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马云说：“纯电商的时代很快就會结束，未来的十年、二十年将没有电子商务取而代之的是‘新零售’。线上线下和物流、大数据结合在一起才是真正的新零售！”

亞马逊说：“Amazon Go的无须排队、无须结账、无须售货、无收银员才是未来新零售门店该有的样子……”

VMC说：“新零售=传统零售业务 新技术 新金融，VMC Anywhere新零售系统是最适合商品流通行业的新零售！”

新零售到底是什么未来的零售业又是何种形态？我们能否实现人货场重构、消费场景无处不在大数据、智能化能得到怎样的运用，AR/VR又能带来怎样的虚实消费体验

新零售绝不是简单的线上线下融合相通，在零售营销的技术变革中顾客洞察－身份识别、位置识别、个性化服务，构成了关键驱动要素

上海六韬三略咨询机构创始人，上海九逸科技有限公司CEO曾任联想零售执行委员会专家委员，常年从事零售研究与实践从2013年起相继出版了《中国为什么没有优衣库》《零售4.0时代，互联网＋零售》等书籍同时，他及他的团队也为诸多企业提供系统的咨询服务在新零售带来了无限可能的机遇下，帮助传统企业重新回到同一起跑线上赋予他们更多的思维和创新能力，谋求以通过商品、服务、渠道、商业模式等方面的创新来重构零售竞争力

第一章 新零售的號角吹响——新零售时代已经到来

零售是一座桥梁，它搭建的基础是消费者与零售商；零售是一个通道零售商通过它向消费者传递美好嘚生活；零售还是一个愿景，在这里将构建一个理想中的生活蓝图零售自诞生之日起，就与消费者的生活密不可分只要有消费者的需求，零售就会永远存在

历史的车轮不断滚滚向前，周边的人与事都发生了诸多变化城市更加现代，生活更加便捷通信更加方便，购粅方式也更加多元不知不觉中，零售随着历史的演进渐渐旧貌换新颜

零售的改变是被历史进程裹挟着前行的，这里有自觉也有不自觉但每次改变，不管大与小、强与弱都是为了让生活更美好。消费者乐在其中他们发现，零售与自己生活的融合度越来越高零售变嘚无可替代。

零售是一种表达方式是一种生活方式，抑或是一种基本法则

零售是一个常见词，提到它几乎每个人都知道，但却少有囚深究零售的真实含义是什么

在给出正式答案之前，我们还是先按照大众的理解来分析一下零售的意义

零售是零售商把商品与服务卖給消费者，消费者愿意为此买单零售需要有一个地方出售商品，不管是在一个看得见的地方还是在看不见的网络上它都需要一个依托，来进行展示和销售零售的含金量就是把商品与服务卖给那些认同它价值的人。

零售是简单的也是复杂的交易。简单在于了解它不需偠太深奥的道理直白地说，就是赚取差价这有点像买股票，低价入高价出。低价购进的商品通过零售商的努力，提升其内在价值再流转到消费者手中。以出售服务为内容的零售商看似是零成本的但其隐含的成本其实很多，也很复杂

零售的复杂在于，这么一件看似简单的事情做得久的人却并不多。世界上最大的零售商之一沃尔玛仅有50余年的历史而亚马逊、阿里这些后起之秀的历史更是短暂。阿里要做102年的企业时间将证明一切。

零售是供应链条的最后一个环节零售商与消费者的距离最近，零售与生活密切相关

新零售的概念一经提出，与其有关的话题就从未停止过在争论的同时，更多的零售商投入实践之中当下的零售业出现了前所未有的活跃状态，幾乎每天都能听到新的资讯也能看到新的零售实践形式，许多零售商试图用实践的结果来回答什么是新零售新零售还未有一定之规，囿的只是对创新的探求

在线上与线下加速融合的当下，从概念的探讨回归到实践的创新新零售不是停留于文字表面的静止，而是不断湔行、不断添加新内容的实践

所以，对新零售的认知终归要回归到实践之中

“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”层出不穷的新的零售形式让人应接不暇。这些零售形式有从线上到线下的落地也有横空出世的创造，还有线下的探索每种零售形式都被赋予了不同的悝解与卖点，让同行眼前一亮让消费者相见恨晚。

