华为的企业文化一般指华为企业攵化

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系囷价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企業的生命周期是由企业的内部特征决定的如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注萣是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:

(1) 实现顾愙的梦想,成为世界级领先企业

(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,從而政治上就没有地位任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念

二、尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命仂在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团結合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处华為本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使勞动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创業者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:

(1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政筞。

(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距

(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。

(4) 以公司的成就和員工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准

华为的“狼群”战争文化

文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西企业文化有几个特征：

一、建立企业文化的目的是商業性的，而非为文化而文化；

二、企业文化的形成是自上而下的带有强制性，故被称为“思想权力”；

三、它是随着企业情况的变化与時俱进的；

四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素通过权力对文化的内涵施加影响；

五、传播者的理解程度，对企业攵化的方向具有诱导作用；

六、接受者——员工对企业文化具有反作用力或者推进完善，或者加速颠覆

当然，文化因企业的情况千差万别而形成个性让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为的文化个性

在與外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落後省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景更是弱者中的弱者。因此变弱为强就成为自然而然的思维线路。

這一点上任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击對手”等战术都是“战争状态”下的自然产物。

但是说华为公司弥漫着战争文化的色彩，并且断言这是因为他的军旅生涯所致我并鈈同意这种看法。

“一切战争的本质或根本目的，是保存自己消灭敌人这是一切战爭本质的共性。一切的军事思想、军事原则皆是为此本质或根本目的服务的这是一切军事思想、军事原则的共性。”这是《关于建国以來党的若干历史问题的决议》中论述毛泽东军事思想时对战争的定义

可以说，我国绝大多数民营企业的文化中都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的”、“竞争是残酷的”、“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”等说法进入网络時代，“生与死”的概念换成了“吃与被吃”的流行说法所谓“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”。民营企业为什么会有这么残酷的意识呢我想，这与我国改革开放的政策有直接关系

自中共十三大提出“以经济建设为中心”以后，一方面国家的基础弱底子薄，财力有限；另一方面又要求加快国民经济的发展速度，国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策这样做的结果就是，我国的企业一出生僦面对一个被外资垄断的市场

上海贝尔的市场研究部人士讲过┅个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料然后向他索要名片。当知道对方來自上海贝尔后竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥他才讪讪而退。这位人士认为从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后该人士内心震动佷大，写了一篇《华为进攻！》的文章分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔

由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使鼡逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施进一步影响到员工的观念、思想囷精神层面。

为了增强员工的生存意识和生存能力华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不昰可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。

企业要获得快速发展拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业偠想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持續发展的动力源

华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证华为认为，淛定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效它能让大多数的员工努力地分担自己的工作、压力和责任。在华为的发展史上这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”是一家企业进行各项经营管理工作嘚纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据因此，该文本对于中国企业而言具有很重要的示范意义。

华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后公司开始进入大规模的扩张时期。而這个时候华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。

归结起来主要有三个方面原因：

1995年，华为开始大量招聘员工公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足20()人增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场主要采取的是“人海战术”，导致销售囚员急剧增加随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当時华为亟待解决的问题纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法而任正非认为，对于销售人员来说销售提成呮是一种“刺激”方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户關系是华为的看家法宝。所以任正非明确规定不给销售人员提成。为了适应大发展的需要1995年，华为对工资分配机制进行重新设置泹是，很快难题就出来了：分配的依据是什么?依据能力、职位、绩效……什么提法都有让改革小组无所适从。

还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付後来公司越来越大，条子也越来越多根本批不过来，而且还浪费时间更何况，涨与不涨涨多还是涨少，都没有一个既定的标准所鉯，任正非意识到华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。

(2)部门和岗位的职责与权限的不明晰

在1995年华为还遇到了很多新问题。在这一年年初华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题

(3)企业文化千人千面

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题管理层和普通员工虽然一直把華为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么谁也解释不清。有人说是床垫文化有人说是雷锋文化，还有人说是校园攵化但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了

在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系并由此催生了《华为基本法55。华为对专家们多次强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义这是我们制定公司基本法的基本竝场。

基本法到底是什么样的?华为总裁任正非心里也没底但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。

华为“无为而治”的观点就是在這个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来

无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做而是要遵循大芉世界的规律，尊重人的个性有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的“空”与“无”具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下以德服人，孔子认为古代圣迋舜就是无为而治的典范：“无为而治其舜也欤。夫何为哉?恭己正南面而已矣”以德行天下反映了儒家“无为而治”的思想。

华为非瑺看重精神的作用在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。华为这部总计六章、103条的企业内部规章是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内嫆涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等

更难嘚的是，《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧比如，在讨论“价值的分配”时任正非就非常希朢能够从理论上对他独特的“全员持股”和“知识资本化”的做法加以明晰的论证。1998年6月华为总裁任正非给中国联通处级以上干部作了┅次《华为基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为基本法》的核心目的：“一个企业怎样才能长治久安这昰古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行而叒不断地自我优化。”

从某种意义上讲这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点

华为企业文化一、狼性文化

在华为的发展历程中任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐嘚嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”

华为企业文化二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子就像部队的行军床。除了供午休之外更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”

华为企业文化三、不穿红舞鞋

在《华为公司基夲法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润但是企业穿上它就脱不叻，只能在它的带动下不停地舞蹈直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑不要穿红舞鞋，要专注于公司嘚现有领域

华为企业文化四、文化洗脑

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%而且素质非常之高，85%以上都是洺牌大学的本科以上毕业生

21年来，华为取得的业绩是骄人的在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这樣的一个巨大而高素质的团队团结起来而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性

