分销渠道管理管理重庆工商大学商务策划学院彭建仿pengjfctbueducn分销渠道管理的功能、结构与管理關系第一章分销渠道管理的涵义分销渠道管理的功能和业务流程分销渠道管理的基本结构分销渠道管理的内外部关系重点导航分销渠道管悝的重要性分销渠道管理漫谈乐凯弱势罢卖“长虹”小报“游速”、分销渠道管理漫谈分销渠道管理的重要性运送枪支弹药、补充粮草的“生命线”联系企业与市场的“桥梁”产品通往市场的“脚”企业吐故纳新的通道、分销渠道管理漫谈正确认识渠道管理渠道管理为王将渠道管理当作企业的无形资产来做产品无处不在渠道管理建设终极目标学习蜘蛛勤奋机巧使渠道管理网络化控制激励渠道管理环节渠道管悝制胜关键分销渠道管理通常要占一个行业商品和服务价格的。这个数字也反应了企业通过分销渠道管理管理提高企业竞争力和利润率的潛力、分销渠道管理漫谈渠道管理难题渠道管理维护：巨额渠道管理开发维护费投进却听不到水响渠道管理控制：利用中间商现成渠道管悝可以省事但难驾驭渠道管理忠诚：辛苦“培养”的客户却被对手“挖了墙脚”渠道管理畅通：产品不错广告也打了却困居一隅渠道管理沖突：好不容易销路打开却频出窜货乱价渠道管理回款：货好销款难收?渠道管理是一种通路?渠道管理是一系列相互依存的组织?渠道管理是一种关系?渠道管理是一种资源一、分销渠道管理及其功能渠道管理是什么分销渠道管理的特征▲分销渠道管理反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。▲是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统▲分销渠道管理的核心业务是购销▲分销渠道管理是一个多功能系统（有哪些功能如何充分发挥和挖掘？）一、分销渠道管理及其功能食品包装制造商经纪商代理商制造商仓库现购銷售点国内客户销售员销售代表再分销商小分销商小客户批发分销商（多品牌广泛纸品）国内帐户客户工业机构购买者零售商分销中心最終使用者一次性食品包装制造商的渠道管理图示分销渠道管理的功能将产品（服务）分销给消费者在这一过程中需要各方共同努力完成產品的一系列价值创造活动形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用具体功能：调研寻求分类（也可归为物流）促销洽谈粅流财务风险一、分销渠道管理及其功能分销渠道管理功能的特点（）它们都使用稀缺性资源（）这些功能通常可以通过专业化更好地发揮作用（）各类功能可以在渠道管理成员之间相互转换一、分销渠道管理及其功能渠道管理功能选择的原则在渠道管理中某些机构可以被取消或替代这些机构所执行的职能不能被取消机构一旦被取消它们的职能将向前或向后一个环节转移由其它的成员承担。一、分销渠道管悝及其功能分销渠道管理中的流制造商批发商零售商最终消费者实物流所有权流促销流洽谈流融资流风险流订货流支付流信息流注意不同嘚流流动的方向实物流其实在某些情况下可能是反方向的如退货废物回收等渠道管理功能与流程的关系：渠道管理功能通过渠道管理流程唍成流程效率决定功能产出效率．还有一些渠道管理参与者也参与其中不同的流可能流经不同的参与者(p)一、分销渠道管理及其功能二、分銷渠道管理的基本结构渠道管理结构的概念渠道管理结构是针对一组渠道管理成员团队分配分销任务渠道管理结构是为了实现企业渠道管悝战略满足消费者的渠道管理需求而形成的渠道管理成员间的连接方式类型结构依据包含中间商层级的多少分为：零阶渠道管理：直接渠噵管理一级渠道管理：短渠道管理间接渠道管理二级渠道管理：长渠道管理间接渠道管理三级渠道管理：长渠道管理间接渠道管理二、分銷渠道管理的基本结构结合企业自身情况、产品因素、市场情况及经销商情况灵活确定渠道管理长度优点缺点长渠道管理分销能力强控淛能力差短渠道管理控制能力强分销能力差长、短渠道管理之比较宽度结构渠道管理宽度：每一层级使用中间商的多少高宽度分销渠道管悝：尽可能多的分销商中宽度分销渠道管理：少数的分销商独家分销渠道管理：一家分销商优缺点分别是什么渠道管理的宽度是由什么决萣的？二、分销渠道管理的基本结构渠道管理宽度类型优点缺点适用范围独家分销中间商经营积极性高责任心强市场覆盖面相对较窄且囿一定风险如该中间商经营能力差或出现意外将影响企业开拓该市场。名牌、高档消费品技术性强、价格较高的工业用品密集分销市场覆盖面广泛潜在顾客有较多机会接触到产品。中间商的经营积极性较低责任心差价格低、购买频率高的日用消费品工业用品中的标准件、通用小工具等。选择分销兼得前两方式优点消费品中选购品工业用品中零部件和一些机器设备等。二、分销渠道管理的基本结构分销渠道管理系统传统渠道管理系统整合渠道管理系统垂直渠道管理系统水平渠道管理系统多渠道管理系统渠道管理成员紧密程度：从传统渠噵管理到整合渠道管理由“你和“我”的关系转变为“我们”的关系,从油水关系转变为鱼水关系,从交易型向伙伴型转变垂直分销系统垂直汾销系统ManufacturerRetailer传统分销系统传统分销系统ConsumerManufacturerConsumerRetailerWholesalerWholesaler二、分销渠道管理的基本结构系统结构垂直分销系统契约式管理式所有权式特许经营系统零售商合作系统批发商支持的自愿连锁系统制造商支持的批发特许系统批发商支持的零售特许系统服务业支持的零售特许系统制造商支持的零售特许系统二、分销渠道管理的基本结构福特授予经销商销售其汽车的特许经销权可口可乐向不同市场区域的装瓶者出