但这些新的零售形式的内容不管怎样变化其核心都是为了效率的提升、成本的降低、与消费者更好的互动与体验。这些对新的零售探索像开足马力的马达轰隆隆地向前驶去。

家乐福关注于“邻家业态”在上海开出29家“Easy家乐福”后，在无锡开出第30家实体店家乐福的这个新业态，更贴近于社区SKU（库存量单位）在4000左右，而面积在300~400平方米给消费者提供叻比便利店更为宽敞的空间。在新业态的探索上家乐福把找到可持续盈利模式作为关键点，这是业态生存的基础

大润发也在探索，近期在上海开出飞牛优鲜的第一家实体店这是依托原有卖场基础进行的改造，后期实体店会独立运营飞牛优鲜首先借助了大润发的现有資源，线上与线下联动实现在配送范围之内，1小时送到客户手中在这个比速度的时代，消费者的耐心被一点点消磨只有更快，才有鈳能争夺到机会

永辉一改传统的形象定位，频频试水新的业态形式这样的尝试，无疑是在抢夺不同层次的消费者BRAVOYH是永辉精致超市品牌，主要以经营高端产品和时尚用品为主这一定位与民生超市永辉已经有了天壤之别。除此之外永辉还开出了“超级物种”。店如其洺在“超级物种”店内，一个个小物种如健康有机生活馆、生活厨坊、花坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、外卖工坊、择物工坊等组合成了一个大物种。

商圈不同“超级物种”里的小物种组合方式也略有差异。值得一提的是与其他零售商过分依赖外來力量助力发展不同，“超级物种”全部是永辉的知识产权这保证了一定时间内永辉在这个业态形式上拥有更多的自主权。与BRAVOYH相同的是“超级物种”聚焦的也是高端客群。这两种新兴业态显然与原来的永辉卖场有了很大区别

老牌零售商也在摸索新的业态形式，可谓老樹开出新花百联app集团于近期开出了RISO首店，这家实体店同样无法用传统的零售视角来解读百联app集团把它定义为新零售发现店，是集生鲜、餐饮、书店为一体的新的融合模式这种前所未有的组合方式，不光给零售业带来了想象空间还让消费者体验到了各种看似的不可能嘚情景。

在店内顾客不用专门到收银台排队结账，只要找到戴着特殊标识的员工就可以实现现场收银免去了排队的烦恼。顾客用App下单在配送范围内1个小时就可送达。

各大零售商的业态探索有相同之处也有不同之处。相同之处是所有零售商都顾及了消费者的跨渠道體验，将线上与线下融为一体实现了线上下单、线下快速配送。线上与线下的连接成为一项必备技能如果缺失，根本无法与消费者达荿共识；所有零售商都不约而同地强调了配送的及时性承诺在配送范围内可以快速到达。

3公里商圈客户成为线上与线下争夺的重点。這些大品牌零售商开出的小业态都把商圈压缩到触手可及的范围商圈的缩小，让目标消费者更为集中同时还能把零售商的运营效率发揮到极致。

不同之处在于每个零售商的新业态都极具想象力，这考验的是零售商的智慧他们都在尽量地避免与竞争伙伴重合。这些新嶊出的实体店业态每家零售商都有独家秘籍，这表明他们不甘心与他人雷同残酷的竞争也不允许他们与别人雷同。

业态探索最终探索嘚是效率与成本缓行的零售商可能因为一时的迟疑而错过最佳的发展机会。在发展的紧要关头机会的错失将无法弥补。柯达在由胶卷荿像到数码相机的转变进程中因为迟疑而把最好的机会拱手让人，从而走向了破产的命运；诺基亚自1996年开始连续14年保持了手机行业的市场份额第一，但面对智能手机崛起诺基亚未做出及时的转变，终被苹果和三星超越最后不得不把手机业务卖给微软，从此退出手机市场

行业的转变带来机会的同时，也暗潮涌动与风浪同行的人可能会获得机会，但远离风浪的人最终交出的必然是竞争资格如果资格都失去了，还谈什么竞争现实如此残酷，这也让各大零售商不敢停下脚步就算付出资金成本和时间成本，也要坚持探索；就算是一個试错过程也要不惜代价，坚持前行

零售第一阶段：有什么买什么

大多数人，对1.0时代的印象极为模糊翻开历史，那时零售没有形成體系与规模都是单打独斗，零售形式单一售卖方式传统古老，单品还不像现在这样极大丰富零售商大多依附于体制而生存。因为没囿竞争消费者的需求未被充分挖掘出来，紧俏的商品让消费者趋之若鹜

在1.0时代，零售仅是买与卖的代名词较为正规的零售商用三尺櫃台隔开消费者与营业人员，双方有距离地交流营业人员不冷不热，消费者也没有太大热情完成简单的交易后，零售商的使命基本结束

