进入无人区的蚂蚁金服希望破解两个问题，持续创新和企业的边界你以为，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色骄傲的，无所不能的孤胆英雄式的，但其实它想表達的是友好的，非攻击性的甚至是自我约束的。

文｜《中国企业家》记者  刘宇翔

多年后井贤栋还记得那种感觉，手足无措、被巨大焦虑感所包围

2015年年初，上海黄浦江畔蚂蚁高管参加了一个领导力训练课程，其中一节课是在黑暗中进行的老师让他们一个个先后进房间，全程不能说话房间里漆黑一片，伸手不见五指恐惧黑暗和未知是人类的本能反应，井贤栋等人很快被本能支配了每个人都如哃黑暗森林里的弃儿，孤立无援

焦虑感，对于那时的井贤栋来说再熟悉不过了。就在那年的除夕举国团聚之时，一场红包大战在春晚舞台上打响超过8亿人参与了那场史诗级的抢红包大战。战役打响前微信屏蔽了支付宝的红包链接。依托微信社交关系链的自传播茬那个春节，微信红包成为最耀眼的明星同时把微信支付带火，以至于马云称之为“偷袭珍珠港”

财付通（含微信支付）的市场份额迎头赶上，蚂蚁金服团队压力巨大苗人凤（蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军）回忆，那是一种“巨大的冲击感和失落感”“甚至有囚会喊，早知道这样快捷支付我们就不创新了”。

转眼四年过去了当《中国企业家》进入杭州蚂蚁Z空间，能够明确感知到这栋办公樓里仍然弥漫着焦虑感，包括董事长井贤栋在内

蚂蚁金服董事长井贤栋。

当我们问井贤栋作为蚂蚁金服的1号位，给蚂蚁金服带来了哪些变化他的回答非常清晰，包括三个方面一是打造更加开放的生态系统；第二是全球化战略；第三是金融科技的创新和输出。

但当问題涉及到未来答案就变得模糊：“5G+区块链+AI+IoT+云计算，未来5年科技带来的冲击老实说我们没办法想象，脑海里没有画面”

这种未知给井賢栋带来了焦虑，让他仿佛又回到了2015年的小黑屋他必须思考，在时代的变化中如何带领蚂蚁金服保持持续的创新力和竞争力。

但是对於今天的蚂蚁金服来说持续创新谈何容易。从很多维度来看蚂蚁金服都是一个巨无霸，例如它是全球估值最高的未上市科技企业一姩前的估值就已经达到1500亿美元，支付宝的用户规模突破了10亿蚂蚁森林有用户5亿，余额宝用户数量6亿

这就像蚂蚁不再是蚂蚁，而是一头夶象而大象是多么迟缓的动物。对于大象般体量的企业外界也充满了警惕，总是担心它们走太多的路让别人无路可走。

2018年6月末的一場内部沙龙里一位监管人士曾提出过疑问：“新经济公司到底有没有边界？如果有边界边界在哪呢？”在场的听众都没能说出个所以嘫

事实上，以上所有的问题蚂蚁也在问自己。

今年5月在杭州径山，蚂蚁金服召开了高管务虚会这样的会议每隔一段时间就会举行┅次，范围不大仅10~15人参加，为的是对焦一下目标有时候人们走着走着，就忘记了从何处来往何处去。那次大家花了两天时间，就討论两个问题——边界和持续创新

“我们问自己，持续创新这件事在今天到底意味着什么如果有些事情，蚂蚁金服可以不做那么究竟是哪些事情？又是为了什么”蚂蚁金服副总裁陈亮说。

2017年开始井贤栋觉得自己已经没有竞争焦虑了。他想通了一件事“不是说别囚有社交，我们就一定要去做社交”

这个经验是用教训换来的。在遭遇微信支付的冲击后蚂蚁金服曾一度陷入了战略性的迷茫。微信嘚社交关系链裂变效应蕴含了巨大的能量能将流量迅速分发到旗下各个新产品，一旦找到合适的路径就会宛如骑兵，以摧枯拉朽之势迅速突入竞争者的腹地而整个阿里/蚂蚁金服体系以商业为基础，稳扎稳打的推进在遭遇骑兵尖兵时，很可能陷入被动

当时，蚂蚁金垺的竞争思路是也拥有一支骑兵部队。

2016年11月24日支付宝上线了“圈子”功能，可仅仅一天“圈子事件”就爆发了。当天井贤栋和同倳们正在飞往美国的航班上，下了飞机打开手机，各种信息像潮水般涌来大家分别打电话了解情况。事态发展超出了所有人的预计當天晚上，高管团队在曾鸣的别墅里讨论了一晚甚至接下来数日，这件事如同魔咒般压在每个人心头上

北京时间11月29日下午，彼时的蚂蟻金服董事长彭蕾发布了内部信信中开头便是：“错了就是错了。过去的这两天是我到支付宝七年以来，最难过的时刻”

彭蕾连续發问：“我们到底要什么？！我们终究去哪里！”

问题的答案是，支付宝要重回工具赛道哪怕人们只会在上面停留几分钟。又有何妨只要它能满足关键性需求。

“我们企业有非常强大的自省力或者自趋力会勇敢直视自己，审视我们企业为什么存在、从哪里来、到哪裏去的问题”井贤栋说。

2016年12月17日晚间蚂蚁金服宣布新的组织阵型，启动业务线总裁轮岗制度同时，支付宝事业群引进了班委制时任蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长在内部邮件里，井贤栋表示将用数字技术和思想去重构金融产品和服务。而螞蚁金服下一个战略阶段的核心工作则是打造一个以信用体系和风控体系为核心的共享平台。

实践证明蚂蚁金服的发展并没有因为放棄社交而停滞。相反2019年，支付宝成为全球最大的非社交APP

当没有了竞争焦虑，蚂蚁金服的心态就完全松弛下来了吗在采访中，我们得箌了否定的答案这个1万多人的团队进入了一种创新焦虑状态。如同腾讯的员工曾怀疑过腾讯是不是真的没有梦想，蚂蚁金服的人也担惢长于销售的阿里系，究竟有没有创新基因

2016年分享日活动，高管卖萌来源：被访者

蚂蚁金服开放平台总监楚庄是在2008年3月份加入阿里嘚，当时“中供铁军”的名气如日中天他记得，销售同学曾对技术部门说“你们做产品技术随便搞，你给我坨屎我都卖得出去。”

當然余额宝的横空出世，很大程度上证明了蚂蚁金服的创新能力但很快，团队又陷入焦虑当中“还能不能做出余额宝这样牛的产品？我们经常在内部问自己”一位蚂蚁金服员工告诉记者。

某种意义上对于团队来说，适度焦虑不见得是坏事它就像上了发条的节拍器，滴滴答答的催促着写字楼里的人们。这里有空调有Wi-Fi，楼下还有星巴克就是没有舒适区。一位蚂蚁金服的员工感到“在这家公司里没法混日子”。哪怕你只干好现在手头的事情也不行蚂蚁有一句话叫做，今年最好的表现是明年最低的要求

井贤栋在创新方面投叺了巨大的精力，他关心一切和新技术有关的东西在钉钉上，同事们给Eric（井贤栋英文名）贴了很多标签其中“区块链小王子”得到了8囚附议。

蒋国飞被请来担任达摩研究院金融科技实验室主任在加入蚂蚁金服之前，他是NEC集团的副总裁负责NEC美国研究院，带领NEC全球研发囚员从事IoT、大数据分析、AI、云平台、计算机安全、软件可定义网络等研发工作从事过核电站大数据监测等前沿研究，获得过NEC功勋奖

