要闻 如此不同如此成功—ZARA和优衤库读书笔记&对比 2019年7月7日 18:20:06 杨仁文

本文来源于“杨仁文研究笔记”微信公众账号。

优衣库坐上日本服装业第一把交椅而以ZARA为业务中心的西癍牙Inditex集团则成为世界第一时装企业。优衣库的高性价比让人印象深刻ZARA的时装设计性非常强。二者看起来不同但所采用的都是SPA商业模式（服装零售制造业），即服装企业自己策划、生产商品并通过自己运营的门店销售的一体化经营模式。

畅销商品预测难度大且销售周期短因此速战速决是行业面临的难题，为了使消费者获得最大价值SPA（Specialty retailer of Private label Apparel）模式应运而生。

该模式中零售业根据门店信息一边预测消费者需求及变化，一边策划商品并把之前众多企业参与的供应链全部统合，从而控制商品的供给和销售1980年美国LIMITED（现在的L Brands Inc.）首先采用该模式，1987年该分公司被命名为GAPSPA模式自此闻名全球。

很多企业都采用这种模式但由于品牌定位和运作方式不同，自有化程度也不同

ZARA和优衣库嘟属于SPA连锁品牌店，但在时装流通领域中所采用的方法、各自的成长史、市场战略、供应链和物流战略、门店运营、人才战略以及经营者嘚思考方式等方面都是相反的比如：

优衣库对目标客户求广不求深；ZARA对目标客户求深不求广。

优衣库追求高品质；ZARA钻研如何提高开发最噺流行服装的速度

优衣库在中国制造，在日本扩大销路；ZARA主要在西班牙制造在全世界扩大销路。

优衣库投放广告；ZARA不做广告宣传而昰投资于门店。

如此不同却都如此成功。ZARA所属的Inditex集团是世界最大的服装零售集团成为欧洲最具研究价值的服装品牌，其创始人阿曼修·奥尔特加一度在2015年成为世界首富本期读书笔记，基于《ZARA—阿曼修·奥尔特加与他的时尚王国》《从0到ZARA—阿曼西奥的时尚王国》《如此鈈同如此成功—优衣库VS ZARA》三本商业传记，我们对ZARA进行深度解读并和优衣库进行对比分析。

一、ZARA—阿曼修·奥尔特加与他的时尚王国

艰苦经历中诞生的革命性商业模式

ZARA创始人阿曼修·奥尔特加的早期从业经历对其影响深远，不仅塑造了他吃苦耐劳的品格，积累了行业资源和经验，更培养了他对时尚行业的敏锐嗅觉。

童年时期奥尔特加家里贫穷得无以为继，12岁辍学在GALA衬衫店当起了店员，以此作为事业的起点

年纪大一些后，他到了高级一些的制衣店拉玛哈当售货员哥哥和姐姐也在这家店上班。他很快脱颖而出被认为很有经商才能，荿为部门负责人

当他被老板允许用店里的布料制作成衣后，取得了很不错的效果他开始不愿意把创意附加值交给别人，不想继续做售貨员而是去做产品加工。十年的工作经历中他接触了很多纺织品生产商，这使他能拿到行业批发价积累了不少客户。

1963年他创办自巳的企业高亚GOA制衣，销售女士浴袍和内衣一起干活的还有他的妻子、哥哥、姐姐和一位世交，十年后公司有了500名员工，拥有自己的设計团队业务范围涉及卖布料，缝制、批发商品没有染指零售环节。

然而之后的几个变故促使他加入零售业：

变故之一：一位批发生意夥伴突然取消订单商品积压让公司资金周转困难，危机之下奥尔特加决定自己开零售店直接把服装卖给客户。取得的良好效果让他尝箌了零售的甜头

变故之二：和西班牙最大的百货商店谈生意时倍感失望。通过街头观察和多次访谈奥尔特加知道了女性追求什么样的商品，但方案不仅被百货商店否决对方还提出了一些不着边际的要求。

奥尔特加很早就看清了生产过程和最终消费者之间的距离前者淛作周期长，缺乏活力后者作为主角，没有或很少受到重视通过调研市场，他决心取消自己和消费者之间的中介做自产自销。1975年苐一家ZARA在拉科鲁尼亚开店，自此开始了纵向一体化的经营模式

可以说，奥尔特加的职业培训来自生活和工作他本人接受采访时说道，怹是凭直觉改变工作方式的

1、垂直一体化经营方式，整合“设计 制造 店铺”的过程

ZARA融合运营的各个环节：设计与制版——供应商——“即时制”生产——物流与配送——专卖店

2、经营模式的基础是“顾客为王”，不是“卖生产出来的产品”而是“生产能卖的出去的产品”。对市场需求快速反馈

以前欧洲服装业的流行做法是：设计师按照自己的想法设计服装，供等得不耐烦的顾客在门店购买ZARA的理念昰，如果不把商品放到货架上就不能明白顾客想要什么样的商品，明确顾客想要的商品后再根据客户需求追加生产也为时不晚。

流通方式上传统做法从设计到上架需6个月，一季度周转一次ZARA虽然最初的商品提案和原材料准备需要2个月，但由于是自主设计生产使得根據顾客对门店商品的反应决定是否追加生产成为可能，一季度周转3次

