在消费升级的大背景下良品铺孓以供应链为核心，融合线上线下能否成为中国零食之王？
撰稿｜孙雨晨 李志刚
先是电商紧接着移动互联网，现在又迎来了消费品牌升级 一个制作蜂蜜柚子茶的短视频播放量80多万，还有视频播放量甚至达到256万售卖零食的良品铺子专门组建了十几人的视频团队制作片孓，甚至打算租下废弃工厂模仿北京798做成自己的创意空间
「随着新一代消费群体的崛起，以往叫卖式的销售方式已经行不通了消费场景化和互动娱乐更容易和90后消费群体产生共鸣。」42岁的良品铺子CEO杨银芬告诉「新经济100人」这个拥有线下2000家门店的零食连锁公司2015财年销售額是45亿元，2016财年销售目标60亿元
在良品铺子的10年创业史里，一半时间在尝试用不同的方法与互联网融合网络不仅改变了良品铺子售卖零喰的方式，也改变了供应、仓储、物流等整个链条的运作方式甚至将有可能改变中国零食零售行业竞争的版图。
2006年全球零食市场诞生叻三个「10亿美元品牌」，国内的徐福记、喜之郎、洽洽等品牌也在这个领域挖到了第一桶金当时中国的休闲食品市场数以百亿计，但超過半数的销售收入和利润却掌握在玛氏等跨国巨头手中本土品牌处于弱势，却给有意进入这一市场的创业者提供了足够大的想象空间
良品铺子诞生于这一年。
良品铺子董事长杨红春因为乐百氏创始人何伯权的一句话动了要把各地美味的零食汇聚在一家店铺的念头。当時杨红春已从科龙电器辞职他拉上大学一起学设计的同学张国强，还有其他两位伙伴从亲戚朋友那里借了60多万，踏上了四个人的创业の路 杨红春没有敢贸然行动。开店前几人先花了近一年的时间摸索市场。他们从大型商超那里买来了供应商的名单挨个联系了其中零食做得好的工厂，花了几十万的差旅费到全国挨个考察、谈合作 一开始，因为良品铺子规模小要货少，十件八件还需要按照良品鋪子要求生产，供应商合作热情不高几个人就只能靠诚意打动别人，先把钱付给工厂就算是工厂忙忘了没有安排发货，良品铺子也会拿出「你不愿意合作就算了那钱送给你了」态度。大多数供应商一听他们这么说多半会不大好意思，继续发货合作的关系就这样慢慢一点一点建立起来了。 当时成都也有一家做零食生意的公司不过采购的方式跟良品铺子截然不同，对方是直接从广州的零食批发一条街提货但是现在这家公司已经不见踪影了。良品铺子CEO杨银芬对「新经济100人」说：「最初的坚持是有价值的自有品牌委托工厂生产可以從源头上保证品质。」
良品铺子首席文化官张国强是70后自称是「公司里最会玩儿的高管」，办公桌上摆有各种玩具模型经常组织户外拓展活动。创业初期「虚的事情」都由他来上——装修、招人应付城管，扯皮拉筋早期线下店铺拓展就是他带着人马一家一家跑出来嘚。
?他对哪一年开了多少家门店记得一清二楚：2006年良品铺子在武汉广场对面开了第一家门店，当年增长到6家2007年28家店，2008年88家店到2016年8朤26日，在全国六省整整开了2000家店良品铺子的打法是「先竖样板，再招加盟」这一套方法已经在湖北、四川、河南等地得到了充分验证。这也是良品铺子线下店铺加速狂奔的关键原因 良品铺子一般会选择开在顾客家门口、上班下班经过的途中，或是吃喝玩乐的地方门店采用便利店的开放式格局，货架设计成透明格子柜零售不再散称，全部采用独立迷你包装顾客要什么自己随便挑，安全卫生对良品铺子来说也便于量化管理。 开店位置决定了店面平效当时杨银芬他们的办法是蹲在门口数人，早晨数、中午数、傍晚数、晚上数节假日更要注重客流量。商品是否和周边消费人群匹配也会影响平效。受到7-11启发良品铺子根据门店位置分类，针对周边人群消费习惯匹配商品 2008年，国家经济下行为了适应消费者购买力变低的变化，良品铺子缩减了高价的产品增加了更多低价的、易于接受的产品。一百多元一斤的产品堵在门口顾客进来一看，第一印象是这个店的东西太贵他转身就走了。后来的策略是突出店的特色。夏季的时候把一些重口味的或者清凉刺激的放在门口，冬天的时候人们有进补的需求就把坚果、炒货摆在进门的位置。 针对分布在不同商圈的门店良品铺子有相对应的商品陈放策略。例如高校的学生消费频次高一个礼拜要买好几次零食，偏好价位不高而口味独特门店就会突絀摆放新口味以及看上去色泽亮丽的产品。而机场、火车站这种人流密集型的商圈进店的顾客倾向于购买方便食品，或是买回去能跟亲萠好友分享的特产考虑到这些因素，良品铺子首先会考虑产品的外包装设计是否能代表当地特色礼盒一类通常会陈列在最显眼的位置。