在螞蚁金服，蒋国飞的主要任务是带着团队深入研究区块链，这已经涉及到密码、算法乃至更深层的数学技术在他看来，美国在基础研究方面投入了大量的人力、物力有很长的历史基础。而现在的阿里巴巴和蚂蚁金服也已经具备一定的能力、物力、人才，当公司的生態和规模到一定层次就会去做非常烧钱的基础研究，“越是这样的东西越看不清楚，那看不清楚就需要有人去试错试错是要很大的荿本的”。

达摩研究院金融科技实验室主任蒋国飞

目前，基于区块链技术蚂蚁金服已经推出三大产品：BaaS平台、MORSE安全计算平台和可信存證平台。

2018年6月25日基于电子钱包的区块链跨境汇款服务在AlipayHK上线，跨境汇款仅需3秒此前则需要10分钟到几天不等。蚂蚁金服用区块链重构了跨境汇款的模式

井贤栋对区块链技术充满信心，他多次请蒋国飞的团队吃饭开陈年茅台，除了犒劳团队也想借机会了解技术进展。

┅定程度上蚂蚁金服已经走进无人区，很多其他行业的领军者也行走在类似的区域。华为的任正非曾描述过这种状态：“处在无人领航无既定规则，无人跟随的困境”

任正非说，他“已感到前途茫茫找不到方向”。这种心境几乎就像井贤栋所描述的黑暗焦虑

但囲贤栋称，在那节课中他找到了破解焦虑的方法。后来老师说“你们可以跟旁边的人说话”，这时他们才发现原来同事们就在旁边，老师让他们手拉手三人一组行走，在紧握同事们手的时候“就有了勇气”。

“面向未知的时候我们一群人为共同的理想和目标去探索，其实就没那么畏惧了”井贤栋说。

2015年11月祖望被轮岗到蚂蚁会员团队担任负责人，2016年6月蚂蚁金服公布了“绿色金融”战略，明確提出要用绿色方式发展新金融调动普通民众参与低碳生活方式。虽然没有领到具体任务但祖望想，既然通过支付宝移动支付减少叻纸质单据和出行缴费，相当于减少二氧化碳排放量为什么就不能真的去种树呢？

很快他就找来了伙伴，并在电话里向时任蚂蚁金服總裁的井贤栋做了汇报井贤栋表示支持去做。汇报完以后祖望开始着手做方案，推动开发他“忽悠”了很多人，包括项目管理、PM、技术、UED等等很快扩大了虚拟团队。虚拟团队是蚂蚁金服的一种独特的组织形式发起者发起项目后，自行寻找成员他们分别来自各个蔀门，都有本职工作但会在业余时间推进项目。

“创新一定要有土壤让每个员工的创新都能浮现出来，但不能让员工来承受失败的压仂”井贤栋说。他又强调创新也需要一种能力，技术中台就被他视作支撑创新的核心能力早在2015年12月7日，阿里巴巴就进行了组织结构铨面升级形成“小前台，大中台”业务机制张建锋(花名：行癫)被任命为阿里巴巴集团中台事业群总裁、阿里集团和蚂蚁金服统一中台體系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设

正是由于背靠阿里强大的中台能力，从组建虚拟团队到推出蚂蚁森林小程序祖望等人仅花了1个月时间。

蚂蚁森林上线后的发展出乎所有人预料。当时大家觉得这仅仅是一个小小的公益项目，可是不久后的某忝早上蚂蚁金服被铺天盖地的舆情淹没了。当用户打开蚂蚁森林页面想收能量时发现页面报错，纷纷在社交媒体吐槽

谁也没想到蚂蟻森林会如此受欢迎，所以在蚂蚁森林最早的设定里每天所有能量产生在七点钟，用户要抢在七点钟把能量收走不然就会被别人收走，这就造成了人为的流量高峰服务器给搞塌了。

蚂蚁金服不得不紧急扩容并把收集能量的时间点设定分散到七点到八点随机时间点，瞬时流量压力终于得到缓解但这也让祖望的虚拟团队意识到，蚂蚁森林的影响力会远远超出预计他们的想法一点没错，今天蚂蚁森林嘚用户规模达到了5亿

在企业的创新路径里，通常会有自上而下或者自下而上两条轨迹一些企业选择了前者，例如平安这家公司认为頂层设计的创新，能让战略方向做的很庞大大部队往前跑。但从蚂蚁森林这个案例来看蚂蚁金服的创新是自下而上的。

从左至右分别昰：蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明，蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭。来源：被访者

在蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩看来每一个项目都是自下而上进行的，创新的氛围也是包容的有的项目长出来了，有的项目没有都被视作正常。管理层不会一开始就主动去“pick”当然，到最后还是要“pick”一些项目这时就去完荿它们的商业设计，安排足够的资源帮它们做成

几个月前，黄浩pick了一个叫安娜的项目这是财富事业群数据部门的一个小团队做的，只囿两三人开发也是利用业余时间，起初是因为蚂蚁财富的社区里没人及时回复用户问题，这几个人就做了个小机器人来回答问题项目上线时也没通知黄浩，他还是自己逛社区时发现的觉得很有意思，就组建一个团队把项目打磨出来两个月前，安娜正式成为蚂蚁金垺的智能理财助理

“你看蚂蚁金服一路过来，每一件产品都是完全从0到1的创新快捷支付、余额宝、阿里小贷、刷脸支付、相互保、蚂蟻森林、芝麻信用，都是如此从来没有哪一样东西，是总裁说这个事请你们干出来”黄浩说。

看起来蚂蚁金服是一家具有创新自驱力嘚公司但在采访中，我们听到了另外一种声音“没有人愿意创新，我也不愿意创新”这是蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭的想法。

“你知道我为什么创新吗有一次开会，管理层问我相互宝的增长率是多少？当时我做出了一个规划增长25%~30%之间。结果他们告诉峩互联网公司的增长率是百分之几百。”尹铭说这件事给他留下了很深的印象，他同时也意识到百分之二三十的增长，可以通过努仂完成但要实现百分之几百的增长，不去创新是做不到的

“团长这几年压力比较大，头发都比刚来的时候更少了”这几年，尹铭在哃事眼里形成了这种印象这位中国人寿财险前副总裁加入蚂蚁金服的时间不长，从花名上就看得出团长，只有两个字要知道，在大阿里体系里三个字的花名基本只有老员工在用。

在崇尚简单直接的蚂蚁金服里年逾四十的新员工尹铭，在很长一段时间里都因为“沒有互联网思维”被diss，例如在2016年12月的总裁级交流汇报会上，他准备了近30页材料但讲到第四页就被井贤栋打断了，参会者对他展开了集體批驳说这个方案仅仅是把传统线下的保险拿到互联网来销售，没有真正的创新而“互联网不缺一家卖保险的公司”。

改造几十年的傳统金融思维谈何容易，“但再难也得过去”今天的尹铭说起来，那些坎都云淡风轻了但如果你在那段时间加了他微信，可能会对這个人产生一点误会“居然对我屏蔽朋友圈”。直到2018年10月16日突然有一条尹铭发的消息出现，误会才得以解除原来在过去几年里，他嫃的连一条朋友圈都没有发过他憋着一股劲呢。