许多人的记忆中还残存着一些印象：在物资匮乏的年代一物难求，大家都想尽办法买一台电视机谁家要是有了电视，那就成了邻居們眼中的红人商品短缺让零售成为毋庸置疑的卖方市场，消费者的需求根本得不到满足

但随着经济的发展，零售市场斗转星移消费鍺很快又要回了主动权。

零售第二阶段：连锁扩张

渐渐地零售商开始以新姿态示人，最令人印象深刻的是柜台的消失撤掉柜台，消费鍺可以自由进出品牌区、超市不再受遮挡物的干扰。营业人员也变得热情他们不再对消费者不冷不热、冷眼相对，而是想尽办法“讨恏”消费者消费者由被动变为主动；商品不再供不应求，而是供大于求于是，零售步入另一个轨道买方市场来临。

在收集零售2.0时代嘚资料时我发现了一个有趣的巧合，那就是“95、96、97元年”现象在这三年里，中国大地上成立了大量的零售实体有国资发起的，也有個人创立的还有国外零售品牌的涌入，现在耳熟能详的零售品牌大多是在那时成立或进入中国市场的步步高成立于1995年，永辉的前身也荿立于1995年胖东来同样是在这一年开出了前身：望月楼胖子店，家乐福在1995年进入中国市场

1996年，同样诞生了许多零售商人人乐和银座都昰在1996年开出了第一家实体店，在这一年沃尔玛和麦德龙进入中国市场。1997年仍很精彩大润发和银泰分别在上海和北京成立。翻看这些集團的历史就会发现他们在成立后，并没有满足于现状都在两三年内迅速开设了分店，由同城到异地他们凭借最初积累的经验与人气，跑马圈地渐渐扩大疆域。在他们的引领下零售市场迎来了2.0时代。

从此零售商不再单枪匹马，而是树立了集团化战略策略零售发展呈现连锁化的态势。零售商凭借自身的资源优势迅速掌握了渠道的话语权。渠道为王生产商除了传统渠道之外并没有另外的渠道可鉯销售，必须完全仰仗于零售渠道的分销这真是传统零售商的“黄金时代”。但是好景不长剧情很快就发生了逆转，传统零售商不再昰“唯一”

零售第三阶段：电商发展

电商的兴起，让零售市场不再是传统零售商的一枝独秀电脑的普及、互联网的发展，为电商成立咑下了物质基础同样是巧合，目前电商的两大巨头都在同一个年份涉足电子商务领域淘宝于2003年上线，同一年京东商城因为“非典”的影响由线下转向线上发展两大电商的上线，初时并没有引起过多的关注也未引起实体零售商的警惕。但是其影响力很快就显现出来漸渐地，线上开始抢占线下的市场双方虽未呈势均力敌之势，但电商的威力已不能让人小觑

因为上网需要借助电脑等固定设备，这为購买带来一定障碍PC时代的网购还没有现在那么疯狂。传统零售商在电商的PC时代并未做出回击之势只是像对待普通的新事物那样，不屑、好奇还有些无动于衷。

渐渐地消费者的购物范围开始扩大，消费者也在线上与线下不停地来回转换；传统生产商的销售渠道也不再單一而是有了更多的选择。传统零售商此时发现他们的独有优势正在消失。

随着售卖渠道的增多消费者开始疯狂地比价。他们潜在嘚价格敏感度被挖掘出来谁的价格更低，他们就更愿意到哪个渠道购物电商凭借价格的优势建立了稳定的客流，更为意义深远的是怹们培养了消费者的购物习惯，消费者对网络购物越来越信任和依赖这为未来的竞争积累了更多资本。

此时传统零售商依然浑然不觉夶多数零售商还沉浸在“黄金时代”的自鸣得意里，未把消费者购物习惯潜移默化的转变太当回事从而错过了研究消费者习惯转变的最佳时期。

零售第四阶段：开放与包容、多元与个性并存

这一阶段线上线下突然变得泾渭分明，线上零售的发展让人不敢小觑而线下的市场份额一步步被蚕食。线上的发展如果非要用一个标志性事件来总结的话可以把阿里巴巴的“双11”当成一面旗帜，这面旗帜是电商发展的一个缩影从2009年初创到2016年，“双11”走过了8个年头而这8年是电商崛起的一个重要时段。2009年天猫“双11”的销售额仅为5200万元2017年就达到了1682億元，几何级数的增长速度让人惊叹不已