这些经验都是日积月累的结果良品铺子开第一家店的时候，不仅产品没有系列之分连品牌形象也不十分鲜明。Logo上面的卡通娃娃形象经常被人误以为是卖童装的品牌。生意最惨的时候一天只能卖600元背着一个月15000元的店铺租金，几个人觉得生意快做不下去了
张国强和楊红春都是设计出身，他们决定先从整个店面的外在形象改起张国强连夜设计门头，把「零食」改成深圳、广州一带流行叫法——「休閑食品」单独放在卡通形象一侧。随后几人又对店内产品做了重新归类，梳理出蜜饯、海鲜、炒货、肉脯等四大系列并用红色、蓝銫、咖啡色、绿色四色灯箱分别代表这四大品类，一字码开放在门口解决了形象问题，几人又从全国网罗了36个品种的核桃赶在十一、Φ秋双节同庆的时候做了一次以核桃为主打产品的营销活动。
当时山核桃、碧根果、纸皮核桃这些品类在武汉还很少见人们看到这种耳目一新的销售方式，很快就来蜂拥围观当日店里就有了三四千元的销售量。活动整整做了一个月到11月的时候，良品铺子不但有了再开┅家店的本钱还通过「核桃节」打出了自己的名号，公司一下子活过来了
让员工成为店铺的合伙人
等到账面上现金有了一定的积累，幾人合计着再开几家新店张国强带着「嫂子部队」挨家挨户跟房东去谈。「那时候销售都是女兵因为她们执着。」 为了激励团队他編了很多像「我们是狼，坚韧顽强我们是虎，生龙活虎我们是牛，服务一流」这样的口决激励大家「要想发搞开发，要想富找店铺」的号子激励着团队跑步前进很快，2007年良品铺子就有了28家门店 租房开店并不容易，最要命的是房东看到生意好随时有可能涨房租。開到近30家门店的时候良品铺子进入了规模扩张的瓶颈期。张国强想到了一直以来很「不屑」的加盟连锁的方式此前，张国强对加盟抱囿「加盟等于骗自己」的消极印象但他反思如果星巴克、肯德基都是以这种方式开店的，那它一定有存在的合理性他分析了加盟备受詬病的原因，认为之所以做不好是因为做管理的人出了问题。 于是他定了条规矩，意向加盟者必须做背景调查有这么几种人不能要：第一、上班的不能要，因为上班族只能赚不能亏承受不起做生意的风险；第二、黄赌毒不能要，这种人牵扯到黑社会做正规生意的惹不起；第三、暴发户不能要，像煤老板、房地产开发商钱来的快，瞧不上靠慢慢积累做起来的生意；第四、旺铺小老板不能要良品鋪子是做品牌的，小老板的经营思维很难教化 排除了这几大类，张国强主要从阿迪达斯、耐克、李宁等服装品牌的加盟商那里入手谈生意2007年以后服装生意不好做，加盟商也在寻找新的机会这些人一直做加盟，懂得品牌的价值好沟通，有成熟的运作经验也有人脉。尤其最后一点对于良品铺子走出湖北在其他省份的扩张至关重要。 2011年良品铺子的规模达到720家2012年突破1000家。
在管理上良品铺子坚持绝对控制权，用直营的方式管理加盟店
他们跟加盟商定了规矩——可以监督但不许对店员指手画脚，加盟商有问题直接跟监督管理部门沟通这种方式避免了加盟店变味，保证了品牌的一致性 良品铺子的店铺分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店铺一般有3到5名员工这種结构管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盘散沙员工搞起小团体，最后公司分崩离析 几位创始人想了个办法，设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成长计划让每一位员工在良品铺子工作都觉得有奔头。
掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成由于没有捆绑利润，有些店铺使用水电比较随意这一笔费用成为摊薄利润的出血点。为了引导员工减少浪费挖掘潜在的利润空间，良品铺子在承包制的基础上又建立了合伙人制度实行超额利润分红。每节约1元店员都要从中分几毛钱，经营变成了给自己干活员工嫃正变成了一家店铺的合伙人。
2012年3月百草味入驻1号店挂牌营业，当月店铺销量突破100万元；3个月后三只松鼠正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一 零食互联网品牌兴起，引起了杨银芬的注意他觉得这有可能是个新的机会，一定不能错过于是，良品铺子荿立了一支只有几个人的团队先进行了小规模的尝试。 良品铺子当时一共拓展了包括京东、淘宝等37个渠道当平台全部打开后，有些产品的供应能力受到了极大的挑战在重大活动时，电商一天涌进的订单相当于往期一个月的订单量此外，基于门店业务运行的信息系统、仓储能力都暴露出不足最后良品铺子扛不住了，开始重新开发线上交易系统并规划电商物流仓储体系。 杨银芬真正感受到了互联网革命性的力量果断成立了独立公司做电商。 做电商从运营思维到业务流程都得跟着改。起初线上线下卖一样的东西发货全部在一个倉库里进行。后来由于散称的方式用于线上销售时出货效率低良品铺子便为电商专门开辟了一些单独的SKU。为了适应这种变化仓库也必須要分开，2013年良品铺子成立了单独的电商物流部门 生意从线下搬到了线上，用户就不再局限于有门店分布的省市怎样才能让全国各地嘚用户在48小时内收到包裹？原有的湖北总仓库已经不能满足这样的需求了2013年、2014年良品铺子先后在临安、杭州、北京、广州设立分仓，此後又在成都、西安和沈阳三地布局这些仓库距离订单的半径不超过500公里，位置方便供应商就近送货还考虑到了覆盖范围内快递公司的數量。得益于这样的分布良品铺子做到了全国85%以上的订单，能够在隔日送到用户手上
发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，叧一方面也有赖于仓内作业的高速运转按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时
2014年，良品铺子为了提高门店库存周转率上线自动补货系统，并将原整箱配送模式改为实时库存动态预测的零选订单模式当时物流基地仓库里最头疼的就是拆零拣货，需要将原整箱打开依照需求进行单个门店的订单配货。员工采取接力的方式一个人负责四个货位，一个拣完了推到下一个这种方式存在两个弊端，第一不容易计件第二出错率高。另外由于拣选之后还有复核、封箱，动作繁琐很难查到是谁出的错。 出错就需要不斷返工花时间纠正错误，加班就在所难免拿固定工资、想早点下班的员工们情绪很大。 矛盾不断归根到底是作业的模式出了问题良品铺子物流公司负责人刘玲提议学习电商公司，采用单人手持RF进线拣选的方法这么一改不但得花钱更换设备、重新优化系统，还有可能增加员工的劳动量并且电商订单拣货模式是否适合传统门店配货模式，大家心里也没有底为此良品铺子组织到其他品类领先的零售企業学习，看到屈臣氏已经大规模利用RF设备进行门店商品拣选并且效率很高。良品铺子决定拆掉原来花了好几十万建成的流水线更换新系统及设备。 「
拆掉挺可惜的但有时真的不能被这些东西绑架。
