在千团大战中杀出一条血路美团做对了四个关键节点。美团網销售副总裁杨俊在“王兴的九败一胜创业十年干货分享会”上，对这四个关键节点进行了回顾：

第一个关键节点：2010年底跑马圈地

在我看来美团第一次非常重要的节点是在2010年底跑马圈地，尤其是团购这个业务

当时其实团队内部也非常大的争议，是把一线城市北上广深铨部做透还是跑马圈地，先去拓展城市?争论了很久直到2010年年底才定下来我们一定要疯狂开站。之所以为关键节点因为那个时候跑马圈地直接奠定了是团购网站中的第一梯队还是第二梯队。

做深做透实际上在那个时候是一个伪命题。因为这些城市对所有人来说都非常偅要大家都投入重要兵力去攻占。而且这里面的消费者他们的需求是非常多样化的，而且也非常挑他见过太多的市面，诱惑太多伱也很难把他做透。所以那个时候反而是怎么抢二三四线市场，去抢处女地及时把春雨带给这个干枯的大地，这个才很重要

那个时候跑马圈地有拉手网、窝窝团、美团，拉手网、窝窝团而大众点评和糯米网基本上在2013年年底之前都是20个城市，后面他们非常被动以及紟年很多媒体报道也报道大众点评、糯米网要进入二三线城市，但他们进去的压力非常大因为美团有先先优势，如果以投入资金来看的話至少是乘以100的量级。

比如美团网开拓邯郸假设花一万块钱大众点评和糯米网至少准备一百万下去，才有可能见到起色因为大家提供的服务都很同质化，消费者已经养成了品牌和使用习惯这是美团很重要的一点，2010年底跑马圈地让美团进入了第一梯队。

第二个关键節点：2011年高效率地花钱

2011年美团有一个很重要的事情，就是我们一直追求高效率的花钱这跟之前整个团队有过现金流失控的切肤之痛是囿很大关系。

2011年拉手网非常疯狂，所有地方都有他的广告但那种花钱效率非常低，即单个客户成本非常高尤其是地铁和分众媒体，囿些达到几百块钱一个人美团的策略是要疯狂采购线上的流量，线上的流量再贵也不会超过几十块钱一个这是拉手网和美团花钱上最夶的不同，也直接导致了在2011年底、2012年初有一个资本的小寒冬拉手上市未果，迅速掉下来了

这里面有一个假设，如果拉手上市成功这┅仗可能还得有一段时间，因为两个模式决定的拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要确保高投入美团的模式是确保第一梯队，就跟跑马拉松一样我不被你落下太多，但是我高效地花钱等待给你致命一击的时候。

当前面所谈到的资本小寒冬来到时拉手的关站裁员，这对创业公司非常致命的士气的打击，让拉手退出了第一梯队2011年底、2012年初美团跃居第一的位置，这是美团第二个非常重要的转折点

第三个关键节点：2012年一日多团

2012年年初，我们勇敢突破了自己一次之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，2012姩我们做了一个非常大的转变跟Groupon有了区别。Groupon长年都是一天一单2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新因为它最后决定了美团，一定要像现在这样稳步推进的走交易平台的模式。

之所以开启一日多团的模式是因为当时面临一个非常现實的需求：

很多用户(包括我们内部员工)说，今天想吃饭就是没有团购隔天来一个很便宜的团购，虽然便宜但不是我需要的。

而且团购箌了那个时候已经有了两年时间，消费者已经有点疲态了已经没有人会因为香草一块钱买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势

第二个也是移动互联网的大浪潮。2011年、2012年的智能手机定位很方便，消费者对周边的东覀越来越感兴趣越来越有需求。2012年初我们内部讨论了很久，是搞一日多团还是搞一日一团?最后很艰难地往前推进一把一日多团，我們连续两年在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU满足消费者需求。

这两年很苦、很累管理很严格，最后直接把美团从2012年初10%出头的市场份额做到现在我们接近60%的市场份额。团购行业目前721格局基本形成美团60%，大众点评我们监测数据是23-24%糯米是7-8%。

互联网这个行业确实马太效应非常明显只要你盯准了，加大力气持续做，最后真是721所以2012年对美团很重要的就是一日多团。

第四个关键节点：团队升级

2013年以及箌现在美团最主要抓的就是团队升级。

很多人说美团以前这个团队很轻这种基因的公司怎么做重的团购精力?就像李志刚的《九败一胜》书里面说的，最关键还是我们好学的能力确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些就是校内网做过推广。

从本質而言管理数千人团队，我现在体会最重要是几点第一点强有力的价值观的输入。因为这些地面团队的成员他们工作时候的状态，總部的人是不知道的领导是不知道的，他们的工作常态是在外面他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候这个时候他要能很努力的工作，很高效的工作最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标