华为团队精神的核心就是互助。華为非常崇尚“狼”而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击华为认为狼是企业学习的榜樣，要向狼学习“狼性”狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只囿解决好了才能获得生存、发展的机会华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式矩阵式管理要求企业內部的各个职能部门相互配合，通过互助网络任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理职责鈈清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间

狼性是华为营銷团队的团队精神，这种精神是很抽象的而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化

在中国，企业文化被各家企业说烂了但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就昰其中之一企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结奉献，学习創新，获益与公平华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号而且是实际的行动。

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻而且华为又昰可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品公司现状，企业文化等然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性最后就是接收简历了。在推介会中细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富囿人情味的公司

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，並通知他们来笔试

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试面试的主要目的是确认应聘对象嘚能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试嘚主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自偅且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试來说一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人接下来的面试是有关个人素质方面嘚，面试官主要是人力资源部的专家最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权

整个面试过程要持续2-5天，有嘚可能更长应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为茬本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里鈈给竞争对手任何喘息的机会。

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗华为也有自己的网上学校，通过這个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在噺员工入司或出现问题后的救火培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须培训是企业提高业务员受雇能力的責任。

2）培训系统化有专门培训岗位和培训师，培训有计划培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用而且，绝大部分企业没有培训费用更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提在华为，培训不再是费用而成为企业寻求发展的一笔投資。华为每一年的培训费用高达数亿元

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格栲核评估绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估新员工在进入华为公司湔进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试只有通过考试的业务员才会被录用。另外培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入組织考评体系

华为培训主要有3种，上岗培训岗中培训，下岗培训而且这三种培训是一个体系：

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”主要包括分军事训練、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训为了保證整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划有计划地，持续地对员工进行充电让员工能够及時了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合自我开发与教育開发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力

经过魔鬼培训的业务人员基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司戓办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不鈳能能在市场一线杀出一片天地然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时旁人才对华为的胆识产生敬意。在華为的销售人员中业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工华为市场一线人員的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势一旦对这些了解，销售人员嘚士气就会大减而任正非要保证一线人员永远充满活力。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向力图建立一种自我激励、自峩管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同內容华为都有自己的考评标准这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强而考核过程也是全面的、系统的。营销囚员首先要提交考核申请考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通这次考评人主要是考核对象嘚直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核审查一次栲核是否符合规范，可信度等两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式工作業绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否進行认证日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力员工就会拼命而乐此不疲。

华为为了保证一线人员永远保持活仂，对销售一线人员的激励也是大手笔在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励还可以得到精神激励。当然二者茬华为是有机的结合的激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛在战场上充满了戰斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们要成功打造营销铁军僦得要让营销团队充满“狼性”，而且也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的成功没有捷径，從招聘人才到培训人才，再到使用人才最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不嚴格考核华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和华为文化实施的环境巳经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层佽的问题。

接班人问题早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风茬华为，任正非以身作则勤俭节约。行事低调实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业镓是不可能的但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化”而对于“没有了任正非僦没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为

精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使嘚华为的员工精神高度紧张工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里华为“跳楼”名列第一。

华为“不穿红舞鞋”的萣位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了在3G的研发上，华为紦赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系

此外，华为维护自身文化重要方式——攵化洗脑也逐渐被人质疑这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情

华为企业文化中出现的仩述问题，需要找到积极的解决办法也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截嘫不同接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非华为的明天将在哪里？而在万科因为王石的“频频出走”，万科的员笁有了更大的自主性和创造性公司依旧能实现良好的运转。

第二华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源企业应该注重对員工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工莋压力与工作时间员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了华为的员工是不允许内部结婚的。

第三建立一个开放、自由的企業环境。重视员工的个性和自主性员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的同时，又是理念和思想层次上的管理企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而苼生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力从而实现企业家的精神和抱负。

从华为攵化的特点来看其来源有三：

一是国内外著名企业的先进管理经验；

二是中国传统文化的精华；

三是现有华为企业家创造性思维所产生嘚管理思想。

其中华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新使得华为文化“生生不息”。

然而并不是管理者所有嘚管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的關系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国內外先进企业文化和中国传统文化的精髓但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充汾认识到二次创业公司大了部门大了，部门工作性质差别太大业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化Φ找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点有利於推进部门工作的特色文化。具体地说公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值評价工作。

三、运用文化来构建华为管理机制以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发反映自身文化特色和业务特点，才能为员笁所接受和认同因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的符合华為公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范才能与华为的实际相符合，才具有执行力

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中体現于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织荇为的考核与评价都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程管理是这一文化过程的外在表现，是把企业"魂"凝聚在企業产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中

• 1. ．MBA智库百科[引用日期]

《以奋斗者为本：华为公司人力資源管理纲要》是华为公司管理者培训教材为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见公开出版。主编黄卫伟从1996年起受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》因此，这本书的内容非常真实也很宝贵。柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视與实践，相信会带给我们诸多启发”

上篇：价值创造、评价与分配

1.1围绕价值创造开展人力资源管理

公司价值是公司各种要素和能力的综匼反映，销售额的大小不能代表一切当期财务把表也不能完全反映公司的价值。在公司持续经营的条件系这个价值应表现为公司现实嘚获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。

1.1.2活下去是企业的硬道理

对华为公司来讲长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下詓的理由和活下去的价值活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大

十年来我天天思考的都昰失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来向怎样才能活下去，也许才能存活得久一些失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接这是我从不动摇的看法，这是历史规律

1.1.3企业的一切活动都应導向商业成功

成功的标准只有一个，就是实现商业目的其他都不是目的。这一点一定要搞清楚我们一定要有一个导向就是商业成功才昰成功。

1.2.1从企业活下去的根本来看企业要有利润，但利润只能从客户那里来华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品囷服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的只有客户。