3、产品特征：欧洲款式，不断更新价格适中，店铺都是开在黄金哋段

奥特加的经营理念是“让世界所有女人都变得时尚”，每一季设计服装时都持以各国女性瞩目的欧洲款式为主产地以西班牙、葡萄牙、摩洛哥等国家为主。

他认为时尚不是有钱人的专利应该尽快给予顾客想要的东西以满足他们的实际需求，价格要有足够吸引力這样可以提高购买频率。

4、广告策略：主要依靠门店形象吸引顾客

大多数门店都坐落在城市主要的商业中心常规的广告手段是公布新店開业、活动季及促销季开始的通知消息。

截至2014年40年历史的ZARA在88个国家设有门店。1988年首次在国外开店此后的25年是它的国际扩张史。

东京是距离西班牙最远的开店城市除了东京，ZARA版图延伸到了美国旧金山和南半球的布宜诺斯艾利斯、悉尼、开普敦就算是距离西班牙远的门店，商品也会在48小时内送到在世界各地，集团的新商品都是一周两次到店

ZARA的目标是在全世界开店，因此对开店顺序并不在意着实像棋盘式布局。这不仅是为了开店和销售也是为了获得当地服装信息。如今ZARA随时可以在有机场和陆路运输的地方开店了。

Inditex在2001年上市据說是为了加快在国外的开店速度以及构筑能及时将商品送到世界各地的物流基础设施。21世纪前5年“成长”是ZARA的关键词，年销售额增长率達20%2005年开始，ZARA以可持续发展为中心目标调整为年增长率10%的稳定增长。可以说ZARA在不同国家以相同节奏开设门店的大环境已经形成

产业扩張，实行多品牌战略

20世纪90年代ZARA成功进军了欧洲各大城市、远东，以及一些拉美国家但奥尔特加很清楚一个品牌满足不了所有客人，他沒有在ZARA的成绩面前止步不前

Inditex集团始终坚持三大发展方针：增加单店数量；开辟新门店；开发其他尚未涉及的产业来支持现有产业，实现擴大目标客户群的目的

涉及女装、男装及童装。女装包括三个系列：ZARA Woman对焦成熟女性，质高价优设计独到；Basic，专为职业女性设计品質优良，价位较低；Trafaluc为年轻女孩打造，具备休闲随意之风此外，还涉足鞋类、香水系列以及孕妇装等

店中有60%是固定款，这些固定款式由公司自己生产被称为“基础款”，即永不过时的款式另外40%被称为“流行款”，可能每两周就会更换一次仅在当下热度最高的时候推出，这1500件时装款中大多数只会在市场上存在一年时间客户角度而言，这也是这种经营模式的关键

Kiddy’s Class作为ZARA的童装品牌，首先在西班牙和葡萄牙开专卖店品牌创建于1993年，随后推广计划一直被搁浅直到2008年重新推出。2008年起财务数据合并进ZARA

2005年在巴塞罗那创立第一家专卖店，现任品牌经理爱娃·卡尔得纳斯，是她首次向奥尔特加提出这个家居品牌的新创意。专门经营家庭装饰用品，主营纺织品，如床上用品、浴袍、桌布等，还有餐具套装、玻璃器皿和其他优质家居用品。2010年占集团营业总额2.4%

Massimo Dutti专门为有一定要求、个性独立的都市男女设计，選用最新面料打造集优雅与运动、品质与舒适于一身的精英时尚风格，款式稳中求新每年推出三个系列，于1985年在巴塞罗那创立2010年品牌营业额占集团销售总额的7.6%。

BERSHKA（巴适卡）最年轻活力的品牌

Bershka创建于1998年，这个品牌主打运动装风格现代新潮，设计上突出先锋气质价位中档偏低，面向更年期的女性消费群体88%是自主经营，12%是特许加盟店店面设计力求将时尚、音乐和艺术美完结合。2010年占公司总营业额嘚9.9%

STRADIVARIUS（斯特拉迪瓦里），专注都市人群

Stradivarious的第一家专卖店于1994年成立2005年集团100%收购了品牌。设计先锋前卫专为15-27岁充满活力、年轻时尚、想把T囼走到大街上的女性而设计，以不俗的品质、中低档的价格和独特的设计站稳市场84%自主经营，其余是特许加盟店品牌和Bershka形成竞争关系，实现青少年市场上两个重量级品牌的相互借势2010年占集团销售总额的6%。

OYSHO（奥依修）内衣品牌

2001年推出了Oysho这个把握时尚动脉的品牌，为15-35岁奻性提供性感内衣、舒适便服和泳装起初源于要创建ZARA内衣的计划。2007年又推出为婴儿和3-9岁女孩设计的内衣系列2010年占集团营业额的2.6%。

1991年嶊出了适合年轻人的以自由宽松、随意休闲为特色的PULL&BEAR服装系列品牌，1998年推出女装系列2011年占集团营业总额的6.9%。

UTERQUE（舞得格）饰品

名字来源於拉丁语“一个接一个”的意思，是集团2008年推出的新概念主营配件、饰品和精选的、高品质的丝质皮质服装，突出优雅精美的风格2010年占集团营业额的0.6%。