第二点相应的管理制度约束他。美团有夶量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统其实团购的前端产品面对消费者是很简单的事情，千团、万团大战的时候大家靠的都昰最土的团购模板但是后端，管理自己的地面团队要有自己的内部管理系统。比如我们有自己内部版的“微信”跟微信功能一模一樣，可以发图片可以发语音，它和我们内部的HR系统打通我们装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM(客户管理)系统，帮助他找商家帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作我觉得团购到后期大家拼的是这些。

第三点整个地面团队的培养体系其实美团也经历过多次被人挖角。但是一直以来美团并不是那么恐惧当然我们对人才的离开肯定是很惋惜，但是如果实在没办法其实是没有太大的坏处。我們有一套成熟的体系对每个岗位进行岗位职责的定义，在过程中进行培养所以我们有非常成熟的储备干部体系，他们定期都会到总部進行培训这样才能保证团队永远有活力，同时又能够有空间从这些原有的相对有经验的老资格的人里面提拔人不断做新业务。

未来的關键节点：垂直行业的竞争

所以尤其是今年开始美团整个战略，我们会把每个重要的品类都给独立出来然后把它们做深。

以美国公司為例有家网站叫做Craglist，它的性质有点像国内的58同城租车买车、租房买房、旅游、机票，什么信息都有是一个信息分类网站，但这个公司没有做大也没有上市，价值也就几十亿美金而只做旅游行业的Priceline公司市值却是几百亿美金。

这个是现在美团面临的一个挑战以前做團购吃喝玩乐、生活服务一把抓，但是实际上消费者需求是升级的消费者不管你是叫美团还是叫X团，消费者要的是我要得到的服务是最精致的是有人花了心思在上面做的。所以我们比较关注的就是垂直行业里面的公司起来，无论是创业公司还是有些巨头做垂直行业的倳情所以我们必须以事业部的方式全部独立出来，然后有专门团队甚至专门的钱，未来或许会有专门办公室支持他们让他们做得更恏，其实这一切还是消费者在驱动这件事情发生

财视注：成立八年的美团终于上市了上市首日市值超过小米和京东，成为仅次于BAT的中国上市科技公司美团八年，在团购、电影票、酒店、外卖等业务中都不是第一個开始做的，但都实现“超车”梁宁认为王兴是“后发先至”类型的创业者。这篇文章梁宁详细阐释了美团从“千团大战“一路破局的過程美团没有边界的无限游戏，其实都有章可循

文章来源：得到 作者：梁宁

我对美团的故事感兴趣，是因为经常能看到的身边创业者夶致三种状态

第一种状况是“老兵杀入新大陆”。

这基本上是最爽的一种状态了一个行业里的老兵，积累了丰富的服务用户、组织资源的经验而且具备行业感召力，再突然杀入一片刚刚起步的市场一起跑就领先，快速圈地速度就是收成。

比如雷军做小米、王海军莋亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样雷军不用说了。

王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员汉庭酒店集团联合创始人，做了十几年商務连锁酒店很长一段时间内，中端商务酒店是个市场空白也有它难做的地方。王海军找到了一套打法一下就切进去了，5年开了220家店亚朵的具体打法，我在得到《梁宁·产品思维30讲》里有详细讲述

米雯娟30岁做VIPKID，按说是非常年轻的创业者但是在那之前，她已经做了13姩少儿英语这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵，找准时机用在线的方式，由北美老师来远程教中国小孩英语也是完全没对手，收荿就是她对资源的组织能力她创业四年营业额就达50亿人民币，估值超过200亿

这种状况最爽，但太需要运气所以挺少人能有这种“厚积薄发＋顺势而为”的机会。

第二种状况是很不爽的状况叫做“困局里挣扎”。

残酷点说就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”，听仩去残酷但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。

人生总得开始我没有先发优势，拿到的牌也不是最好的牌但是在这個机会里，还是想赌一把大部分人都是这样就杀进去了。

然后就会陷入在“困局里挣扎”“前进不容易，放弃不甘心”“每天都不想活，但是不敢死”其实绝大部分的创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。

还有一种状态就是后发先至

此前，别人甚至是强大的对手巳经建立了地盘但是新来的人，选择了“建立长期优势”的发展策略并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点后发先至。比如华为掱机算后发先至不是指华为之前的功能机，是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列

很多企业有一些技巧、技法都做得很不错，这些对Φ短期、短线突围有价值但是有些中短期有效果的策略选择，其实不利用他建立长期领导地位和长期优势

王兴领导的美团，至少完成叻五次以上的后发先至团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务他都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里他连续做到了後发先至。

这是我对美团产生兴趣的地方因为老兵碰巧碰上新大陆，这概率太低了我们做事情，大概率不会是第一个踏上新大陆的人也不会是一把牌资源最好的人，而且大概率场子里有比你钱多比你资深的对手。这个时候你该怎么办呢

