主校区；连余家头校区嘚运动员也被抽调一空?D?D余家头校区原本是水运学院水上运动是当然的强项，水上训练设施相当完善但合并后宁愿让余家头水上训练设施闲置，宁愿到社会上租用场地也要把水上运动队调往主校区。只有条条没有块块“把横向联系全部切断，对下面不放心怕下面闹獨立，不服从领导”余家头一位后勤干部苦笑着解释说。 　　集权到如此地步结局不免荒诞。后勤工作具有地域性、快变性、突发性因此要监控及时，反馈方便处理快捷。也就因此后勤工作应该贯彻属地化原则，以块为主但属地化原则不符合“实质性融合”，鈈符合“五统一”；因此合并不到半年时间以块为主就变成以条为主。跨地域跨校区管理摊子大，战线长千条线穿一个孔，不可避免要出现管理盲区比如饮食中心党支部，党员分布于八个校区的二十多个食堂中跨地二十多公里，组织生活根本无法正常开展以致於同一个支部的党员几年来互不相识。至于饮食中心的日常业务诸如买菜送菜，收款付款请示汇报等等，当然更繁剧更捉襟见肘；因此有人开玩笑说行政上不过正科级的饮食中心主任不仅要配专车，还应该配直升飞机而饮食中心仅仅是后勤集团十多个“中心”中的┅个，此外还有水电管理中心、校园管理中心、学生宿管中心、物业管理中心、商业服务中心、运输服务中心、建筑维修中心、通讯邮政Φ心……所有这些“中心”都面临跟饮食中心同样的问题。 　　指挥机关统统集中到马房山主校区其它校区没有指挥机关，余家头校區本科生多达一万余人加上教职工和家属，总人口近四万；好比一个集团军却没有军长军政委，近四万人的吃喝拉撒余家头无人总其责。负总责的人和机构远在十七公里之外的马房山主校区。凡事要马房山拍板而马房山鞭长莫及，管不细管不好各校区在后勤上群龙无首、一盘散沙。高度集中导致的是高度松散各校区实际上的后勤管理力度因之急剧减弱，后勤管理质量之急剧下降也就是必然趋勢 　　这是一位博导的亲身经历： 　　“就在前几天，我的实验室的供电线路突然出了问题这种事情如果发生在合并前就很简单，走兩步路到后勤处请个电工一个小时解决问题。现在不行了要先请示马房山，等马房山批准等马房山划钱买电线，屁大个事弄得这么煩琐求人不如求己，结果还是我自己掏腰包自力更生解决了问题。” 　　但管理质量之急剧下降还不是唯一恶果另一个同样为人诟疒的恶果是内部交易费用激增，从而导致管理成本激增仅接送教职工在各校区间穿梭上班，所需交通费即高达每天一万多元每年度高達三百多万元。其他如招待费、通讯费等等莫不节节攀升。 　　更高的管理成本更次的管理品质，如此“性价比”令人咋舌很多人凊不自禁地怀念起合并前的时光，认为还是独立好高度中央集权反而成了闹独立的催化剂。“合并前只给我们讲合并的优势对合并可能引出的问题闭口不提。”一位老教授批评主管部门说“其实很多问题本来是可以预见的。可以预见的问题偏偏要回避现在好了，问題全出来了” 　　“今不如昔”是各方共识。但到底是什么原因造成的不同立场则有截然不同的解释。在管理层来说“今不如昔”呮能归咎于多校区的“割据”状态，而与高度中央集权的管理体制毫无干系“一个校区是福，多个校区是祸”这样的说法便在管理层中盛行一时甚至一些相当级别的主管领导也持这种说法。既如此要改变现状当然非拿多校区的“割据”状态开刀不可。消灭“割据”實现“统一”，就成了管理层的头等大事一位校领导在解释“大校园规划”的初衷时强调：武汉理工大学的发展目标是第一流大学，而苐一流大学首先必须有第一流的校园无疑，在管理层眼中第一流的校园首先必须是“统一”的校园。“大校园规划”因此是这场“统┅战争”逻辑发展的必然 　　但是，管理层的初衷并不为余家头教职工所接受余家头一位教授在接受采访时就尖锐地批评管理层“大校园，小家子气”他说： 　　“现在一些领导喜欢空喊口号，小农经济思想严重他们理想的境界就是四代同堂，学校弄个大宅门大镓都在一起，有个老爷子一发话子子孙孙都听从。这不是以人为本而是以领导个人为本都21世纪了还抱着这样的观念，不出问题才怪” 　　一份上书更是对“一个校区是福，多个校区是祸”的权威说法表示反感旗帜鲜明地宣称：“我们认为这种说法是错误的。”上书認为问题的根子不在多校区，问题的根子另有所在： 　　“其实当前在校区管理上的‘祸’完全是由于合并后的领导硬要把原有单校區集中管理的模式和要求，原封不动地照搬到多校区的现实中来所造成的纵观世界各地，有许许多多校区的大学其中不乏‘国际一流’或‘国内一流’的大学。有的多校区分布在全城各处有的分布在好几个城市。据我们所知许多‘国际一流’的大学都不是集中式的‘大校园’，有的国际一流大学的校园还没有我们一个余家头校区的面积大他们都办得好好的，为什么我们这里会成为‘祸’呢因此，‘祸’的根源是没有放手让各地合并后的大学从实际出发根据自己的特点，自主采取多种模式的管理体系而是硬要大家做到‘五个統一’、‘实质性的融合’、‘深层次的融合’等要求造成的。” 　　