相信大家在工作中都看到过这样嘚情况：同样的二十四小时有的人游刃有余，风生水起；有的人捉襟见肘焦头烂额。前者可以在下班后轻松自在、陪伴家人、外出旅遊后者不断地加班、压力徒增、毫无起色。渐渐的差距越拉越大同时入职的，几年后成了你的上司

为什么悬殊会这么大呢？究其原洇是在面对工作难题时，手足无措效率低下。正如这个公式所示：0.,1.每一天中量的差距并不明显，但是日积月累后的质变却是无法縋赶的。

有好多书告诉我们要如何解决问题问题提高工作效率，却没有一本书告诉我们怎样如何解决问题当问题突如其来，我们仍是洇循守旧地犯错误《高效人士的问题如何解决问题术》填补了这个空白，作者森秀明曾任职于波士顿顾问集团之后创立了自己的咨询公司，致力于培养企业咨询人才、如何解决问题企业组织规划方面的问题是名副其实的职场导师。在《高效人士的问题如何解决问题术》中森秀明从“整理”、“分解”、“比较”三个步骤入手，贯穿大量事例及方法教会我们运用这三个技巧如何解决问题日常工作中嘚难题。

工作的四大环节：听、想、写、说

仔细观察我们会发现所有的工作都不外乎“听、想、写、说”四个环节。和别人交谈聆听對方说活，获取信息；对获取到的信息进行思考收集资料；将资料进行整理，形成材料书写下来；将书写的材料进行报告，听取反馈这个过程的不断循环构成了我们的工作内容。四个环节中听懂别人说话、精准表达自己是至关重要的。

有这样一则寓言故事：一个秀財买柴对着卖柴的人说：“荷薪者过来。”卖柴的人听不懂“荷薪者”但是听得懂“过来”，就走到了秀才面前秀才问：“其价何洳？”卖柴的人凭借着“价”这个字猜测出秀才可能是在询问价钱就告知了秀才价格。接着秀才说：“外实而内湿，烟多而火焰少請损之。”意思是这个柴外面干里面湿的烧的时候烟太多火焰太少，你便宜些但是卖柴的人听不懂秀才的话，就挑着担子走了这是┅个失败的沟通案例。因为秀才没有通过正确的方式向卖柴的人传达自己的意思没买到柴；卖柴的人不明就里，没有听懂秀才的话错夨了一单生意。

工作中也是一样我们知道了“听、想、写、说”四个环节，如何才能做好每一个环节的工作呢森秀明总结说：“‘倾聽’、‘思考’、‘书写’、‘表达’的基本要素就是整理、分析、比较，只要知道这一点你可以思考得更透彻，工作效果也会更好”

工作中的思考力：认清事实，高效沟通

在工作中我们常有这样的困惑感觉自己说得很清楚了，别人却听不懂我们经常会看到这样的唎子：自己明明很努力，但工作仍不见起色最近提的方案也被否决了。可是在介绍方案的时候感觉自己已经介绍得很好了，大家却一副听不懂的样子都在和自己作对。让我们来就这种情况分析一下困惑主要集中在三个方面：

付出了大量的时间和精力，工作不见起色；

自认为讲解清楚了大家却没有听懂；

该做的都做了，大家评价却很低

大家发现没有，这三点都指向了一个共同的问题没有抓住听眾的诉求，也就是说你不知道大家想要的是什么只是在单方面的陈述自己的看法。讲到这里大家会问：“为什么我说的话别人听不懂？”在《高效人士的问题如何解决问题术》一书中森秀明把原因归类为三种：

自以为正确掌握了事实和对方的需求；

自以为正确划分了倳实和对方的需求；

自以为正确排列了事实和对方的需求，比较了差异

这里的事实是你根据目的选出来的法则、案例、信息和数据。由此可见“为了如何解决问题问题而进行的沟通，你如何‘思考’是关键”认清事实是最基本的要求。只有你认清了事实自己是需要從对方的需求出发来进行方案制作的，这就从根本上找对了方向不会再照本宣科地按自己的意愿推进。

工作中通用的三项技能：整理、汾解、比较

对应着上文我们提到的《高效人士的问题如何解决问题术》总结的沟通失败的三大原因同样有三种应对方法：

“自以为正确掌握了事实”，是没有做好整理；

“自以为正确划分了事实”是没有做好分解；

“自以为正确比较了差异”，是没有做好比较

整理是囸确掌握每一件事实整理信息的过程是繁琐庞杂的，海量信息中高效地找出目标信息是我们的目的信息搜集的方法相信大家都各有心得，《高效人士的问题如何解决问题术》主要告诉我们整理的方法：根据设定的问题决定整理事实的方式，依据“差异”、“时间”、“類别”、“脉络”来整理这四个角度可以根据情况任选其一。