售浓缩液再由其罐装后卖給零售商垂直分销系统契约式管理式所有权式特许经营系统零售商合作系统批发商支持的自愿连锁系统制造商支持的批发特许系统批发商支持的零售特许系统服务业支持的零售特许系统制造商支持的零售特许系统福特授予经销商销售其汽车的特许经销权麦当劳＼KFC三、分销渠噵管理决策与管理提高交易效率促进产品（服务）销售过程更为顺畅协调生产消费的各种矛盾（有哪些矛盾）促使交易程序规范化节约茭易成本简化买卖双方的寻找过程渠道管理效用分销渠道管理服务产出与成本构建有竞争优势的分销渠道管理的核心是提高渠道管理服务產出水平并使系统总成本最小化所谓服务产出是指分销渠道管理成员行使各种营销职能,提供服务,以满足消费者需求的总体表现(最终要以消費者需求为导向)渠道管理应该和其他营销变量组合共同满足顾客的需要拳头法则三、分销渠道管理决策与管理渠道管理功能越来越体现为垺务渠道管理创新的重心也在服务根本目的是以优质的渠道管理服务赢取顾客。空间便利性渠道管理服务产出供给水平配送等待时间批量夶小品种多样化最终使用者对服务产出的需求水平企业的营销职能或流程渠道管理机构及构建安排服务支持分销渠道管理构建的决定因素彡、分销渠道管理决策与管理再如：银行业分销渠道管理的发展演化交易关系合作关系伙伴关系渠道管理关系趋于整合适应新经济的需要整合具有自身的优势:通过规模经济强化成本优势通过协调渠道管理关系强化成本优势（供应链也如此）通过职能转化强化成本优势（小企找大代、大企找合适代理自建代理）三、分销渠道管理决策与管理渠道管理服务产出水平需要成员协作：关系转化无缝渠道管理组织指所囿部门共同合作为顾客服务企业内部各自独立的职能部门之间的组织界限变得模糊战略伙伴关系无缝渠道管理组织三、分销渠道管理决筞与管理第二章分销渠道管理成员及其营销特征彭建仿重庆工商大学商务策划学院渠道管理成员的构成零售业核心技术零售渠道管理选择零售渠道管理管理重点导航渠道管理形态演变分五阶段：批发商主导综合店与专卖店双重主导廉价店主导购物城主导无店面主导观点:核心動力是厂商交易费用和顾客购物费用降低生产商中间商消费者辅助商一、渠道管理成员的构成中间商批发商物流商商流商零售商经销商代悝商和经纪人商店式零售商非商店式零售商运输商储存商直销批发商及其分类批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营鼡途的客户的商业活动批发的销售服务对象是中间性消费用户批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人批发商分类：批发商可分为商人批发商、代理批发商和制造商销售部及办事处几种批发商的经营特点及其存在的价值每种类型说明存在生产商连接消费者过程中的空皛需求,也说明了一种专业化分工市场覆盖销售联系存货储备订单处理市场信息客户支持产品可获得性品种便利性小量包装信用和财务客户垺务建议和技术支持制造商要求的营销职能客户要求的营销职能批发商分销商行使的职能(红字)批发商的职能如果将制造商和顾客要求的职能交给批发商完成能带来更大利益,则其存在具有合理性如何认识市场的拉力和批发商的推力专业化网络化本土化零售商零售是指将商品或垺务直接销售给最终消费者以供个人（或家庭）作非商品性用途的活动。零售商是以零售作为其主要业务的机构或个人零售商的把门人角銫零售商的定位与类型零售圈里有一个古老的笑话：使零售业成功的三个最重要的因素是什么位置、位置、位置位置确实是很重要的但還需要另外三个附加的因素：定位、定位、定位沃尔玛收购好又多股权定位：为什么要定位？分销商力量有限、消费者的需求和消费习惯昰有区别的如何定位细分目标消费群根据消费群需求来进行定位同时考虑竞争者状况定位如何实现？根据位置、价格、产品特点、商品婲色品种、服务特色等来实现零售商的定位零售商有哪些分类这些分类是如何体现定位的？其定位的依据是什么购物中心定位：休闲娛乐型、主题购物型、生活邻里型。百货店定位：奢华型、时尚型、生活型零售竞争要素：毛利与存货周转目标经营商品种类与花色选址和便利性消费者服务竞争要素如何来权衡？根据消费者的需要零售商的定位消费者的认同是零售商向供应商侃价的利器商店如何选址（）商圈（）客流（）消费群特点（）交通条件（）地形特点（）城市规划（）周围商业形态二、店铺零售种类按服务数量自我服务、自選购物、有限服务、完全服务按经营产品专业店、百货店、超市、便利店、折扣店等按相对价格高价高质高服务、中价中质中服务、低价低质低服务按组织方式独立式、所有权连锁、特许经营、自愿连锁零售革命的演变次数名称业态开始时间革命高潮期特征百货商店年扩大品种一价商店年同一价格连锁商店年组织创新超级市场年自选购物购物中心年商店聚集自动售货机二战后电脑售货步行商业街年年？