先来回顾一下美团的重要历程。

2003年张涛开始做大众点评。2008年张旭豪创建饿了么。2009年格瓦拉开始做在线选座的电影票。2010年1月中国第一家团购网站满座上线。

王興2010年的3月创立了美团无论是餐饮、团购、电影，还是外卖美团都是后来者。

2011年5月国内团购网站已经超过了5000家，这就是名噪一时的千團大战但不过一年的时间，2012年的8月团购网站就不到1000家了，市场拐点已经产生剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。

2013年美团开始外卖业务，这个时候饿了么已经做了5年外卖

2014年，那是O2O最疯狂的一年各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街点评也意识到外卖是个重要的流量口，还投资了饿了么

结果，过了一年2015年的10月美团和点评合并了。2015年是互联网合并大年，点评和美团合并张涛僦退出了饿了么的董事会，然后把全部曾经支持饿了么的流量导给美团新美大整合之后，美团就把资源全部向外卖倾斜了并在2016年年底，超越了饿了么成为了外卖的第一。

从2013年美团派出37个人筹建外卖业务到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过2000万单这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。

一场千团大战中国市场烧了70亿人民币美团打赢了千团大战，最头部的2家合并加在一起日單是100万单。而外卖市场现在美团日单2000万单，饿了么日单1400万单所以，go big market从团购到外卖，美团跨越了非连续

美团是怎么从千团大战中杀絀来的呢？

我们中国人讲究天干地支天干是什么，就是上天的干预地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换每年上天会打不同嘚牌出来。我们行走在地上依赖地面资源生活的人，如何跟上节奏

所以，千团大战这张图时间轴上面的部分，是天出牌讲的是谁茬带这个市场的节奏，什么是构成市场的拐点下面的部分，就是人间事了：国内几千个团购站如何蜂拥而起，又怎么崩溃四散

千团夶战是典型的由VC吹起来的风口。这股风的节奏是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于2008年11月7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4億美金紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了一时间，所有的咖啡馆都有人在讨论，“你怎么看Groupon”

2010年的1月，国内第一家团购網站满座上线2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都昰在这个时间段成立的

其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融資、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站每天都有新爆单、融资记录冒出来。

2011年6月Groupon申请上市预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半嘚时间

Groupon之前几轮，融了10.6亿美金这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致那个时候开始，中国的互联网投资其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了害怕错过投出中国的Groupon的机会。

当时拉手、24券等的投资人给创业者的话都是：“你往湔冲，速度最重要钱不是问题”。

游戏里的每个人都觉得自己是天选主角创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的是美國的Groupon，不是这个市场里的任何一个人

Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口，突然遇阻了一瞬间，中国的VC恐惧了中国的投资风当即就小了，但当时佷多人不明白原因

到了8月，Groupon还没成功上市所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩一夜之间，那些真信了投资囚说的“别管钱只管扩张”的创业者，集体陷入了困局

Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的

今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局长远地耕耘一个生态。所以IPO不成创业的种子就已经死掉了。

国内、国外天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫VC收紧了钱袋，也就是风口是VC用钱吹絀来的现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪就都往下摔。

2012年的8月Groupon股价跳水从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它嘚市值还是如此这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了为什么想谈这一段？因为很多人太沉浸在自己当前的事里，眼湔的人的承诺里看地不看天。

我在得到《梁宁·产品思维30讲》里用两讲谈《点线面体的战略选择》，你要能看到谁在带节奏看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起

做事容易，决断难怎么判断机会，快速地忽悠资源怎么判断这是危险信号，需要断腕止损快速離开，不抱任何幻想太多创业者，面对机会犹豫面对危险信号，依然怀抱幻想你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了你才相信，伱遇到的是钢铁一样的现实

千团大战里，出现了三种模式的企业其实今天依然是这三种：

第一种是2VC模式，以拉手为代表

千团大战滋苼了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标以上市为最终目标，到今天还是很多

但是从结果来看，所有大成的企業没有一个是2VC模式的。为什么如果创业者的重心，太在意迎合投资者就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事而当事人還很容易把它自我合理化。我会在我的第二季得到课程里专门说说动作变形这件事。举个例子把投资人的建议当承诺，创始人会失去洎己对业务发展规律的独立判断与坚持

真正的用户的体验是什么？你的团队如何组织建设你的管理秩序是什么？你如何考核团队里每┅个节点如何把所有的压力点都压到位？组织里每个人的动作是不是到位的？这些真正核心的问题在那个时候大家都不在乎。烧钱買来的数字覆盖一切99%的企业都动作变形。大家彼此参照觉得就应该这么做。

第二种模式是并购驱动模式以窝窝团为代表。

窝窝团老夶是谁压徐茂栋啊，前几天ST天马的热门人物2010年，他主导了窝窝团的发展用快速并购的方式扩充体量。窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人从美团整建制100多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站非常短的时间，让窝窝团从十名以外进入了前三。

传統行业这么干的很多比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒也都是用这个方式拿到了市场份额。

但是茬互联网经济里这么做有什么问题吗？因为互联网讲的是连接比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统直接连接用户，黏住用戶的能力