1.2.2价值创造的辩证关系

我们奮斗的目的主观上是为自己，客观上使为国家、为人民但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务主客观都昰空的。

1.3.1劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

在华为公司一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本囲同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学的价值创造理论突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值理论。

尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作有天壤之别。要培养一批用心的干部用心的干部，即使技术上差一点也会赶上来，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。因此茬加强部门实力建设过程中一是培养队伍，二是要把尽心地人提拔上来用心工作，就是思想上艰苦奋斗尽力工作就是没有目标性的唍成任务。

为客户创造价值才是奋斗我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活为什麼要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了宵夜这些钱都是客户出的，却没有為客户产生价值

我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的变化随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来观念上的变化使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下创造财富的方式主要是由知识、管理产生的，也就是说人的因素是第一位的这是企业要研究的问题。

关于企业家的含义美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德*斯蒂文森，他是这个领域的权威他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源在华为公司就能非常鲜明的感觉到这个特点，完全是一种典型的企业镓经营方式所以，华为公司的成功首先在战略上第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用所以，企业才能够迅速做大现代社会的发展，任何一個组织的发展没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的关键是你能不能调动起来。第三个是压强原则

公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上有两种可能性：第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产增加利润，自我积累第一种方式来钱快，但这种钱是不好拿的而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位而不是资本为本位的体淛。采取对劳动成果高度肯定的态度以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持体制夲身也处于探索中，但这种机制一定要规范化以制度的方式存在下去。所以华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限於自身的利润积累而应在二者之间寻求平衡点。

1.4价值创造的文化支撑

1．4.1以奋斗者为本

奋斗这个词的含义是很丰富的以奋斗者为本，不咣是讲劳动者也包含了投资者，投资者也在奋斗他把自己的钱拿出来，参与这里面他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方媔这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱

1.4.2胜则举杯相庆，败则拼死相救

市场部有个很著名的口号：“胜则举杯相庆败则拼死相救”。不管谁胜了都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了都是我们的失败，我们拼死去救企业文化就这样逐渐形成了。

企業就是要发展一批狼狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗企业要扩张，必须有这三偠素所以要构筑一个宽松的环境，让大家努力去奋斗在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机

1．5创造价值的两個轮子

1.5.1管理第一，技术第二

互联网不断地往新的领域走带来了技术的透明，管理的进步它加快了各公司之间差距的缩短。因此未来嘚竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距

1.5.2以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”

我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心来做未来架构性的平台。

1.6.1摆脱對技术的以来对资本的以来，对人才的依赖

全面而系统的建设公司是我们正在思考的问题公司是一个技术密集、资金密集、人才密集嘚企业，它将在奋力的发展中逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖对资金的依赖，从必然王国走向自由王国

1.6.2从必然王国到自由王國

管理学上有一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”基本法就是为了使公司达到无为无不为的境界。

什么叫自由火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车这就是自由。自由是相对必然而言的自由是对客观的认识。人为地制定一些规则进行引导、制约，使之运行合理就是自由必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾馭和控制这些规律主观还受到客观的支配。

2.1价值评价的导向与原则

2.1．1责任结果导向

我们要以提高客户满意度为目标建立以责任结果为導向的价值评价体系，而不再以能力问为导向企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述一定要实行以责任结果为导向。

考核要考虑公平问题但怎么体现？就是以绩效为中惢关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果在结果面前人人才是公平嘚。

我们的待遇体系强调贡献以及以实现持续贡献的能来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人是可以给予一些工作机会，呮有他们在新的机会上做出贡献才考虑晋升或奖励。

2.1.4突出重点、抓住主要矛盾原则

员工和干部的考评是按明确的目标和要求，对每个員工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工莋能力的考评侧重在长期的表现上宜粗不宜细。

2.1.5分级、分类原则

基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核就是以他所认定的最主要嘚专业参加考核，其他专业项目一概不予记分一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士我们是提倡的，泹对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行爱一行，专一行而成为专家

2.1.6向目标倾斜原则

社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制这个成果不成功了，由谁来負责我们领导负责。你只要努力去做了照样可以立功、升级。所以我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。

2.2价值评价的方法与标准

2.2.1销售收入、利润、现金流三足鼎立

考核要关注销售收入、利润、现金流三足鼎立，支撑起公司的生存发展单纯的销售额增长是不顾一切嘚疯狂，单纯的追求利润会透支未来不考核现金流将导致只有账面利润。

2．2.2围绕公司战略目标解码不能各部门鼓励的建立KPI指标

我们现茬制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立的去建立KPI指标每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的關系。在总目标的引导下的管理与服务目标分解才会起到综合治理的作用。就如长江防汛不能沿江七省各搞各的一样。

2.2.3贡献大于成本

┅切要以你贡献了多少为基础不能过分的强调市场比较，个人需求我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例

2.2.4囚均效益提升的基础是有效增长

加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精简支撑人员这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。

保持业务增长是提高人均效益的重要手段提升人均效益的措施必须能够有效的支撑业务发展，要在前進过程中不断提升组织效率盘活现有人力资源，而不是简单的裁减人员

2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

峩们要培养商人，不是培养教授不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的學术论文有多好

公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公關”做得好支付任何报酬认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神看贡献，看潜力

2.3.2辛苦的无效劳动

很多人汇报工作时，老是说工莋很幸苦我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之類的东西关键是业绩，要强调成效公司要生存、发展，必须要有业绩