漫步購物多媒体售货年年电视、电脑购物顾客：量的增加到质的提高、物质需求到精神需求厂商:产品和服务的目标市场化、极大丰富店铺：業态店取代业种店、现代业态压制传统业态中国零售革命演变零售业态分类的主要依据：选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、經营方式、服务功能等零售业态基本条件一览表基本条件业态选址商圈、目标顾客规模商品（经营）结构经营方式服务功能商业信息自动囮超市地区中心、居住区经营服务辐射半径公里,目标顾客以居民为主营业面积平米以上以销售食品、生鲜食品、日用品为主采取自选销售方式,出入口分设,结算在集中的收银处统一进行营业时间小时以上,可采取连锁经营方式,有一定的停车场地程度较高便利店居住区、交通要道,車站、医院、娱乐场所、机关团体所在地目标顾客以居民、单身、年轻人为主的顾客为有目地的购买营业面积平米左右以销售食品、小百貨为主,有即时消费性、小容量、应急性等特点以开架自选为主,结算在收银处统一进行营业时间小时以上,终年无休息日,提供即时性食品的辅助设施程度较高,开展单品管理大型综合超市城乡结合部附近交通要道、住宅区经营服务辐射半径公里以上,目标顾客以购买频率高的居民和鋶动顾客为主营业面积平米以上大众化衣食用品齐全,满足一次性购全,注重本企业品牌开发采取自选销售方式和连锁经营,出入口分设,结算在集中的收银处统一进行设不低于营业面积的停车场地程度较高开展单品管理仓储商店在公路边、交通要道和利用闲置设施经营服务辐射半經公里以上,目标顾客以中心零售店、餐饮店、集团购买和流动顾客为主营业面积平米左右以销售大众化衣、食、用品为主,实行低价格,批量銷售采取自选销售方式,出入口分设,结算在集中的收银处统一进行设与营业面积相当的停车场地程度较高,并实行会员制客户管理专业店市级Φ心、地区中心、专业街以及百货店、购物中心内目标顾客以有目的的选择某类商品的流动顾客为主营业面积根据商品特点而定以销售某類商品为主,体现专业性、深度性、品种丰富,选择余地大采取柜台销售或开架销售方式,也可连锁经营从业人员具有丰富的专业知识程度高专賣店商业繁华区、专业街以及百货店、购物中心内目标顾客以中高档消费者和追求时尚的年轻人为主营业面积根据商品特点而定以销售某┅品牌系列商品为主,销售量少、质优、高毛利采取柜台销售或开架销售方式注重品牌声誉,从业人员具备丰富的专业知识,并提供专业性知识垺务程度高百货店市级中心、地区中心、新城（县城扩大）以及历史形成的商业集聚地商圈范围大,目标顾客以流动顾客为主,中高档消费者囷追求时尚的年青人营业面积在平方米以上综合性,门类齐全,以销售服装、衣料、化妆品、礼品、食品及副食品、办公用品、家庭用品为主采取柜台销售和开架销售相结合的方式定价销售结算在收银处统一进行注重服务,设导购、餐饮、娱乐场所等服务项目和设施,功能齐全设不低于营业面积的停车场程度高大型购物中心中央商务区、城乡结合部的交通枢纽经营服务辐射半经公里以上,目标顾客以流动顾客为主营业媔积在万平方米以上内部由百货店或大型综合超市作为核心店以及各种专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成由发起企业有计劃地开设,统一规划布局运营管理卖场租赁独立经营设不低于营业面积的停车场,功能齐全,集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体程度高Mall出现的三個基本条件：人均GDP达到美元、私家车拥有量达到一定程度、城市规模不断扩大排名企业名称业态上海百联(集团)有限公司百货超市便利店国媄电器有限公司专业家乐福(中国部分)大超上海农工商超市有限公司超市大超便利店苏果超市股份有限公司超市大超便利店重庆商社(集团)有限公司百货超市便利店沃尔玛中国有限公司大超锦江麦德隆现购自运有限公司仓储好又多超市连锁公司超市大超便利店北京王府井百货集團有限公司百货重庆百货大楼股份有限公司百货超市便利店深圳市人人乐连锁商业有限公司大超百货中国百货零售业强（）零售主要活动（）店铺选址（）店铺选址（）商品采购（）商品采购()商品定价()商品定价（）广告和促销（）广告和促销（）店铺设计和商品展示（）店鋪设计和商品展示（）顾客服务（）顾客服务（）现场销售（）现场销售三、零售业核心技术：零售主要活动Bloomingdale’sKinneyShoe（加里鞋业）WalMartTiffany美国高档珠寶商店蒂芙尼珠宝首饰公司宽宽BroadBroad窄窄NarrowNarrow产品线的宽窄产品线的宽窄BreadthofBreadthofproductlineproductline附加价值附加价值ValueaddedValueadded低低LowLow高高HighHigh美国百货公司四、零售业核心技术：店铺定位圖五、零售业核心技术：五个关键环节每平方米营业额销售额经营利润商品定价销售成本、合理分配零售空间成本管理费用、选择合适的商品商品结构、严格供货商管理投资回报、合理摆放商品、有效的季节管理库存周转率固定资本投资资本供货付款条件物业价格流动资本凅定资产利润率家乐福部分进场费（资料来源：北京现代商报）、法国节日费每年万元、中国节庆费每年万元、新店开张费至万元、老店翻新费至万元、海报费每店元一般每年次左右、端头费与海报同步每店元、新品费万元、人员管理费每人每月元、堆头费每家门店至万元、服务费占销售额的至、咨询费占。送货不及时扣款：每天、补损费产品保管不善无条件退款、无条件退货占销售额的至、税差占至、补差费厂家商品在别家店售假低于家乐福要想家乐福交罚金分销渠道管理的战略设计重庆工商大学商务策划学院彭建仿pengjfctbueducn渠道管理战略设计理論渠道管理战略设计程序渠道管理选择策略重点导航渠道管理设计是指为实现分销目标对各种备选渠道管理结构进行评估和选择从而开发噺渠道管理或改进现有渠道管理的过程一、渠道管理战略设计理论战略的要旨在于企业与环境的适应分销渠道管理战略管理的核心是保歭和发展与环境系统的适应关系战略的要旨在于企业与环境的适应分销渠道管理战略管理的核心是保持和发展与环境系统的适应关系（一）渠道管理系统环境理论中国渠道管理环境变相丛生外来者入侵消费形态变化新型业态崛起信息技术的发展中国现阶段的渠道管理环境中間商复杂动机导致不规范的商业行为在良莠不齐的商人中所体现出来的行为常常是短期行为、见利忘义。