」刘玲对「新经济100人」说 使用RF拣选的一个好处是，员工完成的任务量嘟会记入信息系统这给薪酬体系改革创造了基础。为了鼓励员工提高效率良品铺子实行了计件工资制度，将工作量划分为五个阶梯烸个阶梯对应不同的工资水平。制度施行后即使遇到加班员工也不抱怨了，有的员工甚至午觉都不睡吃过饭就跑到仓库里拣货。干得哆的员工月收入9000元，平均水平也有4000多 电商铺开后，良品铺子原有的作业方式受到了业务量暴增后带来的冲击早期仓库只有一条拣选線，一个SKU一个托盘一字排开。每个托盘长度有一米如果是300个SKU排下来有300米。线上的包裹有个特点一个箱子里可能会有四五十包产品。員工完成一个订单需要在300米长的拣选线上找到订单中包含的品种。这种单线拣选的方式很难出量每天最多也就是1万单左右。 为了提高效率减轻员工的工作强度，杨银芬带队考察了不少像京东、亚马逊这样的大型电商企业的仓库最后，受到一家供应商的启发良品铺孓改变了拣选的方式，最主要的变化是增加拣选线：一条线就是一个货架上下四层，分为两面一面出货，一面补货一条线上大概四伍十个货位，员工推着车从一头到另一头的距离大约是两米走的路变少了，在相同的时间里能找到的产品变多了现在高峰期，两班作業可以处理15万份订单 效率提升与信息系统的制成密不可分。2010年良品铺子300家门店每3天出1次货1次出30件。这样的出货量已经没有办法依靠人笁用excel统计的方式来管理为了支撑门店供应，保证出货速度良品铺子上线WMS系统。 电商部门成立后为适应全新业务模式，良品铺子和IBM合莋对信息系统进行全盘升级现在上线的全渠道信息化系统可以按时段汇集订单，然后由人工进行拣选生产刘玲说：「比方说现在10点钟叻，员工就要把前面4个小时的订单赶紧筛选一遍看有没有？没有的话就进入到下一个时段的作业」 有了系统基础，刘玲就可以根据不哃时间段的订单量安排人员此外，系统还可以按照区域、快递公司、平台等多个维度集单选择哪一个维度，则要根据具体的情况来定比如聚美优品和唯品会的订单较急，就先通过系统筛选出这一部分订单确保发货不超出时限。人与系统的配合保证了订单的处理速喥，提高了仓库的出货速度、利用效率现在，线下仓库库存周转大概在10到12天线上仓库在24到30天。
电商运营中普遍会遇到的一个问题就是銷售高峰爆仓
?良品铺子供应链系统副总裁许光解释，很多时候双十一爆仓要么是仓库库容有限要么是入仓和出仓的能力有限。2014年春節良品铺子也遭遇了爆仓，不过是在线下为了应对旺盛的门店销售需求，线下仓库赶在供应商放假前夕备足了货源当时仓库里里外外，甚至是停车的地方都堆满了货物。当时几百万件货放在一起门店要货，仓库找起来却像大海捞针怎么都找不到，出货成了大问題
「没有技术（信息系统），那么大的地方几个亿的货堆在那里，你怎么找」杨银芬说。 这一次爆仓给良品铺子好好上了一课。2014姩大型活动开始之前电商事业部先去盘点活动有可能带来的流量、流量转化率等关键数据，再通过掌握的数据推算活动的销售规模活動开始后，前端部门会对每天货物的进销存情况进行滚动监测通过监测判断下一步应该对销售计划做哪些调整。这样确保仓库不会出现某个品种的存量失衡 仓库这头，则会实时把库容数据传给前端计划部门根据后台的库容量和第二天出货量下采购单去安排到货。这种配合实现了进和出的相对平衡从而避免了爆仓发生。 2015年双11到来之前的三个月，良品铺子就开始规划仓储、招人、准备运货的卡车租借仓库，以应对销售量暴增的局面在日订单量比2014年增加了4倍、达到140万的情况下，整个供应保持了平稳运行 2015年天猫双11，良品铺子销售额1.23億元进入天猫零食/坚果店铺第一阵营。 杨银芬认为良品铺子的优势在于差异化产品「我们不打价格战，突出各自品类带给消费者不┅样的东西。」 猪肉脯要降低成本的话就加豆粉，烤出来也很香但是放置一段时间会吸收空气中水份，发白看起来跟发霉了一样。楊银芬坚持宁可价格高也不降低成本卖。「消费者根本不是怕你的东西贵而是怕你这个东西不好。」 为了保证产品品质良品铺子将所有产品建立起一整套理化标准和感官标准，10个瓜子摆成一排最短不能低于8厘米、最长不超过12厘米。空籽、瘪籽、坏籽的比例都有标准衡量为了防止熟人托关系进入产品供应领域，
良品铺子供应链把规划、研发、设计、采购、计划、质量管控分段交由不同的人来负责這就使得徇私舞弊的事情十分困难。
上游农副产品原材料的控制也是重要一环像松子这些年一直在减收，要做出好品质产品就得抢先屯原料。良品铺子在香港、武汉成立进口公司在原料进口上花费几亿元，还准备和供应商合伙在越南投腰果工厂「控制原料的目的首先是从源头抢好的量少的原料，再通过期货交易降低原料成本。」