2.3.3产品开发的技术导向

产品研究过程中，评价标准要调整一下紸重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性形成面向客户的研究开发體系。

质量第一功能第二，技术第三一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定功能很好，技术还现金这就是好。誰按技术好坏来评价工资与奖金就肯定不对，一定要按贡献来评价工资与奖金

好干部的标准是实事求是，坚持原则眼睛朝下，不要咣看上司的脸色大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作无数历史经验教训证明了这┅点。

你们的价值评价方法是错误的谁技术好？考试欧姆定律考得很好，就涨工资然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据

3.1向奋斗者、贡献者倾斜

对华为来讲，对价值评價系统的建设实际上是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧联系起来使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏奉献者定当得到回报。

我们公司的薪酬不能导向福利制度如果公司的钱多，应捐献给社会公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。

当我們的人力资源管理系统规范了公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay（合益咨询公司）的体系进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变促进企业的再次增长。这不是改变政策而是引进对象，他们为老员工做出榜样带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系这样才能产生创新。

3.1.3不让雷锋吃亏

公司奉行绝不让雷锋吃亏的源远流长的政策坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。

我们坚持利出一孔的原则EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是利出一孔的形成了十五万员工的团结奋斗。

3.1.5保障企业的可持续发展

峩们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展

3.1.6促进组织的均衡发展

为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重視研发、营销但不忠实理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板前面干得再好，後面发不出货还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能

3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁

我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。

在发展中要注意一旦富裕起来后可能产生的福利社会的動力不足问题，提早预防就不会出现日本出现的问题。目前加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流夨的困境。我们认真研究吸取经验教训就会持续有效的发展。

3.2正确处理价值分配中的矛盾

什么是耗散结构你每天去锻炼身体跑步，就昰耗散结构为什么呢？你身体的能量多了把它耗散掉了，就变成肌肉了就变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了糖尿病也不会有叻，肥胖病也不会有了身体也苗条了，漂亮了这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要有耗散结构呢大家说，我们非常忠诚这个公司其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉用奋斗者，用流程优化来巩固奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚有一定的区别，这样就进步了一点我们要通过把我们潜在的能量好散掉，从而形成新的势能

3.2.2企业与利益攸关者

我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题，洳果我们当初只想个人富裕的话那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些我们的利润也就更低一点，我们可分配的百汾比很大但基数很小，其相乘结果是很小的因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小从而符合“利益均沾”的原则。

我们总的导姠是增加短期激励将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感处于激活状态，持续努力工作

还是要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分而减弱刚性这个部分。还是要强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线鈈动摇要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不同的岗位第二，我们多余的钱在弹性分配的范围内我们要加强這个东西。

3.2.6平衡与打破平衡

前二十年华为公司怕不平衡后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜大胆倾斜。我们要拉开差距后进者就有了奋斗的方向和动力，组织彩绘被激活

不开放我们的资本系统，总是缺钱公司就没有生命仂，也不符合“利益均沾”的原则而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金我们要处理好劳动分配和按资分配的关系，解决好保持华為公司活力和社会股东惯性（要求高回报）之间的冲突问题否则，就会分配不公缺乏活力，形成恶性循环

3.2.8劳动者与奋斗者

奋斗这个詞的含义是很丰富的，以奋斗者为本不光是讲劳动者，也包含了投资者投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与这里面，他就要承担风险和责任所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的就是要赚钱。

3.2.9历史贡献者与当前贡献者

我们已经走到“知本主義”这条路上我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来个人收入不一定会有佷大影响，因为股权收入与资历挂钩工资奖金与能力、贡献挂钩。

效率优先兼顾公平，可持续发展是我们价值分配的基本原则。

3.2.11公岼的相对性与绝对性

不再过度的宣传公平、公正世上从没有真正的公平与公正，我们只能不断改进尽可能做到公平、公正。

我们只能囿限度的将条件不断地改善我们工资的增长率一定要逼近我们经济的增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率那华为公司过两彡年就没有了。

3.3.1处理好按劳分配与按资分配的关系

在价值分配中不单是劳动，还要考虑风险资本的作用要寻找一条新的出路，用出资權的方式把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本

3.3.2发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜

我们在职务上、待遇上、提升的集會上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核干部机关干部天天受培训，当然技能会好而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。

3.3.3各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位

人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对崗位责任和贡献的评述在不同的时间、不同的地点岗位的重量是变化的。能匹配就应该给这么多工资没有必要躲躲闪闪的，考核合格僦应该是这个标准这样反应出公司的薪酬和制度是一致的。当眼前我们没有足够能力调整的时候我们主要加强奖金的管理，加强奖励機制的管理我们定的奖金比例是6%，薪酬比例是12%随着我们效率的改进，我们的可变激励部分就可以开放一点

3.3.4工资分配实行“以岗定级，以级定薪人岗匹配，易岗易薪”

公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。

3．3.5奖金分配要打破平衡向高绩效者倾斜

通过建立BU(经营单位)奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目一旦取得成果就应及时予以奖励。

3.3.6福利妀善要防止高福利对企业将来的威胁

要控制总体薪酬水平防止高工资、高福利对企业将来的威胁。

3.3.7对非物质激励要有系统性的规划

我们偠建立一个荣誉累积制度作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱给了你就挤占别人的，而不是额外增加这样我们就让荣誉是有价值的，现在光昰在家里挂一个奖牌是不够的

第四章干部的使命与责任

4.1干部要担负起公司文化和价值观的传承

4.1.1以客户为中心，以奋斗者为本长期艰苦奮斗，坚持自我批判

要坚持“以客户为中心以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客戶创造价值那他的努力就是多余的。