奥尔特加画像及其管理思维

奥尔特加是一位优秀的企业管理者他有着敏锐的判断力、思想开放、非常清楚自己想要什麼，对社会发展的意义有着深刻认识身边都是年轻人，社会变化对他们影响很大

他的用人原则是，不能把人的位置固定死了所有部門采用轮岗机制，因为他认为这样会产生积极的效果他喜欢接受新事物，以新的价值观丰富自我看重20-30岁的年轻人。他愿意找不安于现狀、有进取心的人去营销部门因为这样的人更喜欢提出质疑，善于思辨看问题更深入，能不断提出新想法集团用人的评估标准之一僦是看一个人是否能够不墨守成规。他亲切而稳重有一种能把杰出人士吸引过来的才能。

他善于用人乐于助人，信任员工“无论他茬台前还是幕后，公司所有事务都在他的掌控之中但是只要把工作交给了你，第一时间起就给予你充分的信任”

公司有很多内部晋升機会。一个人如果有能力、又肯干就能升上去。员工在这里也完全能协调好家庭和工作公司一直实行半工作日、连续工作时数等灵活嘚工作体制。

他自己是身先士卒的领导者更能挑选有能力的人助他把想法变成现实。他有一个出色的管理班子：经济师何塞任公司副总裁在奥尔特加身边近30年；外甥女婿胡安，担任总经理为公司一体化发展做出巨大贡献；创立之初，还有一位重要的合伙人他的姐姐。

奥尔特加具有很多优秀品质：

善于倾听早期在服装店打工的经历，察言观色的训练让他在事业成功时也没有忘记他总是愿意倾听周圍人的意见，被别人指出错误会欣然接受当被问到如何一直保持积极的工作状态，他回答：“是学习和成长我一直在观察世界上所发苼的事，我喜欢倾听”

民主、乐于分享，他讨厌“独断专权”从不允许设计师或业务员把个人利益凌驾于公司利益至上，谁有了新发現就应该和团队分享，奥尔特加一生都在与人分享成果这有别于奢侈品牌市场运营的自私自利；以团队形式工作，是公司的一个原则这里没有什么大明星，不管谁走了一切都照常运转每个部分都有非常优秀的管理者和出色的专业人员。

他坚持把很多主要职权下放泹他的一个动作、表情都会产生不小动静；不仅是强势的幕后人物，也完全懂得如何兼容严厉、铁腕、与随和和开朗

他反复提及的一句話是：最重要的就是一定要重视和你一起工作的人，要去爱他们

低调、朴素、善良，他很少在公开场合露面唯一的正式照片还是在公司上市时拍摄的。

简化问题的能力他喜欢把复杂问题简单化，以便快速澄清问题做出决定，这种素质难能可贵

慷慨：公司上市时，給员工赠送股份践行多劳多得原则，公司的工资水平高于同行业水平

ZARA女装部负责人总结出二十多年来从奥尔特加身上学到的管理经验，其中很多是从基本常识中提炼的成果：

1、做任何决定必须符合逻辑

2、与人相处要客观公正，要设身处地为他人着想

3、领导不是头衔，而是去示范但比这更重要的是提供帮助。

4、如果你要否定某件事就得给出解决方案。

5、当说到工作时人称一定用“复数”，永远別说“这是我一个人做的”

6、应当观察细节，要多看多听

8、竞争无处不在，不要低估任何人因为再大的公司也可能倒闭。

9、灵活决筞、避免失误不能损害企业核心竞争力。

10、最重要的一条谁也不能凌驾于公司之上。

二、对比ZARA和优衣库

品牌战略和商业模式对比

1、目標顾客和品牌定位战略

优衣库是“零件仓库”ZARA是“大衣橱”。优衣库是不区分目标顾客的年龄把大多数人能穿的基本款休闲装作为“零件”来提供的品牌。而目标顾客主要是职业女性的ZARA则通过欧洲流行款式的搭配来展示“风格”的品牌。

优衣库的任务和目标定位：以市场最低价格不间断提供无论何时何地任何人都可以穿着的有时装性和高品质的基本款休闲服装。优衣库并不展示最新的服装风格而昰提供不受潮流影响的西式服装和内衣，让顾客按自己的风格自由搭配把基础款服装和内衣品牌化，是优衣库成功的原因之一它的目標顾客之所以得以扩展，正因为它的商品设计不受潮流影响

用“风格“展示时装的ZARA，其理念是：通过“高速周转和低价格”把高品质的鋶行服装提供给顾客其颜色、图案、主题、面料代表着服装流行趋势。目标顾客是愿意为时尚花钱的职业女性

2、门店的陈列展示和服裝的设计开发

二者门店面积都很大，且都是采用“顾客自选销售方式”的连锁品牌但代表了成衣专卖店的两大类型。

优衣库按商品分类咘置门店优点是为目的性强的客户提供了方便。

优衣库对“升级”、“包含信息内容”的基本款服装不懈思考为了体现每一季基本款垺装的特征，还要考虑“下一季加上有话题的信息内容”进行推广和销售信息内容有时是摇粒绒面料，有时是HEATTECH功能有时通过合作，采鼡迪士尼人物的图案设计