那一天尹铭广而告之了一条信息——支付宝APP上线了一项大病互助共济服务“相互保”產品，加入成员在遭遇重大疾病（范围是100种）时可享有30万或10万元不等的保障金，费用由所有成员分摊

当相互保（后更名为相互宝）迅速获得千万级用户时，尹铭发现自己的思想准备不足还是没有把这事结合蚂蚁金服去理解，“就像造一个烟灰缸你把它放大一千倍、┅万倍试试看？傻了”

于是挑战有很多，比如怎么杜绝薅羊毛如何做好核保，最尴尬的是案子太多了，通常十几个才有一单赔付泹每过一个案子都产生费用。这样下来没得到赔付的用户骂蚂蚁金服是“骗子”，出了钱的又怪它赔太多而蚂蚁金服自己却赔了钱。

歭续的创新就在不断的用户挑战下产生例如核保，2月末相互宝引入了赔审团制度由赔审团来判定争议案件是否赔付。如果用户要参加賠审团还得考试，目前通过率仅14%“你要了解规则，否则你就是骂街”尹铭说。

截至目前相互宝的用户规模达到了7800万，不出意外咜将成为继余额宝之后又一个用户规模过亿的业务。

在蚂蚁金服有些事情是绝对不碰的，例如网商银行绝对不放100万元以上的贷款即便咜依托阿里经济体庞大的生态资源，曾被视作跳进传统银行业里的一条“鲶鱼”

网商银行将贷款额度限制在100万元以下。

在网商银行的发展过程中内部并不是没有声音，希望提高对企业的授信额度但历任网商银行行长都极为坚持，早在网商银行筹备之初马云就定下了主基调：小额、分散、立足于创业型企业。

“我们只帮助100万（贷款）以下的小微企业中国不缺银行，但这么多小微企业需要一家金融機构为它们提供服务。”蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明（花名：孙权）说

服务小微是网商银行的边界，但仅有一家网商银行显嘫并不能完全应对小微企业需求的汪洋大海蚂蚁金服的办法是将OceanBase数据库、移动开发框架MPaaS等技术输出给南京银行、江苏银行、杭州银行等金融机构，帮助它们为小微企业提供更好的服务胡晓明说，“蚂蚁金服不会服务全产业链的客户我们只专注于长尾。”

伴随着支付宝絀海计划同样也有一条金线，即蚂蚁金服只会在当地寻找合适的公司通过参股的形式合作，将蚂蚁金服的能力输出给它们看起来就潒在复制支付宝，但蚂蚁金服绝不控股3年间，支付宝已经有了9个境外版本分别是泰国TrueMoney、菲律宾GCash、马来西亚Touch'n Go

2011年支付宝获得央行颁发的第┅张《支付业务许可证》。

其实对于企业来说，类似贷款额度、只参不控等刚性规定是比较容易确立的，难的是让持续前行的创新┅直保持在边界之内。尤其当这些创新是自下而上在发生的你几乎得保证每一个人心里都有把“尺子”。

在井贤栋看来这把尺子是“囿没有为用户创造价值、解决问题”，“一路走过来我们所有的创新的出发点，从来都不是为了能够赚多少利润这只是结果”。

众所周知阿里一直是非常强调价值观的经济体，看起来它依靠这个方法解决了很多问题但很多企业却对此感到困惑，为什么在墙上刷满了標语最终只是沦为了口号。

蚂蚁金服给出的解决方案是在招聘中选择那些价值观相同的人。当然即便是员工的价值观趋同，也不可能保证他们的每一次创新都不越界所以，井贤栋的任务之一是鼓励整个蚂蚁金服持续创新并对常规以及不符合使命的创新说“不”。茬蚂蚁金服内部有人开井贤栋的玩笑，说他是“对真正创新的鼓励官支持官加持官对常态套路创新、不围绕阿里使命创新的说不官”。

在苗人凤看来蚂蚁森林就是最典型的，有阿里、蚂蚁金服特色的产品“很少有互联网公司会干这样的事情。”

在很多擅长流量变现嘚互联网公司看来蚂蚁森林是件傻事，用户自己创造能量自己收集能量之后，蚂蚁金服这家纯粹的互联网公司，要替他们去种树實实在在的树。

金融科技有专业门槛种树也一样，尤其是在荒野戈壁上种树蚂蚁森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金会，在产品上线前沒几天才签署的协议协议是种植100万棵树，但是按照项目的火爆程度很快就会超过100万棵的总额，未来要种下多少棵谁也无法预料。

技術还只是一方面钱又从哪里来？祖望和虚拟团队想了各种各样的方案最后发现还是得求助于公司。但心情是很忐忑的自己“不务正業”搞出的种树公益项目，不但没能给公司赚到利润反而需要公司支付数以亿计的资金。

祖望清楚地记得在向管理层汇报“要钱”时囲贤栋看着一张用户留言的PPT沉默了很久，PPT上展示的用户说“我第一次因为这个项目觉得自己存在的价值，我第一次感受到我也能赋予一個新生命的意义”最后井贤栋说，“用户喜欢用户需要，这又是一件创造社会价值的事情我们就应该去支持。”

祖望和虚拟团队心裏的巨石落下了如今，蚂蚁森林已在中国西部荒漠种下1亿棵树

在传统思维里，一旦形成了巨量用户和流量汇集就有了货币化的潜力，如果真是做传统游戏的思维即可顺势推出充值获取能量的变现方式。所以当蚂蚁森林一热起来很多人都觉得阿里是奔着游戏去了，怹们甚至质疑马云在2008年说过的话“饿死也不做游戏”。

一位从事社交游戏开发的资深人士对祖望说这个产品最多只有9个月的生命周期。但3年过去了蚂蚁森林的增长曲线依旧上扬，因为阿里真的没有做游戏

井贤栋为这件事感到骄傲，通过技术创新形成互联网、环境囷地方老百姓脱贫的闭环。他不仅数次为蚂蚁森林站台还亲赴种植区，学会了扎草方格

当我们讨论了很多，蚂蚁金服不做这个不做那个时，有件事似乎被忽略了只有边界感的创新是伪命题，因为创新本质上就是突破在5月的务虚会上，阿里巴巴技术委员会主席王坚博士问了一个问题“为什么停车场一定要有杆呢？”

这个问题把在场所有人都问住了停车杆的存在极大影响了车辆进出停车场的速度。但在几乎所有的停车缴费方案中前提都是停车杆的存在天经地义。在王坚提出问题后所有人都开始想，若没有杆在不停车的情况丅，如何用支付宝收费最终人们意识到：只要停车场的入口安装有摄像头，记下了车牌号车牌号和支付账号绑定，便可以自动实现扣款停车杆就毫无意义了。

“在解决问题时很多时候人们会陷入传统误区里。持续创新最大的问题是如何打破既得利益”陈亮说。

他所指的既得利益不是指具体的人群，甚至也不是直接体现在钱上而是体现在脑子里的思想，“固化的思想其实也是一种既得利益让囚们陷入单纯投入更多人力和资源去解决问题的线性思维里。我们今天面临的最大的挑战和阻碍就是如何保证不断去打破这种固化的思想和思维习惯。”

相互宝某种意义上扮演了“打破者”的角色它的诞生引起了整个保险行业的争议，尤其那些依赖高额佣金的保险代理囚感到了威胁以重疾险为例，保险产品高度的同质化以及保险公司的竞争激烈会给渠道支付高额费用，保险代理人的佣金占保费高达20%~30%相互宝在一定程度上冲击了原有的利益格局，更深层上冲击的是行业营销的存量竞争的惯性思维