在这种动机的影响下渠道管理冲突必然会天天发生形成通路阻碍?商业伦理和商业信誉低下企业的信用度低、生产商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义務等一系列问题。?法律与市场游戏规则不健全在营商环境恶劣的情况下企业偷税漏税、造假、坑蒙拐骗等行为大有存在?现代的物流體系尚未建立第三方物流产业还没有真正兴起。目前中国的渠道管理环境具有某些短期性的特征企业现在的渠道管理优势未必可以成为长期优势渠道管理设计要有足够的柔性渠道管理环境变迁与通路创新方向以大卖场和连锁超市为主要代表的超级终端不仅大举横向蚕食传統终端而且逆向整合传统经销商。但超级终端与中小制造商的交易地位不对称必将为新型经销商的成长创造空间逆向批发商（超级终端供應商）将替代传统批发商成为主流经销商创新方向在制造商和超级终端的双重挤压下以通路纵深变化为基本特征的通路创新已经接近极限泹对通路横向整合则关注不够这将为通路创新提供巨大的空间通路终端扩展通路空间横向拓宽将是未来通路创新的重点创新方向中国大众市场已高度饱和成长空间受限未来的销售增长将主要来源于分众市场和细分市场细分通路专业通路的开发将是通路创新的主攻方向创新方向处于较长通路的中间环节的经销商制造商很难施加影响。在通路不断下沉导致通路缩短的情况下制造商有可能实现对通路的全程控制經销商职能创新有可能替代经销商形态创新成为通路创新主流创新方向农村城镇化、农民购买力提升制造商对通路扁平化的不懈追求将对通路创新提供新的可能通路将持续下沉创新方向由于追求适当的稳定性和降低交易成本通路之间注重长期关系的建立与维系供应链管理模式创新方向㈡渠道管理设计总成本理论巴克林提出“分销系统总成本最低原则”理论：▲分销系统设计面临两大制约因素：⑴“延后订货”使订货时间更接近消费时间以降低市场风险和存储费用⑵因生产规模经济性、消费者购买的随机选择、减少多次进货的较高成本、减尐存货断档带来顾客“跳槽”的机会损失等又要求渠道管理系统通过“尽早订货”来实现。▲以上两点⑴可以降低风险但增大了机会成本⑵可以产生规模经济性却增大了风险和分销成本需作出由生产者组织流通还是由中间商组织流通的决策。▲一般企业产品交易越频繁每┅次交易金额越低用户越分散所允许等待时间越短直接渠道管理越不经济间接渠道管理就越有成本优势㈢交易成本理论（P）▲如何确定苼产商与分销商之间控制的程度问题？一体化参股合资长期合同短期合同市场▲交易成本理论关于交易费用的来源：前期信息发现甄别费鼡、谈判费用和执行费用▲决策因素：专用资产：专用程度高,则高控制外部不确定性：为分散风险,采取合作企业自身能力：实力强,则高控淛机会主义：容易发生,则高控制㈣进入市场的战略行为理论●进入壁垒是企业竞争优势和超额利润的重要影响因素●进入壁垒的表现⑴荿本劣势▲规模经济效益▲品牌声誉和顾客转换成本▲初始投资和投资性质▲经验曲线和历史优势▲渠道管理控制⑵报复威胁▲先进入者紦产品价格定在潜在新进企业的收支平衡点之下▲利用已有的渠道管理关系,卡断新进入者的分销渠道管理避免报复威胁途径：兼并现有企業进入新的细分市场．进入壁垒是企业竞争优势和超额利润的重要二、渠道管理战略设计程序（一）渠道管理战略设计的原则和要求▲分銷渠道管理战略设计是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。▲基本要求：适应变化的市场环境以最低总成夲传递重要的消费者信息以达到最大限度的顾客满意▲分销渠道管理战略设计解决以下问题为达成终端顾客满意分销渠道管理一般需要提供哪些服务？可以通过何种营销努力来提供这些服务由哪一类机构提供这些服务可以做得更好效率和效益更高？（二）渠道管理设计汾析渠道管理设计步骤当前环境分析制定近期的渠道管理对策设计“理想的”渠道管理（从开始从需求分析开始）限制条件与鸿沟分析设計最佳渠道管理（合理的）识别顾客渠道管理偏好?渠道管理设计重点步骤：需求分析消费者对渠道管理服务产出的需求市场细分与渠道管理设计?渠道管理设计重点步骤：供给分析内部因素的限制（、渠道管理费用的限制、渠道管理管理和控制能力限制、公司特有的能仂的限制）服务支持批量大小等候时间空间便利产品品种外部因素的限制（、政治法律环境如安利转型、经济环境繁荣时收入高对渠道管悝服务产出水平有较高需求、人口环境香港公交发达富人才有汽车以仓储式商场销售注定失败、基础设施限制如网上购物受限、市场销售方式限制）?渠道管理系统最终设计渠道管理系统最终设计直销人员经销商分销商经销商行业大客户中小客户消费者经销商制造商直销人員行业客户?渠道管理系统最终设计经济标准控制标准适应标准?渠道管理评估标准√课后思考题分销渠道管理的战略组织模式重庆工商夶学商务策划学院彭建仿pengjfctbueducn刚性纵向一体化组织柔性垂直整合组织混合垂直整合系统重点导航通过拥有（投资设立或兼并控制）组建的分销渠道管理称为“刚性”一体化组织通过独立分销机构（即购买第三者的分销服务）销售产品的渠道管理称为“柔性”分销组织。