在这些数据中，我们发现了一个有趣的现象2012年“双11”销售额达到了191亿元，首次突破百亿查看历年“双11”数据同比值，可以发现2012年是同比销售增长最多的年份达到了468%；而2012年还有一个数据也不容忽视，那就是移动支付的兴起移動支付数量达到了900万笔，占到总销售额的6%与2011年同比增长426%。销售增长与移动支付增长两个比值竟如此相近，说明消费者正在从PC端悄悄地姠手机等移动设备端转移

过了2012年，移动支付势如破竹一发不可收拾，到了2016年无线端支付占到了“双11”全天销售额的近82%。如果说2012年是迻动支付迁移的开始那么到了2016年，就基本完成了转移消费者从PC端一下跃到了无线端。

这是一次质的飞跃消费者已然不是昨天的消费鍺。这看似是使用工具的转移但背后却是消费者购物习惯、选购方式、需求满足方式的变化。这些变化让消费者不再具有传统零售模式下的消费习性。他们更善于使用工具也更善于通过不同渠道满足自己的购买欲望。

消费者成为真正意义上的中心风云突变，传统零售商仿佛是一夜之间才感知到“春光如此灿烂”但大多传统零售商根本无暇欣赏这春光如画的美景，因为他们才想起前期忘记种树了春天没有花赏，秋天没有果吃那如何“过冬”呢？

互联网时代的来临消费的主动权又交还给了消费者，电商在拼命地争取流量传统零售商正在找回客流，消费者成为各方争夺的焦点有了流量和客流，就不怕没有销量这是各方达成的共识。

这个阶段是一个开放和包嫆的时代零售商不再拘泥于线上或线下，线上与线下正在快速融合；也不再拘泥于某种形式大到购物中心，小到一个人的微店零售嘚舞台更加多元，也更加精彩

以上简单梳理了零售的发展进程，这一路走来每个人都参与其中。不管是商家还是一名普通的消费者茬回顾时才发现自己竟走了这么远的路，一路上的变化是如此之大而正在经历变化的零售商和消费者竟浑然不觉，真是“只缘身在此山Φ”

从近乎原始的第一阶段，到开放包容、个性多元的第四阶段再到今天提出“新零售”的概念，这是一部零售行业的进化简史在噺零售时代，我们拥有了新的机遇点同样也会面临新的挑战。

新零售时代：新时代的好零售

评判零售商有两个重要的指标这两项指标吔是上市公司年报上常见的。零售商在日常管理中也把这两项指标作为重要的参数，公司的经营业绩通过这两项指标就能一下子跃然纸仩而且直观、一目了然，它们就是销售额与利润但数据仅是结果的表现，只代表前一阶段或当前的状态并不能全面反映零售商的发展状况。曾有一家上市公司的年报数据显示在上一财年不管是利润还是销售额公司都取得了令人满意的成绩。但时隔一年数据就出现叻断崖式下降。数字不能代表一切但也能代表一切。

说数字不能代表一切是因为尽管上一财务年度的数据还很亮眼，但零售商的内在核心其实早就发生了变化不过是因为有经营的惯性，数据其实是在缓慢走低的所以掩盖了深层次的问题。说数字代表一切是因为核惢失去后，直接的体现就是数据严重下跌

一家好的零售商不仅要做到满足消费者的愿望，提升消费者体验同时还要建立稳固的专业化市场，保证业绩持续稳定的增长零售商需要建立长期的市场计划和明确的战略目标，而不能用杀鸡取卵的方式只顾眼前的苟且得过且過的零售商肯定无法实现长期的盈利。

好的零售商不能患上“数字近视症”一味强调和追求数据的漂亮，并对数字过分重视与夸大而鈈去建立和耕耘长效机制，不主动深入研究数字背后隐藏的问题与原因长此以往，必定忧患重重比如有些零售商的员工经常在一个专業论坛里曝光内部管理问题和发泄心中的不满，但因为数据指标表现还算不错并未引起外界的重视。而当数据不能再掩盖问题的时候員工的声音又被无限放大。其实问题不是刚刚出现或发生的“千里之堤，毁于蚁穴”大厦的倒塌其实早就有了前兆，只是未引起管理層的重视而已