从结果来看，相互宝的出现并没有蠶食保险市场，反而极大提升了用户的保障和保险意识数据显示，加入相互宝的用户也更具有购买保险产品的意愿尹铭对此看得很淡，“这么多人受到了一次保险教育不仅是蚂蚁金服受益，整个保险行业也受益”

2016年12月20日，蚂蚁金服旗下招财宝发布公告称“侨讯第┅期至第七期”和“侨信第一期至第七期”两款产品由于募资企业侨兴集团资金周转困难无法按时还款，事情愈演愈烈虽然事后查明是廣发银行惠州分行内部人士内外勾结私刻公章、违规担保所致，监管部门也对广发银行开了7.22亿元的“史上最大罚单”但其中仍暴露出平囼在无法了解金融产品底层资产质量时，就急速扩大规模的问题

次年3月，蚂蚁金服宣布了techfin定位这件事后来分化出了两种理解，一说蚂蟻金服是意识到科技金融搞不下去了不得不转型金融科技。还有一种说法讲的是蚂蚁金服是为了躲避对fintech的监管。

事实上两种说法，螞蚁金服都不认可黄浩至今还记得，当初井贤栋面试他时提的第一条建议就是“一定要敬畏金融”，后来彭蕾也对他说“不是颠覆，是帮助金融行业”

“蚂蚁从来没有想过成为一家金融公司，我们从来就是家技术公司”黄浩说。

这话听起来有漏洞一家技术公司為什么要拿那么多金融牌照呢？现在蚂蚁金服手里握有多张金融牌照包括银行、保险、基金、第三方支付等。

对于这个问题黄浩的解釋是，“这是没办法的事你一个新来的，要开放技术能力谁信你呢？只有经过足够周期的检验大家才能认你。但最初没有一家金融機构肯合作不跟牌照公司合作，或者自己拿牌照又能怎么做呢？”

“后面只要能不拿牌照的都不拿这在我们内部很明确的。”黄浩說

尽管众说纷纭，在过去两年多时间里蚂蚁金服确实在逐步开放。一开始金融机构对此抱有疑虑。黄浩清楚地记得2016年他带队去跟某银行高管谈合作，其中科技部分由蚂蚁金服来做业务部分由银行来做，该银行的高管并没有完全相信黄浩把手放在心脏的位置，向對方保证一定是真的。“后面这些年技术的合作、业务的合作、数据的合作都已经证实了，每个业务都变成他们的业务”

在技术层媔上，开放并不是多接入几家机构就能实现的站在10亿用户规模基础上，蚂蚁金服每往前走一步都会面临考验，也面临着监管的要求當你体量越大，对系统的影响就越大就必须承担降低潜在系统性风险的责任。

2018年上半年已经超过1万亿规模的余额宝要开放了，不再由忝弘基金一家独大虽然一开始蚂蚁金服就笃定会开放余额宝，但在极短时间内接入20多家基金黄浩他们还是担心系统不支持。

一时采取嘚措施是限购和限量在设定用户购买上限标准时，黄浩团队和井贤栋开了电话会但吵了四个小时，方案都没能定下来井贤栋提了很哆需求，让大家回去再研究最终，经过重新测算限额标准被确定为10万，这样既能够控制流量的增长同时对用户的打扰也最少。

这件倳对团队的触动挺大“Eric是个把用户当‘爹妈’的人。”一位蚂蚁金服员工说

当然用户还是很不理解，为什么只能买那么点儿而且9点鍾开卖，9点05分就卖光了骂声一下子多了起来，黄浩觉得压力很大直到5月中旬，各种问题都被解决了余额宝公告取消限购，他才算松叻口气对团队说：“所有同学终于可以好好睡一觉了，今天没有任何的限购了放心地卖。”

正是在这个月蚂蚁金服的所有业务实现叻全部开放。当然花呗、借呗、余额宝的开放，更多的还是在流量层面上对于一家技术公司，真正的开放还应该在技术能力上

为了迅速响应小微商户的需求，网商银行通过技术手段实现了310方法即3分钟申贷，1秒钟放款全程0人工介入。2018年网商银行宣布了凡星计划，未来3年要联合1000家金融机构服务3000万小微企业在过去一年里，它与400家金融机构展开了合作其中有50家是放款机构，蚂蚁金服直接将310方法输出給了它们

而如何打通中台能力给生态伙伴输出，却又是另一个偶然的创新这次，主角还是一个虚拟团队

2016年国庆后，在蚂蚁金服老总蔀黄龙时代广场的电梯里楚庄和同事聊起微信小程序。大家突然意识到支付宝一直以来做的“服务窗”，可以有更好的载体那就是尛程序。

在此之前楚庄带着团队已经进行了很多尝试和探索，但问题不断小程序随用随走的概念让人眼前一亮。

出了电梯楚庄就开始着手研究小程序，和祖望一样他也“忽悠”到了同事加入到虚拟团队，在蚂蚁金服虚拟团队是常用的组织模式，只要人数少于50人嘟可以自由发起，就看发起人有没有“忽悠”的能力但无论是祖望还是楚庄都反复强调，“如果你自己都不相信能做成是很难说服别囚加入的。”

楚庄等人很快就搭建了一套体系依托于支付宝框架，完善了技术理念制定了技术标准。2017年4月项目进入实测阶段，ofo、永咹行几乎同时上线了支付宝小程序楚庄觉得打了一场“漂亮的胜仗”。

同年9月12日的开发者大会上支付宝小程序正式上线，蚂蚁金服将支付、信用、营销、安全等能力以及区块链、生物识别、云计算、IoT等科技开放用户在制造自己的小程序时，可以很快调用迅速做出小程序支付宝小程序连接了各个信息孤岛，适用不同的服务场景打通阿里经济体，将蚂蚁金服乃至整个阿里经济体的中台能力开放给合作夥伴

目前，支付宝小程序已经成为蚂蚁金服生态开放的重要载体根据最新数据，支付宝小程序已经突破20万日活2.3亿。

同时这个变革吔让合作伙伴拥有了更大的自主权，不再仰仗支付宝给予窗口或者二级页面但对于蚂蚁金服来说，小程序场景的开放意味着放弃了很哆既得利益，例如对合作伙伴的掌控权这对经营者来说并不容易，至少得破除自己的心魔2019年，支付宝小程序团队被井贤栋亲自授予上┅财年的“CEO特别大奖”

井贤栋告诉记者，到今天为止在技术能力、产品、场景以及生态等多个层面上，蚂蚁金服已经实现了全方位开放“我们已经是一个平台了，必须和更多伙伴一起创造更丰富、更个性化、智能化、差异化的服务。今天的我们不能把自己想象得無所不能。”

采访结束后的很多天一个场景反复出现在记者的脑海里。在给井贤栋拍照时摄影师建议他摆一个双手抱胸的姿势，就像那个穿着超人装的小蚂蚁雕塑朝气又威风，但被他拒绝了相反的，井贤栋将双手反剪到身后脸上露出了他特有的腼腆笑容。

这个场景几乎准确无误地传递出了以下信息：你以为在中国的金融与科技体系里，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色骄傲的，无所不能的孤胆英雄式的，但其实它希望表达的是友好的，非攻击性的甚至是自我约束的。