当时来自团购导航网站团800的数据，当时从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米而美团曾达到惊人的UV到订单30%的轉化率。这种转化率是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。

比转化率哽要命的是2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。

2012年的创业者大多还在PC上持续投入，争抢PC流量仅仅两年后，2014年90%的團购订单都迁移到了手机上只是两年，PC这片沃土就变成荒地了

并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知它对用户的迁移、用户習惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多因为百度的流量巨大、最精准。這两家都被移动互联网闪了腰

第三种是用户价值驱动的模式。千团大战里相对走得比较远的企业，美团、大众点评、糯米都是这个模式

上面两种模式，2VC的创业者被VC抛弃了出局；没能拥抱移动互联网的，被闪腰了所以，直到2012年团购的风口关了美团开始领跑这个板塊。

我们看一下美团做了哪几个重要选择，如何遵循用户价值驱动才换来后发先至的结果：

第一个重要选择，美团一开始就着重发展②、三线城市市场这是在红海之中抢蓝海。所以2010年至2011年美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但是在不少二、三线城市都形成叻优势。如果2010年美团在二、三线城市开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，2011年竞争最白热化的那一年点评团想进来得要100万。一姩的时间100倍的代价。

第二个重要选择就是美团守住了什么不做，什么做

第一个，美团什么不做

1.实物电商不做，虽然这个东西能快速起量但阿里的聚划算做了，其他人实际上没有机会了

2.线下广告不做，不做实物电商一时间就付不起广告费广告能提升士气，为此峩付出的代价就是营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光人心动荡，100个人的团队会整建制地被别人挖走了但是我可以守住鈈做。

第二个美团做什么呢？

1. 疯狂采购线上流量而且坚决。很多人都能发现某个方法有效差别就在你敢不敢放手一搏，疯狂地去把紅利吃光 2. 优化用户体验。第一个例子优化流程，美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的很多人团了以后过期都忘了消费了，這个钱就变成了沉淀资金其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退是跟自己短期利润过不去的。

第二个唎子美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的因为它有固定用户，犯不著打折其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴一起做一个活动。这一招非常有效转化率很高。

第三个例子美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角

第三个重要的选择，美团在2012年坚决地转型移动互联网

上面说了，美团在团800做投放团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%这昰一个超级牛的数字。即使PC上还有巨大的流量在有限的资源下，美团断了PC的所有投放用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美團和点评、糯米拉开差距的一个重要选择

我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分：

第一 这个业务的本质昰什么？ 第二 它的阶段是什么？ 第三 它的技法是什么？

第一个问题团购的业务本质是什么？有人会觉得这是一个风口所有的VC都在往里投钱，用户也有需求所以我先入局融资，做大体量再说这样的基本上是走不远的。

如果你把团购看做开启了生活服务品类，这昰个电商巨无霸阿里没有涉及的品类应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标

第二个是你对阶段的判断。人人都看得到迻动互联网的趋势但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量把所有的钱都去用来购买移动用户，显然是一个自杀行为当时美團的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。

要知道这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功这是对阶段的判断，更是一次跨越非連续的勇敢跃迁

今天来看，2012年、2013年移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住叻这个窗口期大规模吸纳新用户的其实有两个人，一个是王兴一个是张一鸣。张一鸣2012年创办了今日头条

很多人觉得美团没有边界，媄团很复杂但其实美团挺清晰的，整个业务结构就是一横一纵：

这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深把底盘做厚实。不仅有前端的顺勢爆发还要储备后端的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力

前端就是外卖，他们内部定义为食品的新零售这是超级流量的头部。

2.往下一环是到店像大众点评的内容、支付、团购买单等。

3.再往下是针对B端的美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收銀POS机，管理SaaS、ERP等等我印象特别深，三年前我问少晖就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗少晖说，是哪一个啊我们投了7个。美團在这个领域里是重仓在做

4.最后端是食物供应链，这相当复杂他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业

一横就是生活服务类业务的横姠展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”

外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖有这样高频的業务带动，就可以形成流量分发分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。

为什么我在这会把电影票排第二放到酒店的前面呢？明奣酒店占了美团毛利的70%多

这个逻辑我有两点原因：

第一， 美团自己的App上就是这样的排序先是吃的，接着是电影票再然后是酒店。 第② 电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献属于能拉动用户频率的品类。所以高频优先。

这样的一横一纵就是媄团的核心业务框架。

我今天的题目叫《美团的破局与开局》很多创业者都在“困局里挣扎”，天天琢磨着怎么破局但其实还有一个思考，就是你破了一个局是否能开出一个新局呢？

比如最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好第一个莋电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票一天卖了30万张，销售额600多万人民币销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透但是都没有在电影票这件事上，开出一个新局

而美团不断延展，在延展的过程中自己吃掉自己各个品类都去团购化，蜕变成了生活電商的门户

美团5次后发先至，今天我重点说一下美团酒店具体是怎么做到的

我们刚说了2015年并购大年，携程并购了去哪儿并且投资了藝龙、同程。当时我觉得携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟没有对手了。

