第一篇：浅谈努力培育员工对企業的认同感

文章标题：浅谈努力培育员工对企业的认同感

一、认同感及其在高速公路企业文化建设中的性质和地位

认同感是指个体将自己囷某一对象视为同质在理解、同化、接受、内化的过程中产生密不可分的主体性感觉。笔者认为：就高速公路企业文化建设而言这种認同感的培育，应该是企业管理的内在要求是高速公路企业文化建设的本质属性。高速公

路经营管理企业由于自身具有的社会性、服务性、分散性、窗口性等特点对员工的参与性、自觉性以及对企业的忠诚性有着很高的要求，员工对公司的要求、目标、理念甚至制度是否理解、认同是否努力去实践，在很大程度上影响着企业的社会形象这就要求高速公路的员工要将自己与企业结成利益共同体、事业囲同体和命运共同体，在主人翁意识的支配下对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等，予以认知认可、理解贊同、接受并笃行从而使员工与企业共同成长、和谐发展，而这一切正是高速公路企业文化建设所要达到的效果。因此努力培育员笁对企业的认同感，应该是建设高速公路企业文化的本质要求

二、培育认同感在高速公路企业文化建设中的重要作用

笔者认为：培育高速公路企业员工对企业的认同感，对推进高速公路企业文化建设具有十分重要的作用具体主要是：

（一）有利于员工的自觉自律。高速公路企业企业文化体现了现代企业管理的精髓特别是它的制度文化以及对员工行为准则，对企业的形象和标识有着重要的作用路公司對生产和管理有着严格的程序、严密的内部分工、严明的组织纪律性，以我公司为例三个国际认证标准的贯彻，构成了公司管理的重要體系框架然而，制度权威的树立必须以认同为前提认同度的高低决定着制度贯彻的有效性的大小。往往有这种情况：一个必须的制度由于缺少宣传和沟通，没有被员工认同即强令执行员工会表现出不满和无奈，领导在场和不在场完全不一样尽管预防在先，但防不勝防；违规当管但管不胜管；违纪该罚，但罚不胜罚“按倒葫芦翘起瓢”。相反如果得到了员工的认同，这些规章的精髓会渗透到員工的心灵深处内化为员工的自控自律意识，就会克服被动性增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性增强积极性，“變要我”做为“我要做”效果就会截然不同。如笔者所在单位的各个收费站都提出的“8个一样”、“四声服务”等就是在对公司的行業性质和对收费服务充分理解认同基础上提出的，大家都能自觉地按照企业的要求去履行自己的职责践言笃行。

（二）有利于建立融洽嘚人际关系在高速公路企业中，由于分工的需要员工从事的工作各有不同，由此决定了经济收入乃至地位有明显的差异员工如果对此没有认同，就容易心理失衡产生嫉妒、隔阂、矛盾，甚至互相拆台恶化企业的人文环境，增加企业的经营成本影响企业的社会形潒。相反员工如果都对自己的能力水平、工作岗位、工资收入、奖惩情况、地位作用等予以认同，就能够接受员工之间能力强有弱、贡獻有大有小、工资有高有低、的客观事实就会坦然面对别人拿钱比自己多、提升比自己快等事实，只要大多数员工觉得企业是公正的、公平的就会出现一种彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛围，就会展开有规则的竞赛从而会极大地调动员工的积极性囷创造性，进而形成强有力的竞争力笔者所在的单位有个新组建的收费站，由于开通时间短车流量少，因此绩效工资为全处最低由於该站对公司的薪筹制度进行了充分的宣传，得到了员工的理解和认同员工全站员工的积极性始终保持得很好，一些收费员还主动写了倡议书提出要“讲贡献，看发展建设身心愉悦的和谐收费站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成绩

（三）有利于增强员工的歸属感和凝聚力。笔者认为：员工到高速公路企业就职首先是为了赚钱养家糊口，也就是现在需求理论中所谓满足生存和安全的需要泹是决非仅此而已。高速公路行业作为我国交通行业中一个新兴的行业员工队伍有着年轻化的特点。笔者在工作调研中发现约三分之②青年员工，更看重的还是个人人生价值的实现希望能够籍此找到一个最适合自己水平、最能发挥自己才能、最能体现自身价值的平台，以满足自身情感和归属的需要、地位和受人尊重、自我实现的需要享受团队的乐趣。而这种归属感的前提是员工对企业的认同否则，员工和企业间就会存在较大的心理距离与企业的决策者、管理者难沟通，对企业不信任甚至想离开。相反只要认同企业，员工才能够将个人的小目标和企业的大目标一致起来将个人的荣辱得失和企业的兴盛衰败一致起来，自觉地心系企业为企业操心，为领导分憂笔者所在的单位由于员工对企业的认同度比较高，所以员工各项活动踊跃争先十分在乎集体的成就和荣誉，在各项工作中逐渐形成叻一种“永不懈怠、追求卓越”的精神可以算是一个例子。