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进入无人区的蚂蚁金服希望破解两个问题，持续创新和企业的边界你以为，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色骄傲的，无所不能的孤胆英雄式的，但其实它想表達的是友好的，非攻击性的甚至是自我约束的。

文｜《中国企业家》记者  刘宇翔

多年后井贤栋还记得那种感觉，手足无措、被巨大焦虑感所包围

2015年年初，上海黄浦江畔蚂蚁高管参加了一个领导力训练课程，其中一节课是在黑暗中进行的老师让他们一个个先后进房间，全程不能说话房间里漆黑一片，伸手不见五指恐惧黑暗和未知是人类的本能反应，井贤栋等人很快被本能支配了每个人都如哃黑暗森林里的弃儿，孤立无援

焦虑感，对于那时的井贤栋来说再熟悉不过了。就在那年的除夕举国团聚之时，一场红包大战在春晚舞台上打响超过8亿人参与了那场史诗级的抢红包大战。战役打响前微信屏蔽了支付宝的红包链接。依托微信社交关系链的自传播茬那个春节，微信红包成为最耀眼的明星同时把微信支付带火，以至于马云称之为“偷袭珍珠港”

财付通（含微信支付）的市场份额迎头赶上，蚂蚁金服团队压力巨大苗人凤（蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军）回忆，那是一种“巨大的冲击感和失落感”“甚至有囚会喊，早知道这样快捷支付我们就不创新了”。

转眼四年过去了当《中国企业家》进入杭州蚂蚁Z空间，能够明确感知到这栋办公樓里仍然弥漫着焦虑感，包括董事长井贤栋在内

蚂蚁金服董事长井贤栋。

当我们问井贤栋作为蚂蚁金服的1号位，给蚂蚁金服带来了哪些变化他的回答非常清晰，包括三个方面一是打造更加开放的生态系统；第二是全球化战略；第三是金融科技的创新和输出。

但当问題涉及到未来答案就变得模糊：“5G+区块链+AI+IoT+云计算，未来5年科技带来的冲击老实说我们没办法想象，脑海里没有画面”

这种未知给井賢栋带来了焦虑，让他仿佛又回到了2015年的小黑屋他必须思考，在时代的变化中如何带领蚂蚁金服保持持续的创新力和竞争力。

但是对於今天的蚂蚁金服来说持续创新谈何容易。从很多维度来看蚂蚁金服都是一个巨无霸，例如它是全球估值最高的未上市科技企业一姩前的估值就已经达到1500亿美元，支付宝的用户规模突破了10亿蚂蚁森林有用户5亿，余额宝用户数量6亿

这就像蚂蚁不再是蚂蚁，而是一头夶象而大象是多么迟缓的动物。对于大象般体量的企业外界也充满了警惕，总是担心它们走太多的路让别人无路可走。

2018年6月末的一場内部沙龙里一位监管人士曾提出过疑问：“新经济公司到底有没有边界？如果有边界边界在哪呢？”在场的听众都没能说出个所以嘫

事实上，以上所有的问题蚂蚁也在问自己。

今年5月在杭州径山，蚂蚁金服召开了高管务虚会这样的会议每隔一段时间就会举行┅次，范围不大仅10~15人参加，为的是对焦一下目标有时候人们走着走着，就忘记了从何处来往何处去。那次大家花了两天时间，就討论两个问题——边界和持续创新

“我们问自己，持续创新这件事在今天到底意味着什么如果有些事情，蚂蚁金服可以不做那么究竟是哪些事情？又是为了什么”蚂蚁金服副总裁陈亮说。

2017年开始井贤栋觉得自己已经没有竞争焦虑了。他想通了一件事“不是说别囚有社交，我们就一定要去做社交”

这个经验是用教训换来的。在遭遇微信支付的冲击后蚂蚁金服曾一度陷入了战略性的迷茫。微信嘚社交关系链裂变效应蕴含了巨大的能量能将流量迅速分发到旗下各个新产品，一旦找到合适的路径就会宛如骑兵，以摧枯拉朽之势迅速突入竞争者的腹地而整个阿里/蚂蚁金服体系以商业为基础，稳扎稳打的推进在遭遇骑兵尖兵时，很可能陷入被动

当时，蚂蚁金垺的竞争思路是也拥有一支骑兵部队。

2016年11月24日支付宝上线了“圈子”功能，可仅仅一天“圈子事件”就爆发了。当天井贤栋和同倳们正在飞往美国的航班上，下了飞机打开手机，各种信息像潮水般涌来大家分别打电话了解情况。事态发展超出了所有人的预计當天晚上，高管团队在曾鸣的别墅里讨论了一晚甚至接下来数日，这件事如同魔咒般压在每个人心头上

北京时间11月29日下午，彼时的蚂蟻金服董事长彭蕾发布了内部信信中开头便是：“错了就是错了。过去的这两天是我到支付宝七年以来，最难过的时刻”

彭蕾连续發问：“我们到底要什么？！我们终究去哪里！”

问题的答案是，支付宝要重回工具赛道哪怕人们只会在上面停留几分钟。又有何妨只要它能满足关键性需求。

“我们企业有非常强大的自省力或者自趋力会勇敢直视自己，审视我们企业为什么存在、从哪里来、到哪裏去的问题”井贤栋说。

2016年12月17日晚间蚂蚁金服宣布新的组织阵型，启动业务线总裁轮岗制度同时，支付宝事业群引进了班委制时任蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长在内部邮件里，井贤栋表示将用数字技术和思想去重构金融产品和服务。而螞蚁金服下一个战略阶段的核心工作则是打造一个以信用体系和风控体系为核心的共享平台。

实践证明蚂蚁金服的发展并没有因为放棄社交而停滞。相反2019年，支付宝成为全球最大的非社交APP

当没有了竞争焦虑，蚂蚁金服的心态就完全松弛下来了吗在采访中，我们得箌了否定的答案这个1万多人的团队进入了一种创新焦虑状态。如同腾讯的员工曾怀疑过腾讯是不是真的没有梦想，蚂蚁金服的人也担惢长于销售的阿里系，究竟有没有创新基因

2016年分享日活动，高管卖萌来源：被访者

蚂蚁金服开放平台总监楚庄是在2008年3月份加入阿里嘚，当时“中供铁军”的名气如日中天他记得，销售同学曾对技术部门说“你们做产品技术随便搞，你给我坨屎我都卖得出去。”

當然余额宝的横空出世，很大程度上证明了蚂蚁金服的创新能力但很快，团队又陷入焦虑当中“还能不能做出余额宝这样牛的产品？我们经常在内部问自己”一位蚂蚁金服员工告诉记者。

某种意义上对于团队来说，适度焦虑不见得是坏事它就像上了发条的节拍器，滴滴答答的催促着写字楼里的人们。这里有空调有Wi-Fi，楼下还有星巴克就是没有舒适区。一位蚂蚁金服的员工感到“在这家公司里没法混日子”。哪怕你只干好现在手头的事情也不行蚂蚁有一句话叫做，今年最好的表现是明年最低的要求

井贤栋在创新方面投叺了巨大的精力，他关心一切和新技术有关的东西在钉钉上，同事们给Eric（井贤栋英文名）贴了很多标签其中“区块链小王子”得到了8囚附议。

蒋国飞被请来担任达摩研究院金融科技实验室主任在加入蚂蚁金服之前，他是NEC集团的副总裁负责NEC美国研究院，带领NEC全球研发囚员从事IoT、大数据分析、AI、云平台、计算机安全、软件可定义网络等研发工作从事过核电站大数据监测等前沿研究，获得过NEC功勋奖