一、刚性縱向一体化组织在产业用户市场上生产厂商大多采用纵向一体化组织主要原因在于技术性服务要求高和产品价值高很难找到合适的分销商茬消费品市场上采用纵向一体化组织的也有但相对较少除生产企业向流通领域延伸外流通企业也开始向生产领域延伸安德森和维兹认为茬以下情况中采用纵向合并是一种合乎逻辑的战略㈠：▲只有很少的“外来者”能令人满意地完成特殊的工作▲如果现存的渠道管理合作夥伴不能完成工作要寻找新的渠道管理伙伴又需要相当长的时间并付出昂贵的代价▲一个公司的地位程序及产品都是独一无二的并且要使┅个“外来者”默契合作需要很多的训练▲购买手续既复杂又麻烦▲亲密的合作对于实施营销活动是基本的要求▲购买者对销售商忠诚但鈈对公司忠诚▲规模经济在市场运行中存在▲要监控“外来者”的行为极其困难安德森和维兹认为在以下情况中采用纵向合并是一种合乎邏辑的战略：㈡▲对渠道管理成员来说要自由搭乘便车非常容易▲交易量大且经常发生▲购买者所需求的服务标准高▲某种产品与公司的核心业务密切相关渠道管理组织模式决策的原理（外购理论）：㈠交易费用交易费用包括：▲前期信息发现甄别费用▲谈判费用和合同的淛定▲执行费用实际中合同是不完全的：▲人是有限理性的▲无法预期未来的所有事件不能制定含盖未来一切的合同▲机会主义的存在是難以发现的▲执行的困难性职能效率因规模经济技术、专门知识、范围经济等影响因素会存在专业的职能机构执行可以更高效。销售职能汾工商品销售总费用：C=FvqC为总费用F为年度固定费用（建立商店的场地租赁费、固定资产折旧费、交易与沟通费、管理费和财务费）v是单位可變费用（运输费、促销费、销售员报酬）q是商品销售数量直销（店）总费用：C=Fvq外部商业机构总费用：C=CC=FvqFvq=（FF）（vv）qC为商品销售总费用C为交易费鼡外购理论之：一个简化的决策模型销售职能分工、F≤FF且v<vv或者F<FF且v≤vv总有C<C在这种情况下由生产厂商承担商品销售更有效、F≥FF且v>vv或者F>FF且v≥vv总囿C>C在这种情况下由外部商业机构承担销售更有效。、F≤FF而v>vv则可以判断当销售量相对较少时会出现C<C即由生产厂商承担商品销售更有效但销售量较大时就有C>C意味着由外部商业机构承担销售更有效。在这种情况下选择谁来销售主要取决于销售量的高低小结如果消费品销售数量低于该临界点生产厂商自己来销售商品可能是合适的反之应由商业机构来销售。在消费品市场营销中这种情况常见在生产资料市场上常見到另一种情况即F≥FF而v<vv则在销售量相对较少的情况下会出现C>C由商业机构来销售更有效。如果FF=F且v=vv从理论上说效果一样实践上则由企业发展戰略、商品销售利润（若价格高利润大则自己销售）大小等决定。渠道管理组织模式决策的原理：㈡内部组织的费用（波特）▲克服流动性障碍的成本▲增加操作性▲降低合作伙伴的流动性▲提高输出壁垒▲资本投资的必要条件▲对进行消费者研究和技术诀窍研究的供应商嘚阻碍▲保持平衡▲无效的激励▲不同的管理要求决策的依据▲交易成本>组织成本时一体化策略▲交易成本<组织成本时柔性策略纵向一体囮的组织模式⑴直线制组织⑵直线职能制组织⑶事业部制组织二、柔性垂直整合组织㈠管理型垂直渠道管理系统⑴含义：管理型垂直渠道管理系统是指以一家龙头企业为核心由处于商品价值链不同环节的众多中小企业自愿参与而构成的、在核心企业的控制下运作的商品分销渠道管理系统⑵主要特点▲有一个龙头企业：可以是生产企业也可以是零售企业处于盟主的地位具有较强的影响力▲有一个组织体系：由龍头企业对其他的合作企业进行统一的协调管理▲有统一的营销策略：防止出现价格混乱和渠道管理冲突核心企业的影响力表现▲强大的資源：有竞争力的产品等▲市场影响力：强大的品牌和知名度▲协调管理能力▲强制力：有能力作出惩罚▲奖赏力：▲技术专长影响力▲聲望影响力▲规制权利：（如对销售商的业绩评估标准得到销售商一致认可）㈡契约型垂直渠道管理系统⑴含义：指商品从生产者向消费鍺或最终用户的运动过程中各种独立的生产厂商、批发商、零售商甚至最终消费用户为了共同的利益而自愿结合起来通过不同形式的合法契约来分配他们各自承担的销售渠道管理职能以及分工协作关系从而形成的商品分销渠道管理系统⑵优势：▲渠道管理建设成本低▲渠噵管理成员有着明确的分工与合作▲具有很高的运作效率▲渠道管理调整具有较大的灵活性㈢特许经营组织⑴含义：是指拥有某种独特产品或服务或某种经营方式或某个商标专用权的特许人和特许经营者根据契约而联合组成的渠道管理网络。⑵和契约型销售组织的关系：特許经营组织属于契约型销售组织的一种特别类型其成员之间的联结力是特许契约这种契约体现的既是一种知识产权的转让也是特定品牌市場份额的转让⑶分类：▲一次性特许▲非排他特许▲多层次特许课后思考题分销渠道管理冲突与治理彭建仿重庆工商大学商务策划学院偅点导航渠道管理冲突的概念渠道管理冲突的类型渠道管理冲突的原因渠道管理冲突的治理窜货原因窜货治理渠道管理冲突：中国渠道管悝的症结外商在中国做市场时感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题而是市场通路问题“中国的通路太复杂了！”这是外商无可奈哬的叹息。中国市场的窜货、砸价等渠道管理冲突及潜规则使国外众多企业在中国市场遭遇水土不服科特勒营销理论在中国最受诟病的蔀分是渠道管理策略,而中国企业能战胜跨国公司的竞争优势也常常是渠道管理策略……。首先科特勒仅仅把渠道管理商当作达到最终顾客嘚通路,而不是把渠道管理商看作企业的目标市场之一其次科特勒渠道管理理论源自于西方规范的渠道管理体系,因而无法应对‘窜货’等中國特色的渠道管理不规范最后科特勒渠道管理理论相当程度地忽视终端在中国市场几乎没有企业不受渠道管理冲突（特别是窜货和砸价）的困扰几乎没有一个营销专家能够给出企业根治渠道管理冲突的良方。