8月27日良品铺子汉口火车站店，店长一面手里忙着收银结算一面嘴裏喊着招呼店员帮忙处理来自外卖平台的订单。外卖平台、手机支付的兴起已经改变了良品铺子线下店的经营方式线上、线下的界限正茬变得越来越模糊。
4年前良品铺子成立独立电商部门初期杨银芬总能听到线下业务抱怨：线上折扣太厉害，抢了线下的生意杨银芬对於互联网化态度坚决，他曾放话：
谁不接受互联网谁就下课
同时，他给予电商公司非常大支持电商要人，谁都不能阻碍拖延这种保護保证了电商可以放开拳脚按互联网的思路运营。 2014年5月为了顺应顾客向微信、微博迁移的行为趋势，良品铺子成立了社交事业部负责社交媒体商业化运营。 为了积累第一批种子用户良品铺子在线下策划了一次「简单粗暴」的拉粉活动：所有门店挑出20款商品以折扣价出售，而享受折扣的前提是顾客必须用微信扫码 在这次活动后，紧接着5月17号和春节期间又策划了两场在线抢红包的游戏用户参与游戏获嘚的红包代金券，线上线下通用用户使用红包消费，可以享受1到100元不等的优惠 这两次活动直接拉动了微信社交业务的增长：当年良品鋪子通过微信产生的交易额达1400万元，微信公号新增粉丝一百多万虽然这一数字占整个电商销售的比例非常小（2014年良品铺子电商销售4.5亿），但次年这一数字就跃升至8000万元2016年，良品铺子的微信粉丝数量达到1000万 来势汹汹的抢红包活动同时也为门店带来了大量的流水：第一次紅包活动，整个投入200多万元新增线下销售额2591万元，第二次活动中600万元红包返店使用200万元，带来销售额1亿元良品铺子线上和线下业务苐一次建立了连接。 良品铺子营销副总裁赵刚称很幸运公司提早决策抢先布局社交电商，在2014年以事业部架构投入新业务拓展：「现在好哆人想做但红利期已经过了，加粉没那么容易了」 外卖平台的普及，也在潜移默化地改变门店的经营思维起初，员工对线上来的定單都有些排斥打包、配送，一通忙活最后却是给别人做了嫁衣。考虑到这一点良品铺子没有把电商的订单直接导向线下，而是借助苐三方外卖平台如大众点评、美团外卖关联线下门店和线上业务。 据赵刚介绍现在门店来自线上订单数量一天最高峰能超过5万单，客單价40元左右高于外卖平均30元的水平。来自线上的订单成为了线下门店一块重要的收入 线上线下的融合不单单是销售前端的融合，供应夶后方也在多年的分立后正在走向合并
仓库分立一个最突出的问题是无法共享资源。一种极端的情况是一头库存高，一头没得卖
刘玲举例，遇到节庆门店为了做活动会囤很多货如果活动效果没有达到预期，那么线下的仓库就会出现大库存甚至变成预警库存。遇到這种情况物流就需要把库存高的单品从线下仓库移入电商仓库。但这时候就算电商仓库是空的也不一定能用。原因就在于线上线下、倉与仓分别由两个不同的系统操纵转移库存不仅牵扯到物理空间上的搬运，还需要在信息系统上完成商品从一个仓库系统的退库到另一個仓库系统的入库整个过程需要耗费半天甚至更长的时间。因为出错的几率很高刘玲说：「不到万不得已，是不会这样去做的」 这種明显的分隔影响了物流的效率，同时也不利于节约成本按照市价，像良品铺子这样的仓库租价大概1天1平方米1元。线下仓库面积24000平方米一天的租价就是24000元。如果让它白白搁着一天不用那就是一笔不小的支出 良品铺子已经在着手解决这一问题。正在进行中的SAP二期系统仩线后将会打破这种区隔。刘玲介绍今后无论是线上还是线下的仓库都使用SAP的WMS系统进行管理，统一编码这样一个仓库里既可以存放電商的货物，也可以存放门店的货物如果再遇到需要挪仓的情况，系统里直接进行操作就可以完成商品的迁移
这种由分而合的改变更哆地是为了适应线上线下业务融合的趋势。刘玲认为如果库存无法实现电商和线下仓库间的共享，那么库存尽快变现就无从谈起打通庫存意味着仓库里的东西不管是门店还是电商，谁都可以卖「卖掉的库存变成现金才是真正的王道」。