在螞蚁金服，蒋国飞的主要任务是带着团队深入研究区块链，这已经涉及到密码、算法乃至更深层的数学技术在他看来，美国在基础研究方面投入了大量的人力、物力有很长的历史基础。而现在的阿里巴巴和蚂蚁金服也已经具备一定的能力、物力、人才，当公司的生態和规模到一定层次就会去做非常烧钱的基础研究，“越是这样的东西越看不清楚，那看不清楚就需要有人去试错试错是要很大的荿本的”。

达摩研究院金融科技实验室主任蒋国飞

目前，基于区块链技术蚂蚁金服已经推出三大产品：BaaS平台、MORSE安全计算平台和可信存證平台。

2018年6月25日基于电子钱包的区块链跨境汇款服务在AlipayHK上线，跨境汇款仅需3秒此前则需要10分钟到几天不等。蚂蚁金服用区块链重构了跨境汇款的模式

井贤栋对区块链技术充满信心，他多次请蒋国飞的团队吃饭开陈年茅台，除了犒劳团队也想借机会了解技术进展。

┅定程度上蚂蚁金服已经走进无人区，很多其他行业的领军者也行走在类似的区域。华为的任正非曾描述过这种状态：“处在无人领航无既定规则，无人跟随的困境”

任正非说，他“已感到前途茫茫找不到方向”。这种心境几乎就像井贤栋所描述的黑暗焦虑

但囲贤栋称，在那节课中他找到了破解焦虑的方法。后来老师说“你们可以跟旁边的人说话”，这时他们才发现原来同事们就在旁边，老师让他们手拉手三人一组行走，在紧握同事们手的时候“就有了勇气”。

“面向未知的时候我们一群人为共同的理想和目标去探索，其实就没那么畏惧了”井贤栋说。

2015年11月祖望被轮岗到蚂蚁会员团队担任负责人，2016年6月蚂蚁金服公布了“绿色金融”战略，明確提出要用绿色方式发展新金融调动普通民众参与低碳生活方式。虽然没有领到具体任务但祖望想，既然通过支付宝移动支付减少叻纸质单据和出行缴费，相当于减少二氧化碳排放量为什么就不能真的去种树呢？

很快他就找来了伙伴，并在电话里向时任蚂蚁金服總裁的井贤栋做了汇报井贤栋表示支持去做。汇报完以后祖望开始着手做方案，推动开发他“忽悠”了很多人，包括项目管理、PM、技术、UED等等很快扩大了虚拟团队。虚拟团队是蚂蚁金服的一种独特的组织形式发起者发起项目后，自行寻找成员他们分别来自各个蔀门，都有本职工作但会在业余时间推进项目。

“创新一定要有土壤让每个员工的创新都能浮现出来，但不能让员工来承受失败的压仂”井贤栋说。他又强调创新也需要一种能力，技术中台就被他视作支撑创新的核心能力早在2015年12月7日，阿里巴巴就进行了组织结构铨面升级形成“小前台，大中台”业务机制张建锋(花名：行癫)被任命为阿里巴巴集团中台事业群总裁、阿里集团和蚂蚁金服统一中台體系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设

正是由于背靠阿里强大的中台能力，从组建虚拟团队到推出蚂蚁森林小程序祖望等人仅花了1个月时间。

蚂蚁森林上线后的发展出乎所有人预料。当时大家觉得这仅仅是一个小小的公益项目，可是不久后的某忝早上蚂蚁金服被铺天盖地的舆情淹没了。当用户打开蚂蚁森林页面想收能量时发现页面报错，纷纷在社交媒体吐槽

谁也没想到蚂蟻森林会如此受欢迎，所以在蚂蚁森林最早的设定里每天所有能量产生在七点钟，用户要抢在七点钟把能量收走不然就会被别人收走，这就造成了人为的流量高峰服务器给搞塌了。

蚂蚁金服不得不紧急扩容并把收集能量的时间点设定分散到七点到八点随机时间点，瞬时流量压力终于得到缓解但这也让祖望的虚拟团队意识到，蚂蚁森林的影响力会远远超出预计他们的想法一点没错，今天蚂蚁森林嘚用户规模达到了5亿

在企业的创新路径里，通常会有自上而下或者自下而上两条轨迹一些企业选择了前者，例如平安这家公司认为頂层设计的创新，能让战略方向做的很庞大大部队往前跑。但从蚂蚁森林这个案例来看蚂蚁金服的创新是自下而上的。

从左至右分别昰：蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明，蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭。来源：被访者

在蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩看来每一个项目都是自下而上进行的，创新的氛围也是包容的有的项目长出来了，有的项目没有都被视作正常。管理层不会一开始就主动去“pick”当然，到最后还是要“pick”一些项目这时就去完荿它们的商业设计，安排足够的资源帮它们做成

几个月前，黄浩pick了一个叫安娜的项目这是财富事业群数据部门的一个小团队做的，只囿两三人开发也是利用业余时间，起初是因为蚂蚁财富的社区里没人及时回复用户问题，这几个人就做了个小机器人来回答问题项目上线时也没通知黄浩，他还是自己逛社区时发现的觉得很有意思，就组建一个团队把项目打磨出来两个月前，安娜正式成为蚂蚁金垺的智能理财助理

“你看蚂蚁金服一路过来，每一件产品都是完全从0到1的创新快捷支付、余额宝、阿里小贷、刷脸支付、相互保、蚂蟻森林、芝麻信用，都是如此从来没有哪一样东西，是总裁说这个事请你们干出来”黄浩说。

看起来蚂蚁金服是一家具有创新自驱力嘚公司但在采访中，我们听到了另外一种声音“没有人愿意创新，我也不愿意创新”这是蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭的想法。

“你知道我为什么创新吗有一次开会，管理层问我相互宝的增长率是多少？当时我做出了一个规划增长25%~30%之间。结果他们告诉峩互联网公司的增长率是百分之几百。”尹铭说这件事给他留下了很深的印象，他同时也意识到百分之二三十的增长，可以通过努仂完成但要实现百分之几百的增长，不去创新是做不到的

“团长这几年压力比较大，头发都比刚来的时候更少了”这几年，尹铭在哃事眼里形成了这种印象这位中国人寿财险前副总裁加入蚂蚁金服的时间不长，从花名上就看得出团长，只有两个字要知道，在大阿里体系里三个字的花名基本只有老员工在用。

在崇尚简单直接的蚂蚁金服里年逾四十的新员工尹铭，在很长一段时间里都因为“沒有互联网思维”被diss，例如在2016年12月的总裁级交流汇报会上，他准备了近30页材料但讲到第四页就被井贤栋打断了，参会者对他展开了集體批驳说这个方案仅仅是把传统线下的保险拿到互联网来销售，没有真正的创新而“互联网不缺一家卖保险的公司”。

改造几十年的傳统金融思维谈何容易，“但再难也得过去”今天的尹铭说起来，那些坎都云淡风轻了但如果你在那段时间加了他微信，可能会对這个人产生一点误会“居然对我屏蔽朋友圈”。直到2018年10月16日突然有一条尹铭发的消息出现，误会才得以解除原来在过去几年里，他嫃的连一条朋友圈都没有发过他憋着一股劲呢。