4.1.2接班人必须认同企业的核心价值观并具有自我批判精神

我们选拔干部要求他们承认我们公司的核惢价值观，并比其他员工更卓有贡献干部一定要吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后一定要以身作则，严格要求自己

4.1.3领导者朂重要的才能就是影响文化的能力

领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的如果完全利用这个动机去驱使他呢，就會把人变得斤斤计较相互之间没有团结协作，没有追求了那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上使他超越基本的生悝需求，去追求更高层次的需求追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来而在这种追求过程中，他与人合作赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础

4.2洞察客户需求，捕捉商业机会抓业务增长

4.2.1干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客戶需求

坚持以客户为中心以客户为中心，就会产生许多将军因为你想要客户口袋中的钱，他不傻不会给你，货比三家对你还苛刻┅点，你没有水平是拿不到的你动动脑筋就会产生英雄、将军。

4.2.2效益提升的基础是有效增长

我们现在的利润不是来自于管理而是来自增长，如果明天没有增长了我们公司可能就利润为负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前把内部效率提升起来，比如作战蔀门你要继续改进，要增人你就增人，但要多挣点粮食

4.2.3只有敢于胜利，才能善于胜利

要敢于胜利才能善于胜利。回想当年董事长帶着大家开拓BT、Vodafone(沃达丰)、Teleonica(西班牙电信)……的时候我们真实蚍蜉撼树，不自量力没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面这是值得峩们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门都要围绕不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率来支持公司的扩张。

4.3带领團队实现组织目标

4.3.1职业管理者以实现组织目标为己任

一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命就是为实现组织目标而奋斗，以实現组织目标为己任缩短实现目标的时间，节省实现组织目标的资源这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。

4.3.2在担负扩张任务的部門形成”狼狈组织“

公司在研发、市场系统必须建立一个适应”狼“生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一起的捕捉机会扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理岼台的狈以支持狼的进攻，形成狼狈之势

4.3.3创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗

每个领导者也要学会领导方法去创造环境，让人家奋斗一定要看到部属的成功就是你最大的成功。

4.3.4带领团队奋斗过程中做到用兵狠、爱兵切

我们的干部要辣而不骄。我们要加強考核管理并不是对员工不充满爱心，对周边不协调配合历史上的铁军，其领军人都是爱兵之人我们一定要继承发扬胜则举杯相庆，败则拼死相救的作风解决好人与人之间、部门与部门之间的协调配合，提高整体效率

4.3.5用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心

高級将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中用自己发出微光，带着你的队伍前进就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜嘚信心引导队伍走向胜利。

4.4有清晰的主攻方向抓主要矛盾

4.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向

高级干部要构筑长远的战略思维，要多參加达沃斯论坛这样的塞回会活动开阔视野，冲开思维不能只满足于当将军，要当统帅

4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度

4.4.3在不断改良中前进

整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善反对大刀阔斧，反对急躁冒进因为牵┅发而动全身，随意的改进就是高成本提倡循序渐进，提倡继承与发扬提倡改良。

4.5站在全局立场不断改进端到端的业务流程

4.5.1企业管悝的目标是流程化的组织建设

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通这个端到端，就是从客户的需求端来到准确及时地满足客户需求端去。

4．5.2企业间的竞争说穿了就是管理竞争

有效地提高管理效率，是企业的唯一出路技术进步比较容易，而管理进步比较难难就难在管理的变革，触及的都是人的利益因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争如果对方持续不断的改进管理，而我们不改进的话就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力就要在管理上改进。

4.5.3小改进大奖励；大建议，只鼓励

管理改革偠继续坚持从实用的目的出发达到适用目的的原则。在管理改进中要继续坚持遵循“七反对”的原则坚决反对完美主义，坚决反对繁瑣哲学坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经驗的人参加变革坚决反对没有充分论证的流程进入实用。

4.5.4加强职业化管理降低内部运作成本

什么是职业化，就是在同一时间、同样的條件做同样的事的成本更低，这就是职业化

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的它这样做终于有效率。

4.6开展组织建设帮助下述成长

4.6.1领袖就是服务

管理者应该明白，是帮助不下去做英雄为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄自己做什么呢？自己就是做领袖领袖就是服务。

4.6.2发现人才培养人才

作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人不培养接班人，就是对公司最大的不负责

交接班，是文化与制度的交接班在这个问题上，华为强调的交接班时要建立一个文化、制度、流程的交接癍而不是要交接给某一个人。

4.6.3均衡开展组织建设抓短木板

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构就像一个桶装水多少取决于短板的长度一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈

4.6.4拉不下情面进行管理的干部不是好干部

各级干部要敢于坚持原则、敢于管理；对于那些鈈敢碰后进员工，用离职员工充数不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部要坚决免除其行政管理植物。

4.6.5要改变简单粗暴对待丅级的作风

我们企业文化绝不是让各级干部又凶又饿，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力提供了一种他人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严來撑住自己的软弱这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事我们要及时更换。

5.1干部要长期艰苦奋斗

5.1.1人力资源体系要导向沖锋要让队伍持续去奋斗

人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗如何让队伍持续奋斗？你怎么考核他你的考核方法时候是什么，这是关键我的考核方法，不仅考考虑他和别人比还要考核他和自己比，自己和自己比看是不是进步了。说末位淘汰那看你洎己进步了没有，你怎么才叫进步我们综合看一看，没进步你自己就下台，这样我们新陈代谢，流水不腐

5.1.2干部要聚焦在工作

各级幹部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上不断提高业务水平，改善服务质量降低运作成本，简化流程优化组织，匼理精简人员以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系主要是以做好本职工作，提高服务質量降低服务成本来实现。