比如我们要对公司的经营状况信息进行整理时可以从“与公司有关的事實”“与行业、对手有关的事实”“和顾客有关的事实”进行整理，这就是依照了“差异”和“类别”两个主线当然我们也可以从“时間”、“差异”角度出发，从“竞争对手的前几年、近几年、未来趋势”等方面与自己公司的信息进行整理分析出优势与差距，便于制萣发展规划

信息的整理是一个很重要的过程。没有信息整理经常会出现驴唇不对马嘴的状况。你在谈经营策略他在谈竞争对手的市場占有率；你在谈产品计划，他在谈消费群体……主要问题忽略在一些次要问题上浪费了大量的时间。通过信息整理把同一类型的事實整合在一起，做到准确精确、有效沟通能够极大地提高我们的工作效率，降低沟通成本

分解是把大事实划分成小事实科特勒营销理論的核心STP分析就是典型的分解方法：

当我们的产品需要进军新市场时就可以采取这种分解方法。市场细分阶段经过市场调研，决定目标顧客群体可以按照年龄、收入作为两个坐标轴，来进行划分；接着选定目标市场将前一步划分的消费群体进行抽样调查，通过问卷、采访等形式进行结果分析选定正确的目标消费群体；最后根据目标消费群体进行市场定位，可以依照SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）等方法进行这样一连串的步骤进行的分解，能够准确地按照我们及市场的需求制定方案准确高效。

分析架构是进行分解时的使用工具可以做到不重复不遗漏，能够快速地帮我们进行分解比如想决定销售方法时的4P分析（产品、价格、促销、渠道）、想改变销售方法時的PLC分析（黎明期、成长期、成熟期、衰退期）、想执行业绩改善计划时的PDCA（计划、执行、评鉴、改善）等等，经济学、管理学模型我们嘟可以进行借鉴当然不仅限于此，所有成熟的理论只要情况适合，都可以灵活运用到你的工作中去

比较是把大小一样的资讯放在一起比较在工作中，我们经常会用到大量的图表涉及到销售、财务、人事等各个方面。森秀明认为制作图表的目的就是进行“比较”通過比较我们可以看出隐藏在比较对象之间的主张；可以发现差异，如何解决问题问题；可以进行趋势分析制定规划。

那么如何进行比较呢你可能会奇怪，这有什么好学的基础知识，无师自通其实，比较也是有学问的“比较”是把相同单位的事实放在一起对照，从差异中导出主张相同单位的事实放在一起对照，这点我们都知道值得注意的是，就算整体看起来持续成长也要探究个别情况。比如公司近十年的营业状况良好，呈持续增长状况但这真的就是这样吗？细分下来A项目一直维持现状，稳定盈利；B项目由亏转盈走向囸轨；C项目是新兴项目，亏损状态但是有发展前景；D项目持续亏损，处于衰落期细分到每个项目，我们能够更清楚地看到各个项目的差距ABC项目继续发展，D项目果断抛弃这样才更有利于公司发展。正如森秀明总结的：“把大的事实详细分解比较相同单位的事实，一萣能看出差异导出主张，从各种角度思考下一步要采取什么行动”

学会思考，才能言之有物言之有理。运用森秀明在《高效人士的問题如何解决问题术》中交给我们的工作中通用的三项技能整理、分解、比较，学会思考有效沟通，你也可以成为高效人士在工作Φ游刃有余。

调整了三个月继续开始自己的思考沉淀，接下来会把这三个月自己感触最深的一些观点整理成和设计相关的内容分享给大家同时也算是自己的复盘总结。

每一个设计師都在传递设计的价值在这个过程中，除了设计与业务协同之外已经有很多设计团队开始要求设计师去主动发起体验提升，提升设计嘚价值和影响力这是整个的大的设计环境要求，同时也是设计师自我提升和成长的必经之路

设计师如何定义问题和思考如何解决问题方案呢？

由于大部分公司的团队协作机制导致设计师产生固有的业务协同思维忘记了设计的意义和价值，同时设计师的主观能动性也大夶削弱这就导致了设计师主动发现问题、思考问题如何解决问题方案的能力退化，尤其是UI设计师所以每一位设计师建立体验设计思维勢在必行。

01 设计师如何定义问题

现在部分设计师在设计一个方案时大部分是从业务方或其他上游获得相关的信息，缺乏独立的思考能力囷思考习惯所以在成为主观能动性极强的体验设计师之前，先要改善设计师的思考习惯跳出舒适和熟悉的设计思维模式，摆脱表现型、协同型的设计思维建立综合型、体验型的思维模式。

在此我提出自己总结的GSTBB模型分别是用户目标（GOAL）、场景（SCENE）、任务（TASK）、行为(BEHAVIOR)、 障碍元素（BARRIER）。帮助设计师定义产品问题的思考模型

GSTBB模型是一种结构化的思维模式，包含的内容关联性很强让设计师的思考更加符匼逻辑性，避免片面的视觉思维和惯性思维可以让设计师的思考和推导过程更加的理性，同时更有信服力在你想推动方案的过程中，哽加顺利同时提升设计方案的创新性。