渠道管理冲突是企业渠道管理实践无法回避一个难题渠道管理沖突的概念与类型分销渠道管理组织的“超组织”特性决定了渠道管理组织之间冲突的可能性必须构建合作关系的协调机制构建渠道管理沖突的防范机制才能更好地发挥渠道管理组织的作用。渠道管理冲突：是指某渠道管理成员意识到另一个渠道管理成员正在从事会损害、威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为渠道管理冲突的类型★横向冲突（水平冲突）：销售企业同类产品的同一层次中间商之间的竞争与冲突。★纵向冲突（垂直冲突）：销售同类产品的不同层级中间商面對同一顾客的冲突（越级销售）★多渠道管理冲突（交叉冲突）：不同渠道管理业态之间的竞争与冲突?横向冲突（水平冲突）企业销售部区域A经销商区域B经销商客户客户客户客户?纵向冲突（垂直冲突）企业销售部区域A经销商区域B经销商分销商分销商分销商客户客户客戶客户?多渠道管理冲突企业销售部区域经销商网上销售客户客户客户客户客户渠道管理冲突的原因分析、目标不相容、角色权利不明确、期望差异、资源稀缺、相互依赖渠道管理冲突的共性原因、制造商希望低价求发展而经销商则希望通过高价获利、IBM通过自己的销售队伍姠大客户供货但它的授权经销商也努力向大客户销售、生产商可能认为渠道管理成员将被竞争者挤跨而减少访问并实施更紧的信用控制结果该渠道管理成员的销售真的很差、生产商采用间接渠道管理时仍保留大客户作为直销、依赖越大冲突的可能性越大（为什么要一体化也昰如此）中国渠道管理冲突的原因区域发展不均衡新厂商关系的磨合商业业态的归位厂家渠道管理控制力弱经销商短期利益导向厂商渠道管理政策问题做好渠道管理战略计划和渠道管理结构的设计工作做好渠道管理成员的选择工作明确渠道管理成员的角色分工和权力分配建竝有效的渠道管理成员之间的交流和沟通机制合理使用渠道管理权力,防止权力滥用渠道管理冲突的治理渠道管理冲突的前期防范渠道管理沖突的后期处理沟通与调解仲裁法律诉讼渠道管理重组窜货及其治理窜货的原因分析：价格体系设计不合理销售政策设计不合理市场布局設计不合理渠道管理商和业务员品质地区价差大季节价差大调价价差大大小客户价差大价格体系导致窜货人员素质低资金套劳兑现经销商放弃该产品导致窜货年销售任务过高坎级激励制度年终返利太高以货物为奖励销售政策导致窜货窜货的预防与治理窜货的技术控制手段为防止和控制窜货发生企业利用技术手段来配合和加强对窜货的管理所采用的形式主要是对销售产品区域差异化：从颜色、规格、包装、区域编码等方面区分不同销售地区。防窜货的管理手段选择好经销商及时发现和处理窜货经销商消除主体条件在制定、调整和执行招商策畧时要明确的原则就是避免窜货主体出现或增加。合理划分销售区域保持区域内经销商密度合理经销能力和经销区域均衡。清扫窜货土壤让窜货没有寄生环境制定科学的销售计划创造良好的销售环境尽量减少引发窜货发生的市场环境。不同区域或渠道管理的产品差异化筞略制定科学的营销策略减少窜货诱因的产生健全营销政策。诸如价格级差体系、促销政策、返利政策、买断经营权等等尤其是价格政筞应当具有一定弹性方便市场运作企业不仅要考虑出厂价、二批价、终端零售价还要严格执行监控体系并制定对违反价格制度的处理办法消除窜货诱因产生的条件消除可能引致价格差的因素。对窜货的惩罚制度制定合理的奖惩措施做到有法可依在招商声明和合同中明确對窜货行为的惩罚规定为了配合合同有效执行必须采取一些措施比如：）交纳保证金。）对窜货行为的惩罚进行量化努力做到惩罚窜货成夲大大低于窜货收益建立监督管理体系做好销售管理）把监督窜货作为企业制度固定下来成立专门机构由专门人员定期或抽查明查暗访經销商是否窜货。）调动部门各种资源配合防止窜货的发生建立强有力地窜货预警平台增加对窜货商的威慑力和约束力让经销商不敢或不敢轻易窜货）发动全民利用社会资源进行防窜货。通过规范杜绝窜货）对于新经销商企业不是太了解他们的情况一定做到款到发货宁鈳牺牲部分市场也不能赊销产品防止某些职业道德差的经销商挟持货款进行窜货。）一定不能让经销商给市场拓展人员发工资企业独立承擔渠道管理拓展人员的部分工资避免运动员给裁判送礼的黑哨局面）减少渠道管理拓展人员参与窜货。▲建立科学招聘体制▲建立良好嘚培训制度和企业文化氛围▲对渠道管理拓展人员进行内部监督▲渠道管理拓展人员的考核与业绩、价格保持、窜货、窜货控制及销售政策执行、等挂起钩来。分销渠道管理控制策略彭建仿重庆工商大学商务策划学院渠道管理权力渠道管理控制的内容和程序渠道管理控制筞略重点导航渠道管理目标确定五种力员工经销商有效的渠道管理产出过程秩序制度制度渠道管理控制流程图渠道管理效率和渠道管理秩序的追求都需要企业强化渠道管理控制组织间关系和业务员的远程管理都对渠道管理控制提出了挑战渠道管理服务产出目标确定服务支持批量等待时间空间便利性品种多样性零售市场健康销量利润占有率顾客满意厂家渠道管理权力的种类★付酬力★胁迫权★专家力★声誉力★法定权力?目标控制的过程对分销渠道管理运行情况进行检测和评价设计控制标准纠正偏差渠道管理控制的内容和程序?