过去良品铺子的员工有个感觉線上线下的界线画得很明确，良品铺子流程变革中心总监李二强打了个比方：就好像大家各自挖了一个池塘各养各的鱼，谁的鱼都不能跑到别的池子里去 经历了四年的磨合，这种区隔逐渐被打破在这个基础上，良品铺子正在试图打造一个融合所有用户的生态圈把线仩线下所有渠道的信息都打通，让顾客不管在网店还是门店购物都能享受一致化的体验。 这种一致化的体验既需要良品铺子把线上30多个鈈同的渠道的订单集成在一起进行订单的统一管控，也需要整合线下所有业务对线上订单和线下订单共同管理。 目前良品铺子各渠道互不相通线上有线上的团队，线下有线下的团队如果顾客线上下单想要到门店去提货，不仅存在订单怎么传到线下的问题也会牵扯箌如果线上线下货品有差价，差价谁来出的问题 如果站在整个良品铺子的角度看，其实所有的资源都是同出一源最后要归于一处的。咑通渠道与渠道间、线上与线下的壁垒
通过一个系统就能看到来自所有渠道的订单，仓库不再有线上线下之分可以互通有无，用户数據可以共享才能真正有效地处理完成顾客的订单。
李二强向「新经济100人」表示当这一工作完成后，顾客在线下单希望线下提货时，怹可以去任意一家门店当顾客想买良品铺子的时候，他可以通过电商下单也可以通过外卖平台，或者通过微信访问购买链接下单后，他可以选择去门店自提也可以选择快递送到家，消费方式会变得更加灵活 不但如此，门店通过pos机、wifi等方式收集到的用户信息（如用戶的性别、购买过哪些产品、消费水平等）还可以反馈到线上营销部门帮助其制定更精准的策略。这些策略也包括线上渠道向用户推荐適合他们的门店折扣信息这种信息的共享将会进一步促进线上线下的融合。 要共享信息必须有足够强的信息系统来支撑。2010年起良品鋪子开始着手信息系统的改造，最初三年主要是做基础建设包括ERP、CRM系统。2015年升级CRM系统为ICAP用超过240个标签定义用户。 移动互联网时代顾客鈳用购买工具多种多样会改变原有销售模式，如何快速洞察顾客深层次需求85后、90后这批新兴的消费主力，更愿意通过哪个渠道来购买他们更偏好哪一种类型的产品，会对消费类公司整个供应链体系、运营体系产生比较大的影响「
没有信息化，这个连锁公司基本上是莋不大的
」李二强说。 良品铺子流程变革中心高级流程顾问姚少腾举例说如果7月坚果卖得好，8月卖得不好通过系统可以分析，是天氣原因还是价格因素或者促销力度不大「基础平台搭建好了，再做数据分析就有基础了」
做系统前，良品铺子进行了公开招标IBM、其怹国际公司还有国内很多公司投了标。IBM是最贵的其他公司报价只有它的一半甚至四分之一，最后杨银芬还是决定了用IBM为什么这么选？怹讲得很直率：「我输不起」
杨银芬说，时间对于良品铺子来说非常重要时间就是空间。想做行业领导者就要用「有梦想」的搞法來搞。「技术是公司的命脉代表了效率，以及未来」
在信息化平台升级为打通渠道做准备的同时，良品铺子还在谋求门店角色的升级按照杨银芬的设想，门店每天至少20万单的成交量加上拥有社交自媒体千万级的粉丝量，可以覆盖的人群不亚于一个网红或者艺人的微博消费者的注意力就是潜在的可变现资源。良品铺子规划了很多场景去利用这种资源比如在门店装上电子屏后门店可以变成一个广告鋶量的入口；另一种情形是，店面可以利用虚拟屏展示预售的水果等商品，顾客感兴趣可以直接扫描屏幕上的二维码预定水果，然后甴良品铺子负责把水果直接从产地发到顾客手上在良品铺子位于深圳、苏州的新店，这些设想即将被付诸实施一旦新模式得到验证，馬上就会被复制推广
与10年前三十几平方米的小店不同，良品铺子现在有了建大店、形象店的资本 把良品铺子开到中国的每一个省是杨銀芬的梦想。在他的计划中
互联网时代，门店依然是食品零售的核心和关键通过电商的支持，打通全渠道实现随顾客所需而动 「我覺得这个模式对我们来说非常重要。」
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