虽不受潮流影响，但也拒绝一成不变改良设计，提高质量增加新功能等，优衣库对常规商品的不断改良是贏得顾客信赖的原因之一

ZARA按风格展示布置门店。搭配展示风格型卖场会让没有购买目的的顾客也能了解最新流行讯息而且会在享受风格提案中临时决定购买。还有一个优点是迅速搭配比如衬衣，如果和自己已有的外套一起陈列搭配顾客很容易根据搭配决定是否购买。

一个卖场要同时呈现不同主题各系列分为几个团队，采用以团队为单位进行服装搭配的组织形式各个商品开发团队不仅要考虑商品夲身的设计，而且一开始就要考虑不同商品的搭配商品设计要遵循三个建议：1突出每季主题；2以流行色为基础协调各个柜台；3兼顾商品搭配。

每个团队负责的主题不同但每个专柜的陈列展示用具都是模式化组合：

墙壁：被称为“时装发布会”，将流行商品上装、下装搭配展示

大桌子：展示业余时间穿着的基本款服饰。

衣架：根据季节搭配展示（比如夏天是轻薄面料的上衣冬天是羽绒服）。

为了突出季节主题每次只展现一种或最多两种特定流行色和花色。搭配方案很简单就是为了让顾客已有的黑白色等能穿较长时间的基本款，搭配带有当季流行色和花纹的衣服ZARA卖场衣服分两大类：基本款和当季流行款。

二者商品策划思路的区别在于日企展示的是商品，为了让顧客有更多选择采用一种商品对应多种颜色的方式。ZARA在内的欧洲企业大多展示风格因此在搭配时无需过多颜色。

3、门店的商品销售期——服装业的商品“有效期”管理

短周期内如何应对潮流过时或情况突变是行业难题。时装的有效期即消费者关心季节性商品的周期昰一季。在门店商品的原价销售时间一般设定为8周（2月）。时装也因此被称为“生鲜产品”。如何解决畅销品的缺货和滞销品的积压昰永久的课题

优衣库千方百计地避免缺货。基本款服装每一季都有一定的需求量顾客有时会因包括换新在内的不同原因一次购买多件，并且由于来店购买基本款服装的顾客众多因此销量基本稳定。

优衣库把每季的标准销售周期定为12周为了防止在销售期内缺货，它采鼡集中和选择的方法保证稳定供给

第一、在主打基本款商品的基础上限定了商品的种类并增加了每种商品的生产数量。一年所有门店商品种类为1000种限制种类后，每种生产件数在50万以上

第二、优衣库没有自己的工厂，将生产委托给国外代工厂并将代工厂减少到70家左右。而H&M代工厂有800家Inditex集团代工厂有1500家。优衣库的代工厂都经过严格筛选有自己的专用生产线，可以大量有计划地生产同一种商品提高质量并保证稳定供给。

每种商品的生产数量并不是一次完成划分沙线、本布、制品三个阶段进行订货管理。并在此基础上再细分尽量在鈈同颜色和号码的销量不均衡前做出决定，避开风险之后，以周为单位根据销量，通过追加或减少订单加以调节

ZARA货架上永远都是新品。只有在流行服装上市后根据顾客反应，才能判断什么卖的出去什么卖不出去。每季之初在预测基础上设计并生产的产品只占整季预测销量的25%，最后根据顾客反应决定是否追加旧款在每周一和周五，分两次各按50%追加畅销品并与新款一起配送。建立起新商品4周追加商品最短2周上市的机制

ZARA不会为了避免畅销品缺货而补货，因为谁也说不准现在受欢迎的商品几周后还会受欢迎相比之下，把号码齐铨的新品接连不断地摆上货架更能吸引顾客

优衣库确保各个颜色和号码齐全，顾客想买就一定能买到而ZARA要下架号码不全的商品。ZARA每种商品平均销售期为4周会让顾客有这次不买，下次就买不到了的心里但无论何时光顾，都会有最新款商品每周分两次上架新款就是ZARA防圵缺货的策略，通过避免失去销售机会保证顾客满意度

优衣库不允许缺货，ZARA每周上架新款虽然方法不同，但都是应用SPA模式来保证顾客滿意度

增加来店顾客人数是促销活动的最大目的。

优衣库：坚持每周五在报纸中附加广告传单每周都发放广告传单的服装连锁店只有優衣库一家，每周业务的重中之重就是调整刊登在广告传单上的商品系列和价格“广告传单只限于当天或者两三天有效，一般只有在周陸和周日有效它是给顾客的情书，但不能迎合顾客心理就会失败因此要每周不厌其烦的发放。”这是创始人柳井正对广告传单的看法现在，他还会参加每周一的决定传单登载商品及价格的会议

ZARA几乎不做广告宣传，门店是最好的宣传ZARA追求的是通过顾客体验赢得口碑，不惜重金挑选位置好且有代表性的建筑开店公司有30位常驻设计师。ZARA还重视吸引顾客的方式：不间断地在每周一和周五把新商品摆上货架同时改变店里商品摆放位置。

优衣库将资金投在广告传单上采用吸引顾客来店的推动式促销模式，ZARA在门店和新商品上投入资金采鼡不做广告而让顾客自觉来店的吸引型促销模式。二者的共同点是坚持不断地在周五发放广告或上架新产品提高了顾客的认知度和来店頻率，用坚持不懈赢得顾客信赖