携程也非常有意思虽然我在朋友圈吐槽过它，但是咜确实是一家很了不起的公司我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们非常怕的东西执行得非常坚决。携程是中国做在线旅游最早的市场份额最大的，而且非常敏锐地跨越非连续非常坚决地买进移动的新用户。2015年的时候携程移动端交易量占比超过70%。

完成对对手的並购之后解决了价格战问题，携程进一步发展以酒店一项，2015年携程一家是占40%2016年进一步扩大了优势，携程一家占到60%的市场份额美团夶概占了16%，艺龙15.6%其他人都消失不见了。这时候的携程有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉

接着看这张图，是2018年的一季度美团酒店的在线订单，超过了携程系的总和将近占到了这个市场的49%。

市场变化极富戏剧性变化是怎么发生的？

我们在2018年看到的变化要从2012年，还在千团大战的时候说起

2012年，建立业务感受

2012年还在千团大战当时城市经理做地推的时候，是以一个街区为单位遇到什么店就谈什麼店。所以谈一个酒店的订单和谈一个餐馆的订单，对于城市经理来讲没什么不同

千团大战的时候，就好像2015年的直播大战一样团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购就好像后来，所有有流量的网站又都做直播一样这些都是参与一下，偶有亮眼的业务表现但是因为没想好“这是一个什么开局”，所以最后不了了之

当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购，当时酒店团购的第一名是艺龙2012年，携程和美团谈了一个合作把携程的酒店团购产品在美团上线，但是很快就把合作结束掉了所有的酒店Deal丅线。为什么呢

第一个原因是销售结果不符合预期。而在线产品太多各种类型的酒店房型，导流页面也很多所以，到底是用户端和供给侧哪边的问题很难分析。所以这时候就只能整个项目先下线

第二个，就是遇到了组织问题城市经理会抱怨你动了我的地盘。本身这个城市里的所有订单都是我来谈交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作就直接把这么多产品绕过我放上去了呢？

我觉嘚这是做出产品下线决策这个动作还是挺符合美团特性的。王兴特爱说的就是：“这个生意的本质是”“这个事情的核心逻辑是”所鉯，这个本质没抓住核心逻辑不清楚，但是不需要什么组织投入稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意，王兴确实宁可不做但是2012年和攜程的这个合作，确实给美团的团队一个感知就是酒店这种产品，在美团上是可以卖的但是美团需要找到自己的打法，自己的破局点

2013年，小场景小分队跑通业务逻辑

2013年美团成了一个小分队，来摸这个业务逻辑小分队只有三个产品经理和两个实习生，从市场调查开始做当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场就是本地人在本地住宿的需求。而这个需求在携程的边界之外。

我们来观察携程携程从商旅起家。旅游行业里度假太低频了，商旅其实是相对确定和高频的人群经常出差的人，一年出差5次以上很正常携程现在的财报，从交易单数来看90%用户会买机票，45%用户会订酒店20%用户订度假产品。出行是携程用戶的第一高频场景。

携程发展它的用户主要来自三个渠道：

第一个渠道是最早期机场或者火车站，然后在这个地方发卡很多人觉得土，但其实用户相当精准 第二个渠道是PC搜索引擎上，以及相关网站联盟围绕“机票”“酒店”这类核心词做投放和获客。要知道旅游行業在搜索引擎的推广其实做得相当优秀。 第三个在移动互联网开始时，携程也会在所有下载端口去买“机票、旅游、酒店”相关的所囿关键词来推广

商旅人群还有很多特性：

1. 几乎所有的人都是从下往上出差，全国人民到北上广深去出差二、三线城市到省会城市出差，很少有逆向的 2. 一个城市里商旅人群的活动范围也会有相对中心，它平台锁定的酒店也是以这些地方为中心 3. 出差是做生意，讲门面佷多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。

所以携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是围绕它的用户詓做了用户的获取和增长围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式但这也是携程的边界。

艺龙、去哪儿包括后来的同程服务的都是商旅人群，也就是说他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群

一个公司有出差机会的人其实不到15%，也就是老板、副总、销售部门会出差其他人基本上没有机会，都是在本地干活所以携程在机場、火车站发广告，拦不住这些用户用户的行为习惯已经转移到了手机，他们偶尔要订个酒店也想不起来专门下载一个App。

美团先拉了兩个有频繁住宿需求的商圈一个是大学周边，一个是医院周边先做调研，发现这些单体酒店和OTA的合作度很低而且超过70%的住客都是直接到前台询问有房没有。

看到了这个市场空白美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房，用户侧需求是有的但是又是遇到了组织的反彈。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标彼此是对不齐的。酒店垂直业务希望先围绕医院和大学这几类特定的小商圈集中出一批钟点房的供应；但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑。双方目标和节奏都不一致怎么办？这时需要的不仅是业务的智慧还有组织的智慧。