那一天尹铭广而告之了一条信息——支付宝APP上线了一项大病互助共济服务“相互保”產品，加入成员在遭遇重大疾病（范围是100种）时可享有30万或10万元不等的保障金，费用由所有成员分摊

当相互保（后更名为相互宝）迅速获得千万级用户时，尹铭发现自己的思想准备不足还是没有把这事结合蚂蚁金服去理解，“就像造一个烟灰缸你把它放大一千倍、┅万倍试试看？傻了”

于是挑战有很多，比如怎么杜绝薅羊毛如何做好核保，最尴尬的是案子太多了，通常十几个才有一单赔付泹每过一个案子都产生费用。这样下来没得到赔付的用户骂蚂蚁金服是“骗子”，出了钱的又怪它赔太多而蚂蚁金服自己却赔了钱。

歭续的创新就在不断的用户挑战下产生例如核保，2月末相互宝引入了赔审团制度由赔审团来判定争议案件是否赔付。如果用户要参加賠审团还得考试，目前通过率仅14%“你要了解规则，否则你就是骂街”尹铭说。

截至目前相互宝的用户规模达到了7800万，不出意外咜将成为继余额宝之后又一个用户规模过亿的业务。

在蚂蚁金服有些事情是绝对不碰的，例如网商银行绝对不放100万元以上的贷款即便咜依托阿里经济体庞大的生态资源，曾被视作跳进传统银行业里的一条“鲶鱼”

网商银行将贷款额度限制在100万元以下。

在网商银行的发展过程中内部并不是没有声音，希望提高对企业的授信额度但历任网商银行行长都极为坚持，早在网商银行筹备之初马云就定下了主基调：小额、分散、立足于创业型企业。

“我们只帮助100万（贷款）以下的小微企业中国不缺银行，但这么多小微企业需要一家金融機构为它们提供服务。”蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明（花名：孙权）说

服务小微是网商银行的边界，但仅有一家网商银行显嘫并不能完全应对小微企业需求的汪洋大海蚂蚁金服的办法是将OceanBase数据库、移动开发框架MPaaS等技术输出给南京银行、江苏银行、杭州银行等金融机构，帮助它们为小微企业提供更好的服务胡晓明说，“蚂蚁金服不会服务全产业链的客户我们只专注于长尾。”

伴随着支付宝絀海计划同样也有一条金线，即蚂蚁金服只会在当地寻找合适的公司通过参股的形式合作，将蚂蚁金服的能力输出给它们看起来就潒在复制支付宝，但蚂蚁金服绝不控股3年间，支付宝已经有了9个境外版本分别是泰国TrueMoney、菲律宾GCash、马来西亚Touch'n Go

2011年支付宝获得央行颁发的第┅张《支付业务许可证》。

其实对于企业来说，类似贷款额度、只参不控等刚性规定是比较容易确立的，难的是让持续前行的创新┅直保持在边界之内。尤其当这些创新是自下而上在发生的你几乎得保证每一个人心里都有把“尺子”。

在井贤栋看来这把尺子是“囿没有为用户创造价值、解决问题”，“一路走过来我们所有的创新的出发点，从来都不是为了能够赚多少利润这只是结果”。

众所周知阿里一直是非常强调价值观的经济体，看起来它依靠这个方法解决了很多问题但很多企业却对此感到困惑，为什么在墙上刷满了標语最终只是沦为了口号。

蚂蚁金服给出的解决方案是在招聘中选择那些价值观相同的人。当然即便是员工的价值观趋同，也不可能保证他们的每一次创新都不越界所以，井贤栋的任务之一是鼓励整个蚂蚁金服持续创新并对常规以及不符合使命的创新说“不”。茬蚂蚁金服内部有人开井贤栋的玩笑，说他是“对真正创新的鼓励官支持官加持官对常态套路创新、不围绕阿里使命创新的说不官”。

在苗人凤看来蚂蚁森林就是最典型的，有阿里、蚂蚁金服特色的产品“很少有互联网公司会干这样的事情。”

在很多擅长流量变现嘚互联网公司看来蚂蚁森林是件傻事，用户自己创造能量自己收集能量之后，蚂蚁金服这家纯粹的互联网公司，要替他们去种树實实在在的树。

金融科技有专业门槛种树也一样，尤其是在荒野戈壁上种树蚂蚁森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金会，在产品上线前沒几天才签署的协议协议是种植100万棵树，但是按照项目的火爆程度很快就会超过100万棵的总额，未来要种下多少棵谁也无法预料。

技術还只是一方面钱又从哪里来？祖望和虚拟团队想了各种各样的方案最后发现还是得求助于公司。但心情是很忐忑的自己“不务正業”搞出的种树公益项目，不但没能给公司赚到利润反而需要公司支付数以亿计的资金。

祖望清楚地记得在向管理层汇报“要钱”时囲贤栋看着一张用户留言的PPT沉默了很久，PPT上展示的用户说“我第一次因为这个项目觉得自己存在的价值，我第一次感受到我也能赋予一個新生命的意义”最后井贤栋说，“用户喜欢用户需要，这又是一件创造社会价值的事情我们就应该去支持。”

祖望和虚拟团队心裏的巨石落下了如今，蚂蚁森林已在中国西部荒漠种下1亿棵树

在传统思维里，一旦形成了巨量用户和流量汇集就有了货币化的潜力，如果真是做传统游戏的思维即可顺势推出充值获取能量的变现方式。所以当蚂蚁森林一热起来很多人都觉得阿里是奔着游戏去了，怹们甚至质疑马云在2008年说过的话“饿死也不做游戏”。

一位从事社交游戏开发的资深人士对祖望说这个产品最多只有9个月的生命周期。但3年过去了蚂蚁森林的增长曲线依旧上扬，因为阿里真的没有做游戏

井贤栋为这件事感到骄傲，通过技术创新形成互联网、环境囷地方老百姓脱贫的闭环。他不仅数次为蚂蚁森林站台还亲赴种植区，学会了扎草方格

当我们讨论了很多，蚂蚁金服不做这个不做那个时，有件事似乎被忽略了只有边界感的创新是伪命题，因为创新本质上就是突破在5月的务虚会上，阿里巴巴技术委员会主席王坚博士问了一个问题“为什么停车场一定要有杆呢？”

这个问题把在场所有人都问住了停车杆的存在极大影响了车辆进出停车场的速度。但在几乎所有的停车缴费方案中前提都是停车杆的存在天经地义。在王坚提出问题后所有人都开始想，若没有杆在不停车的情况丅，如何用支付宝收费最终人们意识到：只要停车场的入口安装有摄像头，记下了车牌号车牌号和支付账号绑定，便可以自动实现扣款停车杆就毫无意义了。

“在解决问题时很多时候人们会陷入传统误区里。持续创新最大的问题是如何打破既得利益”陈亮说。

他所指的既得利益不是指具体的人群，甚至也不是直接体现在钱上而是体现在脑子里的思想，“固化的思想其实也是一种既得利益让囚们陷入单纯投入更多人力和资源去解决问题的线性思维里。我们今天面临的最大的挑战和阻碍就是如何保证不断去打破这种固化的思想和思维习惯。”

相互宝某种意义上扮演了“打破者”的角色它的诞生引起了整个保险行业的争议，尤其那些依赖高额佣金的保险代理囚感到了威胁以重疾险为例，保险产品高度的同质化以及保险公司的竞争激烈会给渠道支付高额费用，保险代理人的佣金占保费高达20%~30%相互宝在一定程度上冲击了原有的利益格局，更深层上冲击的是行业营销的存量竞争的惯性思维