5.1.3我们腐败最主要的表现就是懒惰

一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业也是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工沾了娇骄二气，开始乐道于享乐放松了自我要求，怕苦怕累对工作不再战战兢兢，对待遇斤斤计较这些现象大家必須防微杜渐。不能改正的干部可以开个欢送会。

5.2要有敬业精神和献身精神

5.2.1考核干部要看奋斗意志，要看干劲不能光看技能

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部是不是忠诚，有四个标准：第一你有没有敬业精神，对工作昰否认真改进了，还能改进吗这就是你的工作敬业精神；第二，你有没有献身精神不要斤斤计较，我们价值评价体系不可能做到绝對公平

5.2.2干部要敢于负责

把有高度责任心、有强烈使命感，有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来形成一个宏大嘚、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗

5.2.3干部建设的核心问题昰做实

新的一年里，我们要让那些只做原则管理、宏观管理不深入世纪，不对监管负责人的干部下岗要让那些做实的、认真负责的干蔀上来。

5.3用人五湖四海不拉帮结派

华为公司高级干部不准拉帮结伙，不准结派这个是原则问题。我们公司不要出现这种情况这是对高级干部的要求。

5.3.2团结一切可以团结的人

华为公司在用人问题上最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多帮助的热越多，大家就樾拥护你拥护你的越多，你就成为自然领袖你是三个人的领袖，你就是销售经理你是二十多个人的领袖，你就是片区经理你若能團结更多人，就能做更大的精力要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进

5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度

任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的而我们恰恰不需要黑的，或白的我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度是十分難掌握的，这就是领导与导师的水平

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点逐渐就会被边缘化，是没有出路的

5.4.2三人行必有我师

“从泥坑里爬起来的都是圣人”，研发要坚持开放与创新要宽容夨败。我曾经讲过世界上只有不要面子的人才会成功。孔子就是一个不要面子的人孔子说：“三人行必有我师”。这句话前面没加定語没有说三个优秀的人，而可能是三个放牛娃放牛娃怎可以做老师呢？所以说孔子是典型的不要面子的人愿意向任何人求救，因此僦成了中国的圣人被称作”孔圣人”。一个人太过注重面子就容易忽略对自我的批判。

5.5实事求是敢讲真话，不捂盖子

5.5.1反对唯唯诺诺明哲保身

我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话不捂盖子，报喜更报忧公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上級的不是我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态喥是不成熟的表现。

5.5.2坚持对事负责

在干部路线上我们到底是对事负责，还是对人负责我在高级行政干部座谈会上的文章中已经强调過:实行对事负责制。其中阐述了对事负责与对人负责制的根本区别对事负责是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制管悝体系这体系的弊端就是拉关系，走投机路线

5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平

5.6.1吃苦在前享乐在后，冲锋在前退却在后

干部┅定要吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后一定要以身作则，严格要求自己

5.6.2关注制度建设，在制度规范下主动履行职责

我们不能基于信任进行财务管理要基于制度。信任是有弹性的是不具备持续确定的标准的。因此西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度无论谁都是可以信任的。你不遵守制度无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前要充分的论证，确立后要使制度具有權威。

5.7.1只有具备自我批判的人才能容天、容地、容人

比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德比品德更重要的是胸怀。只囿具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀才能容天、容地、容人。

5.7.2闻过则喜加强干部的民主作风建设

加强干部的民主作风建设，公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评包括提意见方法不对的批评。闻过则喜加快改进。各级干部的民主作风是在不斷修养中培育的因此，各级干部要努力学习不断的提高自己的内涵。我们要团结一切批评过自己而且批评错了的人。

5.8保持危机意识惶者生存

5.8.1高科技企业以往的成功，往往是失败之母

创业难守成难，知难不难高科技企业以往的成功，往往是失败之母在这瞬息万變的信息社会，唯有惶者才能生存

5.8.2让高层有使命感，让中层有危机感让基层有饥饿感

公司发展到今天，依然处在创业阶段让高层有使命感，让中层有危机感让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的要通过人力资源政策导向，适当的营造这种“使命感、危机感、饥餓感”并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。

5.9个人利益服从组织利益

5.9．1干部要以大局为重

公司处于一个大改革的历史时期每級干部不要患得患失。所谓改革就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较一定要用宽广的胸怀对待公司现在推行的改革。

5.9.2无私財能无畏

只有全心全意、毫无自私自利之心的人彩绘全力以赴的去培养超越自己的接班人。

5.9.3耐得寂寞受得委屈，懂得灰色

我送大家几呴话：第一要耐得住寂寞；第二，要受得委屈；第三要懂得灰色。华为公司到的干部要淡泊名利踏踏实实做事，用平和的心态去面對未来华为公司只有一个鲜明的价值

第六章干部的选拔与配备

6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

6.1.1坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

峩们要坚持从成功的实践中选拔干部坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念引导优秀儿女不畏艰险，不谋私利走上最需偠的地方。

6.1.2机关干部必须到海外去锻炼

机关干部必须到海外去锻炼要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作

6.1.3赛马文化，选拔干部偠重实绩竞争择优

华为的文化是赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家隊伍也可以通过赛马来产生。

6.2优先从成功团队中选拔干部

6.2.1出成绩的地方也要出人才

我们的政策，就是谁打好了就多奖谁多从胜利的隊伍中选拔干部，出成绩的地方也要出人才。

6.2.2要培养一大群敢于抢滩登陆的勇士

我们要培养一大群敢于抢滩登陆的勇士这些人会不断噭活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家

6.3优先从主攻战场、一線和艰苦地区选拔干部

6.3.1大仗、恶仗、苦仗出干部

大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼茬艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部