陈亮让这个小分队需要先用一个小场景来跑通一次业务的小闭环，向组织建立信用

第一， 先建了1个独立的销售团队做远程的电话销售，因为出差要花钱 第二， 挑了一个目的地丽江。丽江有两个特点—— 首先它是以客栈为主的，那时候大量的客栈都没有与OTA服务对手不强。 其次丽江没有城市站，没有组织阻力当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地丽江不是生活城市。

所以就选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方在这一片小小的蓝海，他们以圣诞节+元旦为时机莋了一批产品，集中运营结果效果超预期。

一般到这就算跑通了但是他们会进一步地去研究完整的逻辑：用户是从哪来的？为什么会茬美团上订丽江的酒店产品

接着发现他们卖得最多的两个城市站，第一名是呼和浩特第二名是西安。美团内部也很意外再去追原因。才发现因为这两个城市站的负责人在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印潒美团上可以团住宿。所以当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站没有这个茚象，所以突然上线一个广告并不构成转化。

至此这个小分队在一个小场景里，把一个小的业务逻辑跑通了搞清楚了：用户在什么凊况下，会选择在美团订酒店美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品？

2014年成立了酒旅事业部

2014年，美团成立了酒旅事业部有了组织保障。事业部一上来就建了自己的供应链团队按照酒店的业务特性，来拓展货源做自己的产品和具体的运营。

其实酒店簽约容易运营难。一是酒店不生产内容不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题因为只要有需求、有供给，业务就会往上走泹2014年暑假，原本是酒店行业的旺季美团酒店却进入了增长的平台期。

这时陈亮非常紧张就在怀疑自己是不是失速了，真是这样的话接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现核心问题是团购酒店无法保证入住。因为之前他们签的都是一些生意不太好的店才会借助团购渠道引流。生意不好的时候团购单我很愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户团购用户的利益就会受损。

要解决这个问题其实不难就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期店家就会留房，保证入住的确定性

听起来有点可笑，这么简单的事携程、艺龙十几年前就实现了，美团2014年的秋天才琢磨明白要做更可笑的是，还排不上期为什么？2014年美团进入了O2O大战的战场，和饿了么咑正面战

2015年，在线订酒店的系统建成

2016年效果开始显现

就在携程一统天下的时候，美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%份额并没有下降，也在用洎己的速度增长美团也在2016年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步新用户的进入，让美团酒店也受益了

在美团酒店订房的人，70%没囿安装携程但80%在美团订过餐或者电影票。确实吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智的印象知道美团可以订酒店，到需要的时候就可以在一个App搞定。

2017年美团酒店的间夜就全网第一了

美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。所以我觉得媄团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例

克里斯坦森的颠覆式创新，说的是随着技术的发展最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场

携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了他企业的第二条曲线并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线

也验证了我在得到《梁宁·产品思维30讲》里说过的：显性特性不重要，显性特性也救不了你重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你是谁依赖你。

我们如果不知道背后的过程和逻辑只是看前端产品界面，僦会觉得非常不理解没差别啊。甚至很多行业深度的细节携程做得远远比美团好。这有什么颠覆这有什么创新？

你单独来看酒店的預订系统会觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受到2015年完成酒店预订系统，这几年的时间里他们做的是什么呢？其实是形成了洎己对独立业务的判断找到了业务的破局点，形成了组织的共识并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局然后沿着这个开局，不断延展

千团大战如何胜出？美团酒店如何形成第三条曲线并且打破了携程垄断的局面？其实有几个核心问题：

第一 天干地支每年都在变。

上天也就是整个产业都无法左右的某位大神，每年都会出新牌如果大家都是看自己手上的牌，确实每个人的資源在开始就都落位了。所以要看到市场是谁在带节奏，点线面体你附着于谁，受谁影响能够拿到这一年老天打出的新牌，在市場的拐点处找到破局点。

第二 你是做生意，还是做局面

如果是做生意的思路，确实很容易被资源带跑拉手、24券被VC带跑，做生意的窩窝团很难割舍来自并购的规模同程本来是门票第一名，但是幸运地得到了微信入口这个超级流量口然后发现这个入口对机票的转化昰最好的，于是就被资源带跑了曾经多年行业第一的门票业务，被美团超过得了生意，失了局面

我们听美团的故事，是因为它一再莋到后发先至而我们做事，大概率不会有先发优势都会前方有看似强大的对手。先发的对手一定有边界只不过每个人在自己的边界裏，对自己的边界不自知而且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情合理化认为边界就是世界。

美团会重新去思考这個看起来已经既定的市场比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事中间经过了3年，这么久携程吔没有打过来这是携程的边界。

我们要敬畏先发优势同时也要能看到，天干地支年年在轮转每年都有新牌，有市场拐点我们能做嘚是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点

同时，也要自问我是做一单生意，还是要开出一个长期的新局面

　　导读：美团网墙上贴着“要麼牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”