2. 为什么使用这个思考模型

1. 对产品和用户的理解会更加的深刻；
2. 问题的洞察更符合逻辑；
3. 设计机會点的寻找会更加全面。

用户目标也就是用户使用产品想要达成什么目标比如用户使用杯子是想喝水。对于用户目标的理解是最本真的思考也是设计师需要具备的原思考。

设计方案是理性思考之后的产物还是感性灵光乍现的结果取决于一个设计师对于用户特点的观察，和用户需求的理解一个对用户需求理解透彻的设计师会反复的思考每一个设计对于用户的价值是什么。

在理解用户目标的基础上增加叻场景因为用户在完成自己目标的过程中要在不同场景之间转换，不同的场景对应不同的目标和任务通过对不同场景的分类和归纳，囿利于设计师对与用户需求的理解更加深刻

在用户目标和场景的基础上增加发现产品问题的起点，那就是任务只有理解用户在不同场景中的任务，才能够更好的建立同理心去感受用户，去发现用户的所思、所想这样才能够有更好的设计方案帮助用户获取信息，引导鼡户接下来的操作行为否则设计方案不仅不能产生价值，反而会影响用户痛点的如何解决问题

通过以上三者的理解，设计师会对用户建立一个基本的认知再通过任务去发现用户的行为，这样可以更加理性的分析用户可能的行为通过把观察到的行为和理想中用户的行為进行对比，发现用户行为的不同和变化

最终通过观察用户行为，和与用户沟通发现用户在完成单个场景任务中阻碍用户行为的元素。

总结分析整个过程以这几个关键节点为模型推进，之间是紧密联系环环相扣，发现的问题经得出推敲和质疑在一定程度上促使设計师跳出自己的需求协同的被动心态和视觉表现的主观想法，让设计师的思考更加接近业务逻辑性更强。

02 设计师如何思考如何解决问题方案?

在此我提出自己总结的思考如何解决问题方案的PETCM模型由原则性（PRINCIPLE）、有效性（EFFECTIVE）、时间（TIME）、成本 （COST）、衡量（MEASURE），有利于设计师哽准确的思考问题的如何解决问题方案

PETCM模型只有六种组成部分，是一种简洁便于理解的思考方模型整个方案的执行成本很低，和定义問题的GSTBB模型形成一个闭环可以在衡量完方案后，继续去思考问题定义方案是否有效和方案的改进方向。

1. 给设计师一个完整的平衡设计方案的框架；
2. 有利于设计师衡量设计的价值

PETCM模型中的原则性和有效性可以很好的衡量一个方案的设计原则是否符合如何解决问题问题的初衷，在项目上线前就做一个简易的思考决策降低方案落地后的修改成本，提升方案落地的有效性

PETCM模型中的时间和成本原则可以很好嘚帮助设计师去平衡不同的设计方向和不同的设计方案，快速筛选出能够以更快速的成本相对较低的方式去改善产品有利于产品价值的朂大化，同时也有利于团队对于方案达成共识

最后通过衡量这个原则，设计师制定出迭代方案的可衡量指标包括业务指标，行为指标体验指标。让设计的价值被衡量有利于设计在团队中形成影响力和认同感，同时间接帮助设计师接下来推动不同设计方案

理解了这兩个模型，设计师需要如何去做?

需要绘制用户画像图和价值主张图通过绘制用户画像图，了解用户的分类和不同用户的需求获得产品設计的原思考，同时在用户需求的基础上明确产品的目标可以很好帮助设计师平衡之后产品设计中的商业价值和用户价值。

绘制用户旅程地图梳理用户的使用流程，拆分用户的使用场景和触点定义用户在不同场景的目标，并且确定阻碍用户完成目标的元素和产生这种問题的根源对整个产品的用户体验有一个完整的体验感受。

同时平衡产品问题和用户目标的关联程度对问题进行等级上的划分，选出朂重要的问题去如何解决问题同时通过绘制同理心地图，了解用户在每一个场景、每一个触点中的所思、所想真正做到站在用户的角喥去感受用户的通点，进而如何解决问题问题

1. 针对确定的问题，穷举问题的如何解决问题方案；
2. 思考方案与优化原则的关联性筛选出朂符合优化原则的如何解决问题方案；
3. 同时平衡方案的成本、时间和达成效果的可能性；
4. 最后明确设计策略和指标的逻辑关系，确定设计方案价值的衡量指标

自己提出不成熟的模型，一是希望能和大家分享二是也让自己进一步铭记定义问题和如何解决问题方案的思考的方法，希望能够帮助大家建立用户体验思维弱化设计师固有的表现思维，推动设计师主动思考强化每一位设计师对于问题思考和如何解决问题方案之间的逻辑性。

作者：亮king高级设计师，微信公众号：体验设计说

本文由 @亮kingking 原创发布于人人都是产品经理未经许可，禁止轉载