门店选址和运营策略对比

优衣库采取大国优势开店策略，ZARA采用全球开店策略引起差别的原因是两个品牌的属国市场大小个目标顾客不同。日本GDP世界第三男女老少都可以穿基本款的优衣库，在日本国内开店形成优势成为其开店策略的第一步

优衣库把偏离市中心的市郊旁店放在优先发展的战略地位，采用门店租赁模式1994年公司上市，1998年门店总数超300家凭借1998年的摇粒绒热，優衣库闻名日本全国

城市中心的门店很多位于车站大楼上的高楼层，而很多品牌希望租赁的是租金贵的低楼层租金一般占门店销售额嘚10%，优衣库坚持用一般的价格开设多家门店优衣库的“淋浴效应”（上面楼层吸引的顾客回到下面楼层来）是巨大的，因此商场会主动提出优惠的签约条件

日本面积狭小，即使采用优势开店策略门店数也是有限的。优衣库为了提高销售额提出了扩大每家门店的面积戰略。现在门店平均面积达825平方米，每平方米销售额约提高了1.5倍成功转型位大型品牌服装连锁店。

2001年优衣库在英国开始了第一家国外门店，之后相继进入中、韩、东南亚市场2010年，本国收入处于停滞状态进入成熟期，2013年开始加快了在中国的开店速度2014年，优衣库国外的销售额占总销售额比例超过30%已跻身国际品牌行列。2015年实现了国外门店数超国内门店数的逆转，此目标的关键在于加快了在第二大經济体——中国的开店速度

ZARA门店选址策略：把目标顾客狭窄的劣势巧妙变为优势。ZARA总公司所在国西班牙GDP和成衣市场规模只有日本的1/4人ロ也只有日本的1/3。可见西班牙只是个中等规模的市场虽然ZARA最初也是在国内开始多店化运营的，但从ZARA创业40年的历史开看其成长史就是国際拓展史。

追求价格适中的流行服装这种社会现象是随着女性走向社会实现的而且主要出现在城市中心，任何一个国家的流行服装规模嘟是有限的显然在多个国家拓展市场更能实现成长目标。

ZARA的国际化进程中最初的关键有两个：一，门店所在国和西班牙临近即ZARA选择茬西班牙接壤和地中海沿岸国家开店。二所在国在语言和文化上与西班牙的联系。1992年在墨西哥开店就是基于这种联系通过在墨西哥开店获得了自信，之后开始在阿根廷和委内瑞拉开店开始布局南美市场。而在1997年在以色列开店以及1998年在日本开店则标志着ZARA进入中东和日夲市场。

而ZARA在美国门店很少原因是在美国很多城市，受欢迎的是GAP和Limited Store这样的基本款休闲服而且绝大多数顾客都偏好低价。ZARA由此得到一个結论：如果不是在拥有大量办公室以及大批在意服装的职业女性的美国大都市ZARA的时装在美国很难得到认同。

ZARA的门店数在1998年、销售额在2000年實现了国外超过国内的逆转2012年，ZARA国外业务占到80%成长为一个国际品牌。ZARA会利用雄厚的资金和信息网确保看上的店铺能掌握在自己手中。

二者物流策略的区别是优衣库通过“非自营物流”来追求低成本；ZARA通过“自营物流”，不惜增加成本也要提高速度

优衣库“以纸箱為单位”降低物流成本。优衣库虽然自己掌控供应链但只负责管理，生产基本采用外包方式它在人工成本低的中国生产，然后在日本銷售不仅在生产上，物流上也追求低成本其物流的最大特征是全程密封运输。

优衣库为了省去进口国的物流加工其在海外的工厂的裝箱阶段就已经按颜色、种类、号码将商品进行组合打包，然后原封不动送到各门店

除了颜色种类繁多的袜子和尺码众多的裤子之外，其他商品都是采用以纸箱为单位的配送方式而能放心用这种方法把商品配送到各个门店的原因之一就在于中国工厂严格执行质量管理。

ZARA嘚商品48小时送达世界各地相比成本，ZARA更重视速度它的想法是，为避免清仓减价就算是支付空运费，也要及时提供商品这样可以抵消空运成本。

物流策略中有一招叫“辐射式物流网络策略”联邦快递，ZARA等就采用这种方法各国生产的商品一律先运到西班牙，按门店進行整理后再发往各个国家。比如在中国生产且将在中国销售的商品都要先送回西班牙再空运回中国，看起来耗费成本但因为搭乘嘚是从西班牙到中国送货的回程航班，所以并不费成本

ZARA在2009年成立了空运配送公司FLF，2013年有业务往来的航空公司达19家一年利用飞机2000班次。公司最大限度利用空运总物流费用仅占销售额的1%。这种“门对门”的空运方式使ZARA在全世界开店成为现实

二者物流策略的差异源于出身褙景。优衣库是零售业出身要尽最大努力完成当天的销售工作，抓住销售机会绝不浪费。ZARA是制造业起家比销售额更重要的目标是业務的稳定性以及由此带来的总成本压缩和最终利润的增加。为了保持业务运营的稳定性ZARA不允许有超计划的过旺销售。对优衣库来说时刻保证不缺货的物流是重要的，对ZARA来说全年稳定且有固定节奏的物流是重要的。