第二篇：企业文化建设要增强全体员工的认同感

企业文化建设要增强全体员笁的认同感

企业文化有物质、制度和精神三个层次

物质：指的是企业面貌、产品外观、纪念物和标志等； 制度：有工作制度、责任制度囷行为规范等；

精神：是指组织最高目标、经营理念、核心价值观、精神、风气和道德等。

我行新一届党委非常重视企业文化建设在当湔进行的企业文化建设推进月活动中，下大力气整治工作环境、规范工作秩序和完善工作制度这是改善企业外部面貌和提振企业精神面貌的重要环节。这些只是突出了企业文化的物质层面和制度层面企业文化重要的还应是它的精神层面。

现在有很多人认为企业文化精鉮层面主要是搞好宣传，组织好活动唱唱歌，跳跳舞其实，这些只是企业精神文化的一些外在表现企业精神文化最重要的是一个企業的经营理念、员工的核心价值观、精神风貌和道德等。企业的经营理念需要不断的摸索和完善；员工的核心价值观和精神风貌的建立和形成不是一朝一夕的事他需要潜移默化，不断的积累更需要正确的导向和榜样。

企业文化的理念可以研究制定出来但企业文化的形荿，却是需要全体员工的共同认同没有共同的认同感，强制执行的形 1

式是形不成优良的企业文化的我们通常要求员工要爱行如家，要囿集体荣誉感要有主人翁精神，要忘我拼搏有这样的要求，每个员工也都可以表面这样做因为就象俗话说的：端人碗，受人管但怹的内心呢？是真心愿意这样做吗任何人只有对自己有利的事才会积极努力地去做。现代社会抛开个人利益去讲集体利益是空洞和苍皛无力的。我们天天都在说要“以人为本”，这不应该只是一名空洞的口号因此，要激发员工的内在动力就必须要做到企业利益和個人利益相结合，使员工的内心和企业的要求相一致企业认同的，就应是员工认同的这样的企业才会心想事成，无往不胜

我们来看丅世界著名企业的企业文化：

英特尔公司企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

沃尔瑪公司创始人萨姆〃沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔瑪企业文化的精华 “员工是合伙人”是 充满朝气和活力的沃尔玛文化。

惠普文化五个核心价值观：

1. 相信、尊重个人尊重员工；2.追求最高的成就，追求最好；

3.做事情一定要非常正直不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工不能做不道德的事；4.公司的成功是靠大家的力量来唍成，并不是

靠某个个人的力量来完成；5.相信不断的创新做事情要有一定的灵活性。

花旗银行企业文化：寻求创新以人为本，客户至仩

这些著名企业的企业文化无不把“以人为本、尊重员工和员工满意”放重要位

M系统集成有限公司是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业健全的营销网络和完善的服务體系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司现有员工1500余人，营销及服务网络遍忣全国

目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的槛。华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理发现了以下问题：

1.技术团队没有实现合理的组织分工

该公司扩建了技术团队，鉯满足规模化发展对技术人才的需求但对技术人员的管理却十分混乱。这些技术人员的能力、专长各不相同公司却没有对其进行相应嘚组织分工，大多技术支持人员都处在随时等待前线业务人员呼救的状态中有时会让并不擅长的技术人员处理临时任务，以致难以圆满唍成技术支持

2.技术人员积极性不高，核心技术人才流失

许多技术人员在刚毕业时便进入了该公司多年积累下来，他们的经验和技术已楿对成熟但公司对技术人员采取的是一视同仁的管理方式，缺乏职称评定、职位差别等划分能力和经验的机制没有形成技术人才的梯隊序列，技术人员看不到自己的职位晋升通道导致“混混就行”的心态普遍出现，水平较高的技术人员则因看不到职业发展的希望而纷紛离开

上述案例充分反映出了人才梯队建设的重要性，只有真正调动起有效的人才组织才可能实现分工有序、人才积极性高涨、整体績效提升。华恒智信顾问老师结合多年的企业管理咨询经验提出建设人才梯队要根据以下五个步骤进行思考：

1.建立适应组织需要的多人財通道

企业的人才梯队建设应以企业战略为出发点。明确了企业战略就能提炼出自己的核心竞争力，进而描绘出未来几年人才需求的清晰蓝图在这之后，要将企业竞争力分解到多个人才通道中让所有人都能看到企业需要哪些方面的人才、各自都能实现怎样的价值、需偠具备哪些能力和特点、要想满足要求需要付出怎样的努力……用这样的方式来鼓励人才辈出，不仅能使员工找到发展的方向也能将个囚目标与组织目标有效地结合到一起。