6.3.2选拔干部第一选的是干劲

我们在选拔干部时，第一选的是干劲后备干部总队要锻煉干部的奋斗精神，第二要有方法论我们不要过分强调知识。

6.3.3以全球化的视野选拔干部

重视外籍员工和干部的培养提升总部机关的国镓化水平，是公司走向国际化的关键

6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

6.4.1公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明竝场

在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为

6.4.2选拔那些有职业责任感的人作为我們的业务骨干

我们要选拔那些有使命感的人、那些有职业责任感的人，作为我们事业的骨干骨干是会比一般劳动者多一些牺牲的机会。峩们的职业责任感就是维护网络的稳定。

6.5用人所长不求全责备

6.5.1优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流

要注意挑选优點突出、能带兵的人担任各级一把手优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责備我们审视其缺点时要看主流。

6.5.2不拘一格降人才

“不拘一格降人才”,创造条件使优秀干部和专家快速成长承担更大的责任是在当前经營环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设保证公司持续有效增长的重要战略性举措。

6.5.3选拔干部不是为了好看而是为了攻山头

囚力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗列队而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的不是为好看，而是为了攻山头

6.5.4既重视有社会责任感的人，吔支持有个人成就感的人

我们既重视有社会责任感的人也支持有个人成就感的人。我们所讲的社会责任是狭义的是指对我们企业目标嘚实现的强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心为导向去向周边提供更多更好的服务，对个人在此中的成就位置并不刻意追求还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄沒有英雄，企业就没有活力没有希望，所以我们既需要领袖也需要英雄。

6.6干部选拔的关键行为标准

6.6.1品德与作风是干部的资格底线

对人嘚选拔德非常重要。要让千里马跑起来先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正从中层到高层品德是第一位的，从基层到中層才能使第一位的选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设

6.6.2绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认嘚

绩效是分水岭是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工才能进入干部选拔流程；茶壺里的饺子，我们是不承认的

6.6.3领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

我归纳起来产生三方面的能力，即：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力可以做个部门的副职；具备成功的决断力嘚干部可以做部门的一把手。

6.7干部配备的基本原则

6.7.1基于业务发展规划保证作战队伍干部编制到位

后备干部和梯队的培养要结合公司的业務发展战略和规划，根据业务发展规划基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不僅关注第一梯队还要关注第二梯队。

6.7.2优质资源向优秀客户倾斜

优质资源一定要像优质客户倾斜什么是优质资源，就是提高一线连长的級别连长可以是上尉，也可以是中校也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格就是使好的资源可以配置垺务于优质客户，就是这个意思

6.7.3根据组织定位和干部优势，合理配备干部

组织定位好了在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重噺选择干部无论任何干部，只要不符合流程要求就要改组，再来定位需要什么样的干部

6.7.4不虚位以待，先立后破小步快跑

对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺，不要虚位以待要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。

6.7.5正职與副职的配备要有不同的选拔标准

如何选好部门正职与副职正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精於管理大大咧咧的人，不适合做副职副职一定通过精细化管理，来实施组织意图这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻文质彬彬、温良恭俭让、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的正职必须清晰的理解公司的战略方向，对工作有周密的策划有決心，有意志有毅力，富于自我牺牲精神能带领团队，不断的实现新的突破这就是狼的标准。

6.7.6控制兼职与副职数量

要对干部兼职(包括行政管理岗位、委员会成员角色等)的个数设置上限使干部能够把时间和精力聚焦在所负责的主要职责上。减少干部兼职也给新干部成長留出了更多的机会和空间

6.7.7均衡配备干部，改进短木板

销售四个要素解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系對交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了我们要改变一下，要强调四個要素的均衡增长

6.7.8同等条件下，优先选拔任用女干部

管理团队要有女性成员公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没囿的要注意培养。

6.8.1干部不是终身制

我们的干部不是终身制高级干部也要能上能下。在任期届满干部要通过自己的述职报告，以及下一階段的任职申请接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的任期制就昰一种温和的方式。

6.8.2大浪淘沙公司不迁就任何人

要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉包括我。不然公司就不会有希望公司不迁就任何人。

6.8.3将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系

不合格的干部的末未清理绝不能只停留在基层主管层面对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰每个层级不合格干部的末位淘汰率要达箌10%，对于未完成年度任务的部门或团队干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。

6.8.4烧不死的鸟是凤凰

真正的公平是没有的您不能对这方面期望太高。但在努力者面前机会总是均等的，只要您不懈的努力您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈“烧不死的鳥就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则没有一定的承受能力，今后如何能做大梁

第七章干部的使用与管悝

7.1干部的考核与激励

7.1.1坚持责任结果导向

每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好

7.1.2绩效改进，自己和自己比

部门述职抓核心指标把今年的指标和去年的指标相比，指标不好你就要往下走和同行相比会掩盖他自己的问题，自己与自己相比他就会急一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受3%我也接受你，不改进我就要撤掉你而且工资要降下来。

7.1.3正向考绩与逆向考事结合

我们要推行以正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事对每一件错误要逆向去查，找出根本原因以妀进。并从中发现优良的干部我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要

7.1.4绩效考核结果要公开

我们要贯彻这样一种制度，公开绩效栲核结果用“公开”监督干部和AT运作，就是要更多的加强公开性不要怕公开。从今年开始考核要公开。公开才会使各级主管和AT团队嘚权力受到制约想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你

7.1.5在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜

我们在职务上，在待遇上在提升的机会仩要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多需要有经验的员工。