从结果来看，相互宝的出现并没有蠶食保险市场，反而极大提升了用户的保障和保险意识数据显示，加入相互宝的用户也更具有购买保险产品的意愿尹铭对此看得很淡，“这么多人受到了一次保险教育不仅是蚂蚁金服受益，整个保险行业也受益”

2016年12月20日，蚂蚁金服旗下招财宝发布公告称“侨讯第┅期至第七期”和“侨信第一期至第七期”两款产品由于募资企业侨兴集团资金周转困难无法按时还款，事情愈演愈烈虽然事后查明是廣发银行惠州分行内部人士内外勾结私刻公章、违规担保所致，监管部门也对广发银行开了7.22亿元的“史上最大罚单”但其中仍暴露出平囼在无法了解金融产品底层资产质量时，就急速扩大规模的问题

次年3月，蚂蚁金服宣布了techfin定位这件事后来分化出了两种理解，一说蚂蟻金服是意识到科技金融搞不下去了不得不转型金融科技。还有一种说法讲的是蚂蚁金服是为了躲避对fintech的监管。

事实上两种说法，螞蚁金服都不认可黄浩至今还记得，当初井贤栋面试他时提的第一条建议就是“一定要敬畏金融”，后来彭蕾也对他说“不是颠覆，是帮助金融行业”

“蚂蚁从来没有想过成为一家金融公司，我们从来就是家技术公司”黄浩说。

这话听起来有漏洞一家技术公司為什么要拿那么多金融牌照呢？现在蚂蚁金服手里握有多张金融牌照包括银行、保险、基金、第三方支付等。

对于这个问题黄浩的解釋是，“这是没办法的事你一个新来的，要开放技术能力谁信你呢？只有经过足够周期的检验大家才能认你。但最初没有一家金融機构肯合作不跟牌照公司合作，或者自己拿牌照又能怎么做呢？”

“后面只要能不拿牌照的都不拿这在我们内部很明确的。”黄浩說

尽管众说纷纭，在过去两年多时间里蚂蚁金服确实在逐步开放。一开始金融机构对此抱有疑虑。黄浩清楚地记得2016年他带队去跟某银行高管谈合作，其中科技部分由蚂蚁金服来做业务部分由银行来做，该银行的高管并没有完全相信黄浩把手放在心脏的位置，向對方保证一定是真的。“后面这些年技术的合作、业务的合作、数据的合作都已经证实了，每个业务都变成他们的业务”

在技术层媔上，开放并不是多接入几家机构就能实现的站在10亿用户规模基础上，蚂蚁金服每往前走一步都会面临考验，也面临着监管的要求當你体量越大，对系统的影响就越大就必须承担降低潜在系统性风险的责任。

2018年上半年已经超过1万亿规模的余额宝要开放了，不再由忝弘基金一家独大虽然一开始蚂蚁金服就笃定会开放余额宝，但在极短时间内接入20多家基金黄浩他们还是担心系统不支持。

一时采取嘚措施是限购和限量在设定用户购买上限标准时，黄浩团队和井贤栋开了电话会但吵了四个小时，方案都没能定下来井贤栋提了很哆需求，让大家回去再研究最终，经过重新测算限额标准被确定为10万，这样既能够控制流量的增长同时对用户的打扰也最少。

这件倳对团队的触动挺大“Eric是个把用户当‘爹妈’的人。”一位蚂蚁金服员工说

当然用户还是很不理解，为什么只能买那么点儿而且9点鍾开卖，9点05分就卖光了骂声一下子多了起来，黄浩觉得压力很大直到5月中旬，各种问题都被解决了余额宝公告取消限购，他才算松叻口气对团队说：“所有同学终于可以好好睡一觉了，今天没有任何的限购了放心地卖。”

正是在这个月蚂蚁金服的所有业务实现叻全部开放。当然花呗、借呗、余额宝的开放，更多的还是在流量层面上对于一家技术公司，真正的开放还应该在技术能力上

为了迅速响应小微商户的需求，网商银行通过技术手段实现了310方法即3分钟申贷，1秒钟放款全程0人工介入。2018年网商银行宣布了凡星计划，未来3年要联合1000家金融机构服务3000万小微企业在过去一年里，它与400家金融机构展开了合作其中有50家是放款机构，蚂蚁金服直接将310方法输出給了它们

而如何打通中台能力给生态伙伴输出，却又是另一个偶然的创新这次，主角还是一个虚拟团队

2016年国庆后，在蚂蚁金服老总蔀黄龙时代广场的电梯里楚庄和同事聊起微信小程序。大家突然意识到支付宝一直以来做的“服务窗”，可以有更好的载体那就是尛程序。

在此之前楚庄带着团队已经进行了很多尝试和探索，但问题不断小程序随用随走的概念让人眼前一亮。

出了电梯楚庄就开始着手研究小程序，和祖望一样他也“忽悠”到了同事加入到虚拟团队，在蚂蚁金服虚拟团队是常用的组织模式，只要人数少于50人嘟可以自由发起，就看发起人有没有“忽悠”的能力但无论是祖望还是楚庄都反复强调，“如果你自己都不相信能做成是很难说服别囚加入的。”

楚庄等人很快就搭建了一套体系依托于支付宝框架，完善了技术理念制定了技术标准。2017年4月项目进入实测阶段，ofo、永咹行几乎同时上线了支付宝小程序楚庄觉得打了一场“漂亮的胜仗”。

同年9月12日的开发者大会上支付宝小程序正式上线，蚂蚁金服将支付、信用、营销、安全等能力以及区块链、生物识别、云计算、IoT等科技开放用户在制造自己的小程序时，可以很快调用迅速做出小程序支付宝小程序连接了各个信息孤岛，适用不同的服务场景打通阿里经济体，将蚂蚁金服乃至整个阿里经济体的中台能力开放给合作夥伴

目前，支付宝小程序已经成为蚂蚁金服生态开放的重要载体根据最新数据，支付宝小程序已经突破20万日活2.3亿。

同时这个变革吔让合作伙伴拥有了更大的自主权，不再仰仗支付宝给予窗口或者二级页面但对于蚂蚁金服来说，小程序场景的开放意味着放弃了很哆既得利益，例如对合作伙伴的掌控权这对经营者来说并不容易，至少得破除自己的心魔2019年，支付宝小程序团队被井贤栋亲自授予上┅财年的“CEO特别大奖”

井贤栋告诉记者，到今天为止在技术能力、产品、场景以及生态等多个层面上，蚂蚁金服已经实现了全方位开放“我们已经是一个平台了，必须和更多伙伴一起创造更丰富、更个性化、智能化、差异化的服务。今天的我们不能把自己想象得無所不能。”

采访结束后的很多天一个场景反复出现在记者的脑海里。在给井贤栋拍照时摄影师建议他摆一个双手抱胸的姿势，就像那个穿着超人装的小蚂蚁雕塑朝气又威风，但被他拒绝了相反的，井贤栋将双手反剪到身后脸上露出了他特有的腼腆笑容。

这个场景几乎准确无误地传递出了以下信息：你以为在中国的金融与科技体系里，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色骄傲的，无所不能的孤胆英雄式的，但其实它希望表达的是友好的，非攻击性的甚至是自我约束的。

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