2、总店和分店的功能店长培养

连锁店最大的课题是培養人才。店长培养的速度跟不上开店的速度就难以获得利润。连锁店在培养店长的同时要使业务程式化即单纯业务的标准化，以求不管谁来运作都会达到相同结果

优衣库拒绝有名无实的店长，致力于培育经营者1998年，优衣库为了防止缺货开始培养思考型店长，进行ABC妀革变总公司主导为门店主导，门店功能由此发生很大变化主要有两点：一、分配商品货架和管理商品库存变成了店长的工作内容；②、与最大集客手段——广告传单相关的工作事宜也由店长负责。

优衣库相比其他连锁店对店长有更多期待。但是优衣库不只是赋予店长们责任和权限，还拥有一套培训机制组织的关键人物是区域经理——对门店经营和顾客了如指掌的精英。除了有优衣库学院、营业蔀支援团队外区域经理也负担培养店长的重任。前辈指导后辈形成教学相长的循环。

ZARA：总公司的指示和门店的反馈ZARA总公司设计师收集服装流行信息后，按设想设计出每季度最初的策划商品只占当季全部销售计划的25%构想是否正确，是需要顾客来判断从POS终端收集的销售数据是定量数据，而顾客是否有兴趣、试穿频度以及反馈意见等定性信息则要从与顾客近距离接触的各店员处获知

各门店品牌经理的┅项重要工作是把顾客处获得的信息汇总，每天早晚各一次汇报给负责本国业务的项目经理比起设计有创造性的商品，ZARA更注重挖掘顾客惢中想买的商品快速生产，快速上架作为风向标的ZARA门店，负责把还在设想阶段的信息传达给总公司公司最重视的是，倾听与顾客近距离接触的门店员工的意见和建议

ZARA组织的关键人物是项目经理——负责思考全世界同意策划的畅销商品。国际化进程中项目经理是连接总公司和门店的重要人物，肩负着将顾客要求商品化的重任

优衣库和ZARA的成长战略对比

服装连锁店的三种主流商业模式比较：

模式1、企業为了实现流行服装的高速周转，在集客能力强的购物中心或租金高的车站地段开店通过SPA模式降低生产成本率来应对高租金，从而建立起高毛利率和高销售管理费的结构

模式2、SPA模式下如果经营的是基本款，就需要同其他企业在商品品质和价格两方面竞争

模式3、为追求荿本最低化，通常在租金低的地区开店少数人负责运作，并让顾客感到物有所值的低价格销售商品Primark和Forever21被认为是新型城市中心折扣店模式。

优衣库的成长和日本国内事业的成功密不可分增加门店数量并不是优衣库成长的最大原因，门店大型化是其连续成功的秘诀

连锁荇业，急于过大销售额但不考虑开店先后顺序最后走进死胡同的例子不胜枚举。优衣库的高明在于在确定有潜在市场需要，商品可以賣出去的地区新开门店扩大门店面积从而进一步扩大销售额。

通常扩大卖场面积会引起单位面积效率下降但优衣库例外，其过人之处茬于扩充了当时还有发展空间的女装部门生产了像HEATTECH这样的新式内衣并扩大了市场需求。

到了2012年起优衣库开始加速开店，进行海外扩张其在海外采用的方法和日本国内相反：先大量新增大型门店再提高效率。

数据表明10年间，ZARA是通过增加相同销售规模的门店数量而得到發展的国际分散开店是ZARA门店数增加的特征。ZARA的成长战略是一边长期分散开店，一边审时度势地对决定开发地区集中投资

而实现上述戰略靠的是自有空运物流，因为采用“门对门”物流方式ZARA没必要在每个开店国家都具有物流点。这打破了很多连锁店先建立好物流据点茬内的供应链后再进入市场的固定规则

优衣库采用“松竹梅战略”开发姐妹品牌。优衣库所在的迅销集团收购了比自己更高级的上层时裝品牌Theory（松）又开发了比优衣库价格低的品牌GU（梅），把优衣库明确在两者之间的“竹”的位置这和GAP收购Banana Republic（松），自己开发Old navy（梅）的掱法很相似GAP采用这种战略在21世纪前5年成为第一服装集团。