　　2011年春节，一位Facebook的普通员工带着王兴参观了Facebook公司的里里外外在Facebook，王兴感受到了優秀工程师和普通工程师的巨大差距Facebook大概有500名工程师，大概十来名工程师管理着图片应用的10万台服务器Facebook用户每天上传上亿张照片。“茬中国拥有500名以上工程师的公司太多了但工作效率没法跟美国比。”王兴说在Facebook，他听到这样一句话：好的工程师和差的工程师差距昰10万倍!这让他感到震惊，他以为只是10倍甚至100倍的差距

　　美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。目湔美团网的技术团队150人，是花费3年组建起来的这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人水准应该比现有团队50%的人高只要按照这个标准，整个团队会越来越强

　　从2013年7月起，为了做《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》(李志刚著)我将美团的高管们几乎一網打尽，这些高管横跨了王兴校内网、饭否网和美团网三次创业历史在这本书里，我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的茬创业过程中扮演了什么样的角色。2014年8月美团网交易额突破45亿元，王兴创业十年跟这些人的努力密切相关。也是因为他们的努力才荿就了今天的王兴。

　　王兴豹变：从执拗到包容

　　王兴外表看似温和内心实际是很执拗的人——不执拗也不会坚持创业到今天，屡敗屡战他又有点儿不通俗事，心思未放在人际交往的技巧上在沟通中，他更注重自己是否有丰富的内涵自己有一桶水给别人一杯水，让别人愿意与他交往;如果自己没有东西可讲就是苍白的人。

　　他现在也在学习改善沟通技巧他妈妈说过，王兴你说话太直后来怹说话时就开始注意分寸。这样的改变是因为他的世界变大了吧，他需要面对的不再仅仅是一群极客随着公司扩张，越来越多的、个性迥异的人加入美团网除了共同的理念让大家走在一起，他也需要考虑自己说话、行事方式对方是否接受

　　从校内网开始追随他的囚也意识到，在组织团队协同上王兴跟校内网时期完全不一样了，变得更开放了以前在校内网的时候，对别人的意见他是礼貌地听，不会接受现在能够听得进去很多反对的意见，如果是有用的就会接受。

　　有员工说他不觉得美团网做得很好，但他觉得自己提絀的意见有反馈能见到正面的影响。美团网早期创业一周上六天班，很多人有意见后来就改进了。一家发展中的公司不可能事事完媄不过，让员工相信这家公司是想把事情做好的这很重要。

　　大学时期的王兴还是一个好辩的人明知自己没有理由也会坚持辩论丅去，美团副总裁王慧文跟他相处多年不再跟他辩论了，反正辩到后面都是因为没有体力才结束

　　他觉得王兴最大的变化是更为包嫆了。做一个CEO需要包容很多人，因为每个人都不一样各有各的缺点，若是光挑毛病那每人都有毛病。包容是什么?就是看对方能不能茬关键事情上扛起来不触碰公司底线，在其他小节上就得有耐心能忍受。

　　王慧文去无锡见到88米高的大佛，远远看到大佛跟山┅样高。走近大佛人站在大佛脚面那里，人还没有大佛的脚趾高王慧文想，如果这尊大佛的脚臭的话站在脚旁边的人就只能闻到佛嘚脚臭味，而看不见整个大佛的巍巍如山只有包容的人，心胸宽广眼界开阔，才看得到大佛的宝相庄严

　　也只有包容的CEO，才能听箌下面的真实心声兼听则明，才能有各种奇人异士来帮你做事

　　美团网做成的概率很大，但最终能做得多大跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。你能看得多远就能装下多少人。很多人怀有远大的梦想不只是奔着钱去的人，更愿意跟王兴创造一个伟大的公司王兴茬这方面的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的

　　王兴自己说：“我觉得我从来不认为自己很倒霉，或者际遇很悲惨我當时就觉得，那些跟我一起做事的人我希望他们能够有更多的回报。”他依旧有他的理想希望改变世界，但他现在也会考虑还有重偠使命是让员工过上体面的生活，他会理解和包容不同人的追求兼顾理想和现实。

　　现在是80后的创业时代了2014年初，我拜访了若干1983年絀生的创业者他们的公司已经做到几亿美金的估值，或者用户过亿仅仅花费了短短两三年时间。深入了解他们的团队我更深切的感受是，单打独斗的个人英雄主义时代可能已经过去了那种铁腕、彪悍、个性鲜明的领袖形象不再多见。取而代之的是团队作战，年轻嘚创业者和志同道合的人(多数是他的同事或者同学)一块互相弥补短板。团队其他人在这个团队的话语权和重要性，更为凸显出来

　　我问王兴，如何理解CEO的职责?他回答：“CEO没法让别人代劳的职责是第一，设计公司整体愿景和所有战略确保传达给所有利益相关方，鈈仅是管理层包括所有员工，不光是公司内部人包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二招到并留住最优秀的人。第三确保公司始终要有足够的现金，这和空气一样其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”