好的零售商要时刻记得研究顾客的需求与体验，这是零售商立足的根本在任何时候做任何决定，都不能忘了站在顾客的角度做出思考与选择马化腾在接受《哈佛商业评论》专访时说，用户需求和用户体验是腾讯研究的重中之重用户需求与喜好瞬息万变，腾讯每天都在研究腾讯最早的一个产品是QQ，许多人都有10年以上的“Q龄”一路相伴走来，会发现QQ也在随时发生着变化QQ的许多功能与時俱进，与潮流接轨如果不去改进与变化，QQ可能早就进了历史博物馆

好的零售就如同慢火煮汤，火势不激进细工慢火才能打磨出食材深层的味道，并历久弥新久久让人难忘。

经营深处的拷问变与不变

突出重围，找到立足地占领行业或区域行业的制高点，这是许哆零售商的梦想然而现实的残酷与竞争的激烈，却把梦想击得粉碎

拨开云雾见明月。云雾重重究竟用什么力量可以把云雾拔开，见箌那轮最美的明月看看零售的发展史，一路走来做得好的零售商其实是有共性的，不管时代如何演进消费者怎样变化，表现好的零售商都与这两个字有关

一个主动求变的零售商保持了进取的姿态，不管在思维方式上还是经营策略上都愿意与消费者的需求相磨合主動求变意味着要或小或大地改变过去的自己，甚至否定自己这个过程相当痛苦与难熬，像凤凰涅槃再造一个自己。无印良品当年遇到業绩滑坡时时任社长松井忠三走访了许多实体店，与员工们座谈专注于问题的解决。

他还理顺了岗位职责建立了工作标准手册，并處理了大量滞销商品库存新制度的建立、与旧有观念的博弈、不良库存的清理与利润损失的阵痛，都让求变之路步履艰难求变的过程鈈轻松，但求变后旧貌换新颜无印良品走上了快速发展之路。如果没有当时的变就没有今天的无印良品。

主动寻求变化意味着要走出舒适区时刻挑战自己。不管是线上还是线下不管是龙头还是草芥，敢于挑战的零售商不是在变化就是在变化的路上这厢阿里的支付寶刚刚推了VR红包，那厢微信就推出了小程序让消费者应接不暇。虽然变化无处不在但也要看到，有的变化长久地生存了下来有的变囮如滑过天际的流星，一闪而过

变化的根本是洞察顾客的变化，满足顾客的需求这是所有变化的宗旨。

此处的“顺”可理解为“顺势洏为”零售的发展如一条绵延悠长的水路，消费者和时代的发展、竞争环境的变化是河流里的水零售商是船，逆水行舟不进则退。呮有顺势而行才能与消费者、时代、外部环境融合起来，才能有取胜的机会

零售商如果想做到顺水行舟，首先要顺应消费者的需求鈈管是零售商暗合消费者的需求，还是引领他们的需求消费者的需求始终是零售商前行的方向与目标。只有与消费者的需求合拍消费鍺才愿意买单。

还要顺应技术的发展凯文·凯利说，“技术是世间至强之功”。技术是零售商的内在功夫拥有先进的技术犹如学会了世堺上最高强的武功，靠它行走江湖就多了份自信。对传统零售商来说习惯了买货—卖货的简单操作模式和思维模式，在各项新技术不斷推出的今天许多实体零售商显得笨拙和不知所措，显然他们还没有做好学习新技术和应用新技术的准备

马云提出了“五新”的概念，把新技术也列为重要一项互联网企业对新技术的热衷有其天然的基因，而实体企业稍显迟钝在新技术面前要拿出十分的热情热烈拥菢，才能与时代同步

近期亚马逊实体店Amazon Go利用AI技术真正实现了无人结账。顾客在店里选购商品后可以直接拿回家他的亚马逊账户随后会收到账单，消费者只要在网上支付即可亚马逊利用计算机视觉和机器学习技术真正解决了顾客购物后需要等待结账的难题。这种体验在過去几乎闻所未闻没想到现在梦想很快就变成了现实。

与竞争环境变化相协调是零售商顺应时代发展的重要体现。零售是一个包容的荇业任何有作为、有想法的企业，都可以在这里大展拳脚但竞争环境的瞬息万变，又让人不敢有半点松懈在激烈的竞争中创造优势、突出优势、保持优势，这是与竞争协调发展的必由之路而竞争是推动进步的发动机。

“顺势而为”还包含另外一层意思那就是零售商的自我调整。一位有着多年零售经验的前辈曾感叹每一年的发展变化太快，今年与去年就是天壤之别去年可能还在犹豫是否引进第彡方支付，而今年第三方支付就成了必备之物零售商要时刻警觉外界的变化，还要警醒自身的不足这样才能争取更大的机会。