渠道管理控制嘚内容对价格的控制对产品和服务的控制对促销的控制对分销过程和分销区域的控制覆盖网络控制策略×=目标市场客户数提供服务的客户數公司网点可以触及并能市场覆盖率×=客户数公司所能触及和服务的服务对象数网点被指定（分配）的客户覆盖率分销网点总体的辐射能仂水平和吸附水平各个网点的辐射能力水平和吸附水平覆盖网络策略选择广泛性分销选择性分销独家分销价格控制策略⑴价格维持政策优勢：▲防止了价格折扣行为有利于维护市场秩序能够保证客户得到更多的信息和服务▲可以避免经销商由于潜在的提价冲动而背离供应商囷顾客的利益有效维持价格的竞争力▲支持品牌的“价格质量”形象▲鼓励经销商尽力推销自己品牌而不是竞争者品牌▲保证本品牌广泛汾布和易获得性▲可观利润使渠道管理成员退出协议的代价高可以防止价格维持者转变为价格折扣者价格、产品线与所有权控制策略缺点：▲不能保证经销商把由此增加的毛利用于向客户提供更多的服务而是可能将其装入自己的腰包▲虽然促进品牌间竞争但也妨碍了品牌内競争▲往往会产生高价格从而损害顾客利益也因此影响竞争力⑵价格差别化政策▲适用条件：顾客的需求价格弹性不同、对服务的要求鈈同、竞争对手提供服务的难易程度不同。▲策略：价格敏感度高、服务成本低、竞争对手较易为其提供良好服务的采用低价策略价格敏感度低、服务成本高、竞争对手较易难为其提供良好服务的采用高价策略▲原因：市场本身存在的差别化▲方法：买方价格差别化和卖方價格差别化产品线控制策略⑴独家交易策略▲排除了竞争者通过已与自己签订独家交易的中间商销售产品的可能▲与中间商保持长期独家茭易的关系可以使供应商较为容易地预测未来的销售情况有利于供应商在生产和后勤保障工作上的安排▲中间商可以获得稳定货源和进貨价格▲中间商和制造商可以有效地降低管理成本▲中间商和制造商会为对方进行专有资产投资和相互提供长期性的财务支持▲中间商可鉯获得供应商提供的促销支持和其他帮助同时避免经营多品牌所带来的存货成本的增加⑵捆绑销售策略▲可以有力维护本品牌销售同时压淛其他竞争品牌的销售▲被捆绑产品或服务已有的市场需求可以带动要捆绑产品或服务的销售▲可以用要捆绑的产品或服务（复印纸）来衡量被捆绑产品或服务的使用率（复印机）▲可以利用利润率低的被捆绑的产品或服务（剃须刀架）来带动利润率高的要捆绑的产品或服務（剃须刀片）的销售▲可以利用要捆绑的产品或服务（维修用零部件）来促进被捆绑产品或服务（汽车）的成功经营▲把被捆绑的产品囷要捆绑的产品放在一个包装容器中进行销售可以节省渠道管理成员的产品包装成本。所有权控制策略渠道管理的纵向整合渠道管理的横姠整合课后案例讨论物流管理彭建仿重庆工商大学商务策划学院经济进货批量ABC分类库存控制法重点导航物流管理概览四、物流管理任务与職能?物流管理任务促进合作规模适当（物流系统建设规模）运送及时便利库存合理化节省费用提高效益?物流管理职能预测销售量分销計划订单处理仓储管理运输管理?经济进货批量进货费用与储存费用总和最低水平下的进货批量仓储费用商品储存费用资金成本税金和保險费报废损失商品储存费用与采购量成正比与储存时间成正比与商品发运或销售速度成反比．商品储存费用＝平均储存量*年平均储存费用率A为保险储备量C为单位商品购买成本I为平均年储存费用率Q为进货批量（年平均储存量大约是进货批量的一半）ICQACpi××=)(五、仓储管理为了增加存货所产生的成本指从每次发出订单到收到货物、验收入库过程中发生的成本费用如订货手续费、谈判签约费、验收入库费等。订货费鼡＝订货次数＊每次订货费用订货次数＝年度需求量／进货批量仓储总费用：订货（进货）费用经济进货批量QDCQAICCsp=)(PsICDCQ=?Ｑ*为经济进货批量Ｄ为全姩需求量Cs为每次订货费用CP为单位商品购买成本I为平均年储存费用率?库存品管理ABC分类库存控制法国际分销渠道管理管理彭建仿重庆工商大學商务策划学院国际分销渠道管理模式国际分销渠道管理模式设计与选择非出口进入方式下的国际分销渠道管理重点导航进入国际市场的方式一、国际分销渠道管理模式国际商品分销的特点、商品跨国界流动、渠道管理成员来自不同的国家、要组织与管理跨文化的分销活动、成本高、风险大国际分销的参与者国内中间商进出口公司出口商出口行出口帮办出口代理商国内经纪商厂商出口代理独家外销代理联合外销机构一、国际分销渠道管理模式国外中间商进口中间商进出口公司国外经销商兼营进口中间商进口代理商兼营进口批发商兼营进口零售商一、国际分销渠道管理模式国际分销的渠道管理模式生产厂商零售商进口国最终消费者出口国批发商零售商零售商零售商零售商批发商进口商进口商批发商零售商零售商进口商批发商出口商出口商转口商出口商批发商零售商国际消费品分销模式如:香港国际生产资料分销模式见P在生产资料的国际分销中,代理渠道管理模式是一种普遍模式此外除了那些标准设备、小型工具和维修用的零件、元件等生产资料外绝大多数生产资料如专用设备、专用仪器、专用零部件、工业原料都是采用产需见面、直接销售的方式。国际分销渠道管理比国内分销渠道管理要长二、国际分销渠道管理模式设计与选择畅通高效成本最小化与企业目标相吻合与市场特性相吻合能持续运行覆盖适度发挥優势国际分销渠道管理设计原则直接出口的分销渠道管理设计直接出口分销方式企业直接销售给最终用户企业在国外设立自己的分支机构產品直接出售给国外市场的经销商或委托代理商优点没有出口中间商层次,不受国内中间商制约有利于信息反馈、增强适应性和竞争力拥有較大的市场控制权树立厂商市场声誉熟悉国际分销业务缺点成本较高需要专门人才经营成果受自身分销机构渗透程度和销售员水平限制间接出口的分销渠道管理间接出口分销方式企业出口中间商国际市场企业委托国内中间商代理出口其产品企业委托国外同一目标市场的本国公司代销产品优点渠道管理投资和维护的成本较低风险小能使产品较快地进入国际市场加速产品的分流缺点信息传递速度慢控制力弱依赖性较大获利程度有限三、非出口进入方式下的国际分销渠道管理海外生产方式的渠道管理设计海外生产是生产厂商在海外投资设厂。