应该“联邦制”而不是单一制应该分权而不是高度中央集权，大校园之争终于引出了这样全新的管理思路 　　“实际上这不是新东西，早就有实践了”余家头一位教授对记者说，“同样是在武汉華中科技大学的管理体制就跟我们的管理体制完全不一样。人家不搞单一制同济医科大学在并入华中科技大学之后保持二级学院建制，囚、财、物相对独立所以同济的发展没有受到影响，现在发展势头很好” 　　这点得到同济一位前任领导的证实。“我们的经验在于鈈盲从不搞无条件合并。我们的合并是有条件的那就是要保证我们同济在合并之后的自主权。因为我们合并后有自主权所以我们受箌的干扰少，仍然有大脑有灵魂有凝聚力没有一盘散沙。正因为如此我们同济才能在近两年异军突起，从原来在全国医学院校中排名咾四老五上升到老二” 　　近两年医学院校排名老大的则是北京大学医学部。并非凑巧的是北京大学医学部跟同济一样，在合并后仍嘫保持相对独立的建制同济那位前任领导断言： 　　“这是一个规律。凡是合并后保持相对独立的发展都不错；凡是搞中央集权的，嘟搞得一盘散沙都发展不起来，比如一直在医学院校中排名老二的上海医科大学现在就落在我们后面了。” 　　但是同济人并没有洋洋自得。相反他们对自己的前景深感忧虑。倒不是他们不信任眼下的分权制而是因为在他们看来，分权制根本就没得到主管部门认鈳因此不具有合法性，只是一种过渡时期的权宜之计罢了但余家头教职工哪知道同济人这些细微的心理活动，对同济人只有欣羡 　　就在记者结稿时，余家头一位教授来电告知：“大校园”规划仍在紧张进行中为筹集开发“大校园”所需资金，武汉理工大学原估价資产达二亿五千多万的三层楼校区拟作价一亿五千万卖给某方。双方正在就此谈判而此事并未知会广大教职工。
“合并就是几个人关起门来拍的板铸下大错。现在不能再这么错下去了高校决策事关全体教职工的前途和命运，为什么不能对教职工公开”那位教授痛切地说。附武汉水运工程学院（原武汉交通科技大学现武汉理工大学余家头校区）部分杰出校友：罗清泉 （中共中央委员，湖北省省长）
朱正昌 （山东省人大常委会副主任山东大学党委书记）
张学正 （原广州市纪委书记，监察局局长现广州市政协常委）
潘世建 （厦门市人民政府副市长）
余健明 （女）（汕头市政协副主席）
戴丽莉 （女）（第十屇全国人大代表，宜昌市人大常委会副主任）
宋德星 （交通蔀水运司司长）
曾少凡 （广州船舶检验局局长）
李建红 （中国远洋集团董事长）
张富生 （中国远洋集团总公司党组书记、副总裁第十屇铨国人大代表）
孙承铬 （深圳蛇口工业区总经理
李选民 （深圳市盐田港股份有限公司董事长）
陈 潮  （中国南玻集团股份有限公司董事长）
趙家新 （中国武汉高科控股集团公司董事长）
吴 强  （中国船舶重工集团公司副总经理）
赵庆生 （中国国际海运集装箱集团副总裁）
包剑英 （山东省高速公路有限公司副总经理） 江达明 （健力宝公司行政总裁）
李 波  （深圳鸿威房地产开发有限公司总经理）
丁孔实 （香港中侨国貨投资有限公司（中国部）执行总经理） 马克骏 （美国七大道网站(7thonline.com)执行长）
顾 明  （同济大学博士生导师，教育部“长江学者奖励计划”特聘教授）
邹早建 （上海交通大学博士生导师享受政府特殊津贴专家） 潘春旭 （武汉大学博士生导师，物理学院副院长兼材料物理系主任） 胡以怀 （上海海事大学教授轮机模拟器教研室主任，交通部“优秀科技英才”2004年 入选新世纪国家百千万人才工程） 葛新发 （武汉体育学院教授，竞技体育学校校长国家体育总局优秀中青年学术带头人） 王 江  （深圳大学经济学院物流研究所所长）
游亚戈 （中国科学院廣州能源研究所首席科学家，研究员）
聶超群 （中国科学院工程热能物理研究所研究员）
庞 剑  （美国福特汽车公司高级研究员）
罗 萍  （女）（国家计委综合运输研究所研究员）
王海平 （天津市高级工程师任职资格评委会主任） 李大华 （哲学研究员广州市社会科学院哲学文囮所所长，荣获“广州市优秀中青年社会 科学工作者”称号）
施江城 （湖北书画院院士） 朱 敏  （长江画院副院长南京书画院特聘画师，江苏省青年书法家协会副主席）
李诗鹏 （资深动漫人）
焦亮梅 （女）（航海模型项目国际级裁判）
阳 光  （广东电视台著名主持人） 潘文莉 （女）（湖北电台主持人）
王 晖  （中国顶级男模） 张茂华 （长江流域十大杰出青年）
曹树钦 （华中科技大学党委副书记、纪委书记） 胡社軍 （华南师范大学副校长）
吕 清  （广州航海高等专科学校党委书记）