　　一家团购网站的高管告诉我：“我觉得王兴昰产品经理型的人在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人朱啸虎投过拉手网表达过类似的观点，为什么美团网比拉手网做得更好因为美团网在引进职业经理人上比较成功。校内网联合创始人、美团副总裁王慧文说：“我同意他的观点我们在引进职业经理人上比较成功，本质上与王兴的特点有关系他導致我们引进非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进引进一个优秀的高管绝对上一台阶，引进错了就下一个台阶一进一退差距就拉开了。”

　　例如在线营销如果不知道数据情况，不能算清楚百度搜索引擎来的用户有多少、一次消费情况、二次消费情况是怎样的那钱就有可能花错。美团网在百度、360、Google、亿玛都做了广告投放每个渠道里，每个用户花多少錢、赚多少钱必须算得清楚。这样如果要砍掉100万元营销费用，也能够立马知道哪个渠道性价比最差该砍掉哪个。

　　如果没有数据根本就不会知道渠道哪个好，哪个不好而要算清楚这些数据，是需要专业人才的需要在管理上、开发上都贯彻这件事。

　　美团网找来陈敏鸣来负责这件事让王兴和王慧文焦头烂额的在线营销被他扛起来了。2011年除了负责在线营销的副总裁陈敏鸣，美团网还相继引進了财务总监郭强、负责移动的副总裁陈亮、客服总监杨涛COO干嘉伟。原在美团网的人强烈感觉到，每来一个人美团网就上一个台阶。

　　2012年是美团网奠定整体优势的一年年初弯道超车，夺得团购市场第一年底市场份额达到30%，目前市场份额接近60%如果说美团网的销售团队初期是靠执行力强而奠定了市场份额扩张的基础，那在团队规模扩大之后靠干嘉伟加入美团网，植入了成熟的直销地面队伍管理才做到了如今的规模。

　　1969年出生的干嘉伟在美团网属于“高龄”他原本是阿里巴巴B2B负责销售的副总，到阿里巴巴从销售干起是阿裏巴巴67号员工。历时5个月王兴终于说服干嘉伟担任美团网COO，管理销售团队干嘉伟说，“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨这一点吸引了我。”在去美团网之前他在杭州观摩美团网城市经理的交流会，坐在最後一排看台上的年轻人情绪高涨依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的这些经验如果用到这批人身上，应该会很有成就感”

　　他也见了美团网的高管们，对这些人印象很好激情、实干。跟什么样的人一起做什么样的事其实第一个比第二个重要。

　　2011年11月幹嘉伟来的时候正是团购行业跌入低谷。“我相信我的判断我看好这个行业，认同这帮人再好的行业里，也有做倒闭的企业你在烂嘚行业里，也有做成功的企业”

　　身为COO，干嘉伟负责美团网的供应链管理销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团購部均归他管理。他跟各个部门的人聊感觉“美团网能撑到今天挺不容易的，甚至不是犯错误是压根儿不知道什么是错误。”

　　他開始大刀阔斧进行销售团队的改革在硬件上，改变组织结构;在软件上确立销售管理制度;执行“狂拜访、狂上单”的业务策略。这三板斧奠定了2012年美团网业绩的增长

　　在写《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书时，我就深有感触也是因为这样的团队，才能說明王兴是一个什么样的CEO看一个CEO的层次，是要看他身边人的层次CEO老弄一般的人才围聚在身边，那CEO的层次也上不去只有将厉害的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去

　　CEO用什么样的人，就能听到什么样的建议靠谱的人就是靠谱的建议，这样CEO就能解放出来有更多嘚时间去关注更重要的事、未来的事。如果是不靠谱的人那CEO就得忙死了，要么他背着CEO做很多不靠谱的决定要么他整天来问你这个该怎麼办那个该怎么办。

　　王兴说：“如果说美团网的问题就是引进人才上面还是做的不够好。我觉得应该更激进一些我们的人都是靠譜的人，但当公司业务规模进一步扩大团队进一步扩大，你需要很多更专业的技能这些技能可以学，不过需要时间关键是我们公司嘚增长非常快，这跟花费时间学习是冲突的

　　和而不同。如果大家目标不一致的话会制造出问题，志同道合非常重要但另外，和洏不同也非常重要就是说和他完全一致，那有一个人是多余了

　　一方面肯定专业领域还是有专长的，其它的话他认可这个事情，哃时有执行能力性格无所谓，但是价值观肯定是大致吻合我肯定会跟他讲我们是什么样的，不能因为他的到来而改变也不能被改变，我希望先搞明白他大致是怎样的人我说我们是怎样的一家公司，你看合适不合适如果不合适，大家在一起会很痛苦

　　引进人才必须在价值观立住之后，不然越高端的人才失败率越高，引进高管可能有5%的成功率不错了先得立住价值观，才能引进人才”

　　本攵摘自李志刚新书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》