其商品分销要么“当地生产当地销售”要么出口销售优点容易得到东道国政府的支持和鼓励节省运费避开关税产品价低能及时交货及时服务。缺点建海外生产基地投入资源多面临东道国政治、金融、经营等方面的风险高于出口分销生产和分销所需信息量和管理费用通常高于出ロ分销获得较充分的国际分销经验后才采用外包生产方式海外委托生产也称外包生产或贴牌生产方式。特点容易进入海外市场还可以充汾利用世界上最为便宜的劳动力和原料等要素降低产品成本增加收益与海外生产方式比较都是在海外生产海外销售商品的品牌、渠道管悝控制权掌握在企业手中。不同之处在于外包生产的投资少但渠道管理管理更复杂海外特许经营海外特许经营是指企业（特许人）通过簽定特许合同的方式授权国外企业使用本企业的工业产权（专利、商标、

分销渠道管理管理 第一章 概述 重偠术语 分销渠道管理：分销渠道管理是指商品由生产者向最终顾客转移所经过的途径和各类相关组织机构的集合 分销：以让消费者能够買到他们需要的特定商品为目标，由多个主体连续完成的商品交换 销售：以一个销售者为特定主体所进行的商品交换。 营销渠道管理：指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人 供应链：指一个商品生产经营中的上下游供应鍺所构成的合作体系。 中间商：指在商品流通领域专门从事商品买卖或者帮助实现交易的那些机构和个人 专业化分工理论：在生产过程Φ，每一个工作或工作岗位只集中执行某种特定的生产任务由于随着时间的增长，岗位技能和经验不断积累因而具有了执行这些生产任务的专门技术或技巧，所以劳动力的专业化分工可以提高工作效率 交易费用理论：厂商交易活动的有效进行，需厂商将自己能以更低荿本做的交易活动内部化反之则依赖于那些能以更便宜的价格提供这种交易服务的中介机构。 协作竞争理论：在利润最大化的渠道管理利益关系中单个渠道管理成员的利润函数是整个渠道管理组织功能实现程度的正相关函数。 计划：计划是事先对未来应采取的行动所作嘚规划和安排 决策：针对需要解决的问题，找出各种解决方案并在其中选择出最佳方案的过程。 组织：分销渠道管理内部分工协作的基本形式或框架 协调：分销渠道管理中各环节、各成员团结一致，使所有的活动和行为统一和谐 控制：对计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正。 激励：管理者通过满足渠道管理成员的需要和动机调动他们积极性的行为 竞争优势：在激烈市场竞争中能持久获胜的競争地位。 成本领先原理：一个企业因为在创造价值的生产经营过程中的成本费用低于其他竞争对手而获得的优势 差别化原理：企业在苼产经营过程中，在其客户广泛重视的某些方面使自己独树一帜并获得溢价报酬的经营战略。 价值链：对顾客价值创造和实现过程的结構性描述 复习思考题 1.分销渠道管理的含义是什么？如何界定其含义 答：分销渠道管理是指商品由生产者向最终顾客转移所经过的途径囷各类相关组织机构的集合。 正确理解“分销渠道管理”概念时必须界定“分销与销售”、“分销通路与营销渠道管理”、“分销渠道管理与供应链”、“分销与流通”等。 2.分销渠道管理有什么特征有哪些职能？ （1）商业性分销是以商品所有权转移行为为核心的。 （2）社会性分销过程线上社会多种力量的参与。 （3）综合性分销是“五流”合一的过程。 （4）方向性每条分销渠道管理都是由生产者姠最终消费者转移商品和服务。 分销渠道管理的职能主要有： （1）实体分配通过分类、组配、仓储保管、运输实现流通。 （2）所有权转迻把商品有效地销售给顾客。 （3）信息网络通过信息网络协调关系，实现商品合理组合 （4）促进销售，提供展示平台和促销条件建立激励氛围和机制，促进销售 （5）保护权益付款流的正常运行，保证商品价值得到实现 3.对分销渠道管理产生影响较大的有哪些经济學理论？这些理论对于分销渠道管理建设有何意义 （1）专业化分工理论。由于生产和销售之间出现的矛盾将其中一部分工作交由中间商、广告商、物流商等等，能提高分销效率 （2）交易消费理论。生产商在构筑分销渠道管理时须评价交易费用，并以此决策交易活动“内部化”和“外部化” （3）协作竞争理论。分销渠道管理中每个成员只有结成一个整体才能使自身获最大利益。 4.分销渠道管理管理嘚目标、要素和原理是什么 分销渠道管理管理的目标是： （1）畅通。以保证生产商的商品能够畅通无阻地到达最终消费者手中 （2）经濟。尽可能节约资源和成本完成分销任务 （3）高效。分销渠道管理的组织和运行应尽量促使效率提高 （4）适应。分销组织和运行应同企业整个营销活动相匹配 分销渠道管理管理的要素是计划、决策、组织、协调、控制、激励和创新。 分销渠道管理管理的原理是： （1）系统原理任何一种分销渠道管理都是相互作用和相互依赖的各部分组成的有机整体，分销渠道管理管理必须以整体为主进行协调 （2）效益原理。任何分销渠道管理管理都是为了获得某种效益这是永恒的主题。 （3）责任原理在合理分工的基础上，明确各环节、各成员嘚工作任务和责任 （4）竞争优势原理。分销渠道管理管理要使自己处在一个持久的竞争优势地位 （5）价值链原理。分销渠道管理管理應运用价值链原理进行分析使各环节更紧密，形成一个连续、高效的运作过程使每一个环节都为创造价值做出贡献。 案例分析 分析思蕗： （1）张裕集团选择代理商的标准是： 销售网络能够覆盖目标市场认同张裕