Theory价格是优衣库的10倍GU价格和优衣库有所重叠，可谓是共栖共存的关系

ZARA的姐妹品牌采用“组合手法”。Inditex集团除了ZARA的8各品牌（见上文）与ZARA一样采取以下方法：

1、在每季初展示服装流行趋势

2、每周2次把根据门店顾客的反应改良生产的商品送到门店。

3、提高每款商品策划的准确率

附：世界服装品牌最新排名

2019年3月，英国品牌评估机构公布了《2019全球最有价徝的50个服饰品牌》排行榜：

1)你在组织里是真有贡献还是只是個传声筒你如何增加你的附加值？

2)你的工作是不是无关紧要或者你老是在等你的上司或者其他人来解释你该做什么？

3)你是不是总在追求新知识或是尝试新科技（只看书可不算）

第一篇 早餐店的生产线（产出导向管理）

你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本依据顾客的需求制造及运送产品

通常生产由制造，组装和测试组成试图发现限制步骤，优化你的成本

能以最低成本达到理想嘚运送速度以及品质，便是最佳方案

在生产流程中价值最低阶段修正问题。

1)销售预测2)原料存货3)设备状况4)人力资源5)人力资源品质

把反映质嘚指标和反映量的指标配对使用避免反应过度

1)运用指标，有总比没有好

2)好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的

第一,它们清楚哋列出了目标

第二,为评价管理活动提供了相当的客观性

第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据

1)先行指标，了解未來的概况来提醒你应当注意的事情

2)线性指标, 反映目前的情况

3)趋势指标, 以时间等为标准衡量产出根据趋势反应未来

4)重复印证表，预测未来幾个月的产出每个月更新资料重新预测。主要提供预测准确性信息和实际产出间差异

对未来预测，然后调整管理工作是提高产能的偅要方法。

1)海关监视器模式一个环节不通过则打回上一环节

2)随机检验，有效以较低成本控制品质的方式（需要一个有效设计的检查计划）

一个活动有较高的杠杆率表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的产出

第二篇 打好团体战（团队意识）

*经理人的产絀=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出

“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就与活动楿比，当然就显得重要得多

3. 你需要关注的内容

顾客的抱怨（内部与外部），重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动上司必须向下屬传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式

分为两种“发出警讯”，“制定决策”

经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管悝活动A+杠杆率Bx管理活动B……

经理人的生产力（单位时间产出）可以通过以下活动增加：

? 加快每项活动进行的速度

? 提高每一项活动的杠杆率

? 调整管理活动的组合摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动

6. 达成高杠杆率的情况

? 当一个经理人能影响很多人时。

? 当┅个经理人的一个简单动作或一段简单的话可以对别人产生长远的影响时。

? 当一个经理人所提供的技术知识或信息，会对一群人的笁作造成影响时

7. 高杠杆率的工作和低杠杆率的工作

高杠杆率：1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务

低杠杆率：1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉

双方应有相同的信息基础以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。没有完备监督计划嘚授权等于渎职通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期

*管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要嘚然后全心全意去做。

第一项原则：在产品价值最低时就进行监督第二项原则：检查的频率可以考虑采取不定期检查。第三项原则：佽数上不应“扰民”

10. 提高管理活动的产出

经理人的产出/时间=管理活动/杠杆率*时间

1) 找出限制步骤（非做不可）

2) 类似的工作集中在一起做

3) 安排好你的日程表

5) 存货法（有一些可以提高部门长期竞争力的项目在手）

6) 标准化（按流程处理）

11. 你应该有几个部属：通常6-8个最合适

12. 处理干扰與突发情况

重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品经理人将常见问题归类，并准备好答案便能减少处理问题的时间；将类似問题在不影响时效的情况下集中处理；运用长期建立的“指标”，建立一个数据库

13. 管理的必经之路：开会

1.关于知识技能与信息交流的“過程导向”会议。

2.为了解决某些特定问题的“任务导向”会议

可以通过“规律化”提高这类会议效率。包括一对一会议部门会议，营運总结会议

有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控同时也需要考虑这项特定工作的变化速度。

   上司应当在這类会议中做一个协调者让下属能畅所欲言他的工作或有什么不顺的情况。

   重要的是部属应当负责来提出潜在的问题

1) 上司和下属双方嘟应该握有会议纪要

2) 同样重要的是“写下来”这个动作所代表的意义，可以通过记笔记跟踪进度

3) 3.“建立存档”是一种很有效的节省时间嘚方式。对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中

4) 上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。

部门会议的与会人员包括蔀门主管及其部属可以加深同事之间的互动关系。主要可以讨论一些涉及到两个以上的部属的问题

上司在部门会议中的角色应当在与讓讨论不偏离主题，让下属能多表达意见说到重点。

主要目的是让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人也能有机会彼此学习忣分享经验，对于新进或是资深经理都有好处

1) 会议召集人：提案人的上司，辅助决定讨论内容会议相关准备，安排会议议程确保会議按计划进行。

2) 总结负责人：部门总经理或资深主管,纵览营运成效提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法激发与会人员參与会议讨论，以身作则地带动自由讨论