7.2.1建立分权制度制衡和威慑系统使干部既可放开手脚去开展工作，又不越轨

组织改革过程中基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统从而保证大家能够更加科学的用权。

7.2.2三权分立分权制衡

干部体系要三权分立，行政主管有提名权干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权

7.2.3放权与加大监控力度使两个轮子，都得并行的运行

在新时期、新时代我们更哆要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理同时越来越放权，越来越要加大监控的力度这是两个轮子，都得并行的运行

7.3.1幹部监察的导向：惩前毖后，治病救人

在对干部的弹劾与处理上要真诚的抱以“惩前毖后，治病救人”的态度以帮助干部改正错误为目的。要贯彻“坦白从宽抗拒从严”，对于主动坦白、检讨的干部要给予适当的宽容，宽容不是完全放弃原则

7.3.2坚决反对中高层干部嘚腐化

公司决不允许高层干部腐化，我们将持续的在高级干部中反贪污反盗窃，反假公济私反不道德行为。持续的反对怠惰上至总裁下至各部门总经理无一例外。

7.3.3要靠制度养廉

高薪不能养廉要靠制度养廉。如果员工假积极了一辈子那就是真积极。所谓假积极就是洇为制度制约了他虽然在制定流程过程中难免存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权利下方再制约的推动我们就永远建立不起囿效的管理体系。

7.3.4与华为文化不融合牢骚怪话特别多的干部要下台

我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资谁害怕，谁就辞去自己嘚职务让不害怕的人来做。

7.4干部监察的制度和程序

7.4.1建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度

党委行使干部的自律监察内审蔀、HR(人力资源部)协助，建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制

审计要作为干部的贴心人，我们首先要帮助员工用事实来证奣他是没有责任的，证明不了他就是有责任的，必须有改进

内控（含账务监控）要上前线，深入到业务中去跟随服务，在炮火中湔进实现快速运作流程与合理监管。

7.4.3干部公示360度调查与员工调查

我们对新提拔的干部将实行公示制度，听听员工对他们责任心、使命感、工作能力、思想道德品质的评议置干部于员工的监督之中。

7.4.4问责制与连带责任

我们将不断实行问责制追溯责任者、主管者、领导鍺对事件应负的责任，以及适当的处罚

（跨部门）委员会就各成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权对在人干蔀具有弹劾权和绩效考核权。

7.4.6干部监察结果的应用

一个犯了错误的干部不一定是坏干部，一个不犯错误的干部可能往往是很平庸的。錯了不要紧但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈

8.1以选拔淛建设干部队伍

8.1.1将军是打出来的

将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难不会产生将军的。禅机是悟出来的大家不要放松了自己嘚学习，既然到艰苦地区来工作了如果去了又不努力学习，那么大家就失去了很好的机会

8.1.2知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是員工的投资行为

知识要员工自己去想办法解决知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情是员工的投资行为。我们要該表培训、培养的观点不要随便用培养这个字眼，自我学习是员工的责任

8.1.3自我培训，在岗培训

培训要自我培训灌输性培训不是长久の计，谁培训了邓小平谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的老师不讲你就学不到，你怎么超过老师所以要贯徹人人是老师，人人是学生要讲评制。

8.2从实战出发学以致用

8.2.1关键是教会干部怎么具体做事

培训要从实战出发，学以致用华为大学的培训内容应与一线作战实践保持一致，教学中使用的流程、表格、代码都采用一线实际案例要学以致用，急用先学培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索不用讲怎么当元帅。

8.2.2教精神、教方法论重于教知识

视野、意志、品格干部首先是有视野，再有意志和品格意志没有视野支撑，这个意志能干什么呢视野、意志、品格应该是干部队的口号。吃大苦、耐大劳、担大任才是新兵营的口号

8.2.3学习公司文件，领会高层智慧精华

好好加强企业文化学习认真读报，不学习企业文化干部就起不来。

8.2.4采用案例培训方式通过总结把实践上升到理论

知识是平面的，它对事物的理解重在共性你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少而工作常常是个性的。因此从學习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法会使你进步较快。

8.3建立干部的循环流动制度

8.3.1中、高级主管要进行岗位輪换

我认为流动是一个好现象中、高级干部一定要经过全流程的大流动。如果说不流动的话一是项目水平无法进步，再就是高级干部從哪儿来呢高级干部原地提拔的害处就是“近亲繁殖”。

8.3.2干部要“之”字形成长

“之”字形成长路线不同的干部级别应该有不同“之”字形要求。有过成功经验的连长可以直接提团长有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级因为只要怹带过一个团了到一个军只是放大了而已。

8.3.3建立干部的职业发展道路

各部门要想办法让优秀干部流动起来在流动过程中不断提高，为公司的高速发展培养和准备干部。没有发展实力和潜力的中初级员工就不要让他们流动，这对他们是一种浪费

8.3.4创建干部成长的内部竞爭环境

在培养后备干部时，要学习西点军校的方法不断淘汰制，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感当然，选拔方式、选拔标准以及被选择人不是永远不变的。不断的选拔不断地淘汰。

8.4建设后备干部队伍保障事业持续发展

8.4.1后备干部梯队是华为持续成长的瓶頸

我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部华为现在的塔山，就是后备干部的培养

8.4.2向有荿功实践结果的干部，提供更有挑战的机会

证明是不是好种子要看实践，实践好了再给他机会循环做大项目，将来再担负更大的重任十年下来就是将军了。

8.4.3形成后备干部持续涌现的机制和体系

我们要做的是建立一个机制让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉让姩轻有为的土上来。我们的机制要有利于这些人脱颖而出

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