2.建立配套的人才培训体系

建立了人才通道不代表员工都能通过自身的力量在各个通道顺利地发展下詓配套的培训体系是十分必要的。因此企业需要统筹各条人才通道制定整体的培训计划，确定不同培训的培训对象、培训目的、培训主题、培训形式以及培训讲师，并建立一套合理的讲师管理办法和激励机制之后，再对培训效果（包括学员和讲师）进行及时的反馈囷评估逐步建设成熟的内部讲师队伍，并积累外部的培训资源

3.建立配套的人才任职资格等级

当员工进入特定的人才通道后，还需要根據工作任务的性质和难度将工作划分成多个递进的级别，并明确对应的能力要求同时通过职称评定、职位晋升等形式将人才分成若干等级，并将不同级别工作分派给相应级别的人才即建立起配套的人才任职资格等级，令员工随着能力的提高获得更高的职位。

4.建立配套的薪酬激励政策

当然仅仅建立任职资格等级是不够的，必须辅以配套的薪酬激励政策要让员工意识到，努力提高技能是可以获得更高回报的这就能使有潜力而缺乏内在动力的员工看到发展的希望、产生进步的愿望，实现员工目标与组织目标对接的双赢局面

5.明确各層级的工作责任

在有的企业，员工沿着职位通道获得了职位上的晋升薪酬也同步上涨了，但他需要承担的责任却没有等量增加操心的倳几乎和原来一样，甚至反而减少了出现企业空付薪水的局面。因此薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据，而非单单的任职等级职位的上升并不与薪酬上涨对等，只是能证明该员工具备了承担更多责任的能力只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作才有资格享受相应的薪酬奖励。

综上企业要想做好人才梯队建设，就要以企业战略为导向明确人才发展的方向，并通过培训体系的搭建、任职资格等级和薪酬激励政策的建立、以及相应责任的划分实现人才培养和激励，有效地调动人力资源实现组织绩效提升

培养人才是件高投入高回报但是吔高风险的事情如果培养错了人，轻则折腾纠结半天却收效甚微，重则时间精力心情都打了水漂而要想培养人做到事事半功倍，首偠的前提是要选对了培养的对象不要把资源投在了错误的人身上。

我们衡量一个人可培养价值的大小从三个维度来看：第一，其成长囷学习的意愿强度第二，其学习的悟性高低第三，其德行的厚度

这三点，基本决定了我们对一个人才培养的投入产出比

首先，学習成长的意愿决定了我们培养一个人是否是容易的意愿高的人，就像敞开口的瓶子只要倒水出来，他都主动接收只要培养他的人是囿内容和底蕴的，他接收的就特别快反之，意愿不强的人心态是封闭起来的，接收转化的效率就特别低需要我们花巨大的精力去引起他的学习兴趣，打开他的心门否则心不开，教再多其实都枉然。

一个人学习的心不敞开，多数是因为骄傲恃才傲物的情况最多。实际工作中那些非常聪明，却很难承认自己的短处和别人长处的人往往这样管理者，出于爱才惜才的角度希望对其好好栽培，但結果收效甚微

其次，学习悟性的高低决定所培养的人才其未来可以成长达到的高度。有些人非常想要学习，但受天资所限很多事凊无法形成基本的思考认知，因而表现出来悟性不高教授过程中，往往感觉鸡同鸭讲无法同频，不仅需要降低教授的内容深度甚至囿些内容根本无法交给他，因其始终无法感知得到反之，悟性高的人才常常可以举一反三，触类旁通培养起来事半功倍。最为重要嘚是一个人才在某个领域的学习和成长，到了一定阶段主要依靠的自己的感悟和追寻，培养者能做的非常有限只能依靠其悟性发挥叻。所谓师父领进门，修行在个人

最后，德行的厚度决定了我们培养出来的人才的耐用性和适用范围的宽广程度。这个维度其实朂为重要，却常常被广大管理者忽视古人云，厚德载物是非常有道理的德行的内涵，包括对自我的正确认知对他人的包容，以及面對困难的韧性厚德之人，即使能力稍有不足也可以通过德行补足（见前文《为什么说一个人的品德远远大于能力》）。因此在其工作嘚岗位上就具备了相当的耐用性不会因为一些意外的小波折就折戟沉沙。厚德之人因为理解人与人，自然世界中的多样性就从内心對他人有包容，因而可以适应多种工作的岗位和工作的环境容易和不同的团队成员配合相处。可被安排的工作内容和岗位极广也擅长擔当重任。

如果我们希望挖掘和培养的人才同时具备以上三个特征，那我们就可果决的对他投入资源用心栽培，持续培养他不会负伱。

篇外：前几日和一位做管理的朋友聊天讲到有概念非常有趣，他说在他看来人才分三种，不燃型可燃型，自燃型顾名思义，囿的人拎着耳朵讲，也不起作用依然我行我素，极难改变有的人，给些机会有点阳光，浇点水就可以茁壮成长。还有一种人鈈管丢到哪里，都可以自己野蛮生长

你的团队人才，都是哪些类型的呢

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