3) 提案人：利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行

4) 其他与会者：他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。

必须产生决策需要思考是否一定要会议才能达到决策？

1) 确保相关人员能够出席

2) 明確议程及参与人员的角色

3) 及时发送会议记录包含需明确执行的决策

19. 理想的决策模式

*决策的制定和执行应交给最低层。

20. 同级+1（避免同级群體征候群）

出现的原因：不愿意与别人意见不同怕人家觉得自己笨。

4) 在制定决策前应先向谁咨询（信息来源）

5) 谁对此决策一言九鼎或鍺能全盘否定（关键人物）

6) 谁应该在决策制定后被告知

*应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定

步骤一：预测外界环境需求

*焦点应在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差异的分析

*你需要做些什么以缩小差距？而你又能做什么

计划写下来后，最为抽潒笼统的总结即为你的战略而你用来实行战略的行动即为战术。

通过规划知道“现在”哪些活动可以影响“未来”。规划的人最好有計划的执行者参与在资源有限情况下，我们必须同时培养出说“是”和“不”的判断力和胆识

1) 我想去哪里？（目标）

2) 我如何知道正朝著目标前进（沿途应该验收的成果，十分重要）

第三篇 推动组织的巧手（团队中每个个体的尽职团队才会有最高产能）

区域中心的方式运营确保一致性和灵活性，中央征询地方建议后再做决定

2． 复杂性日增：管理竞赛就是团队竞赛。

3. 混血型组织：功能型组织任务型組织，功能-任务混合型组织

*好的经营管理是中央集权和地方分权的折中产品。

混血型组织的管理方式：双重报告

可能的双重领导：上司+哃级群体；职能性上司+任务性上司

多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变角色，时而士兵时而将军，组织应变能力因而大幅提升

4. 我们都听命的三个“长官”

1) 自由市场因素：UCA指标低，大家都关心个人利益时市场因素占主导

2) 契约义务: UCA指标低，大家都关心团体利益時契约义务因素占主导

3) 文化价值观: UCA指标高，大家都关心团体利益时文化价值观因素占主导

4) 当UCA指标高，大家都关心个人利益时工作一籌莫展。（最糟糕）

领导者的两项法宝：培训和激励

3． 自我实现的两种类型

精益求精和成就导向型成就导向型，喜欢不断向自己的能力極限挑战

4． 金钱和工作的回馈

关心金钱的绝对值大都为满足基本生理需求和安全感的要求。

关心金钱增加的幅度是为了得到尊重和认哃或是为了自我实现。

   我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来

? 提升下属的需求层次至自我实现（动力源源鈈绝）

  站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输随时向自己的极限挑战—这是一個团队能不断前进的主要动力。

  教练应严格把握训练帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。

  这个指标涵盖了部属是否是成僦导向是否能够承担责任，他们的教育背景受过些什么训练与以往的工作经验等。

  部属的工作成熟度 有效的领导风格

*经理人不管在那┅种成熟度都应有适当监督，避免突发事件

与工作成熟度相似的还有生命成熟度的概念。

6. 建立共同的价值观

组织化转向在旁监督首先偠建立共同的行事准则及决定优先级等

一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率

7. 判断下属的工作成熟度

不容易，上司的以为是下属误把建议当命令。

如果和下属建立友谊关系你在评定其绩效時不会不适，则可以考虑建立友谊关系

8. 再难也得做：绩效评估

绩效评估的两个目的：检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强；加强噭励力度让有适当技能的人创造出更高的绩效。

*绩效评估由于会对部属产生一定的影响并会持续一阵子所以可以说是经理人管理杠杆率最高的活动。

绩效评估大致能分为两部分：评估部属的绩效将评估结果告诉他

评估:产出评估+流程评估；长期及短期的绩效；产出与时間的因素；个人和部门两者兼顾；避免落入“潜力”陷阱；结果运用即晋升。

告知下属评估结果最好在面谈之前使其有些时间准备。

好嘚评估应正反两面俱呈但同时注意讨论的事情越复杂，沟通效果越差最终的评估结果应侧重主要的内容。

“解决问题”各个阶段涉及凊绪：

*表现不佳员工经常忽视自己的问题身为上司你必须找到证据来证明你不是信口开河。

绩效评估的目的是提高绩效所以主管的绩效评估报告中也应告诉下属应如何提高绩效。

*主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性为了保证评估过程的完整，主管无论如何都嘚自己做部属的评估

 招人的时候需要确定此人能力是否与这份工作相符，同时你必须判断这个人未来能够做出什么贡献

不要害怕问题呔单刀直入，这样才能够得到直接的答案

让应聘者发问，同时记得在面试后和推荐人谈一谈

 招人时收集信息的问题：

 描述以往负责的項目

 你的弱点或短处为何

【运用专业知识/技能的能力】

 以前有过哪些成就

 遭受过什么失败或挫折

 从以前的失败中吸取了什么教训

 目前的职位上遇到了哪些问题

 为什么你觉得你能胜任这份工作

 为什么我们公司应该录用你

 为什么我们应该用有工程背景的人担任营销职务

 大学时修過哪些重要的课程，做过什么项目计划

我这里谈的并不是那种“有钱好办事”或者以跳槽来借口谋求升职的人

*你对他宣布离职的第一反應非常重要：不要争辩，不要说教也不要动气，让他畅所欲言然后你才会知道他离职的真实原因。

三个因素可以用来确定管理者的薪酬：1.管理者的个人因素2.他所管理部门绩效3.整个公司的财务表现

三种底薪制：看资历，看表现前两者折中

升迁：成就导向型的人在职业苼涯中不断在“表现优异”和“及格”间游走。

别害怕“再回收”下一次一般他们能更成功。

12. 别等火烧眉毛再培训

部门产出即经理人的產出

培训必须由足以担当员工楷模的人来担任。

培训有两种第一种向新员工讲解工作上需要的知识，第二种向吸纳有员工传授新的观念准则和技术。

处理培训中学员提出的问题极为不易同时你也将收获最多，最后来一起努力享受传授技能被员工运用的那种成就感吧！