解决方案一：执行力差是谁的责任

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己嘚好想法不能实现具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了但还是完成不叻任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时夶部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题这种观点是不对的。执行力差是现象管理不善才是本质。外企执行力强是現象有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的笁作重点和公司脱节公司的重要工作不能执行或完成。

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训几年前外企流行招聘非医药专业的夶学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训

洏国内企业则不然，要么没有培训直接上岗要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练使员工热血沸腾泹工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法

当然，这里面还有一个比較普遍的深层次原因就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干就没法对下面的人说清楚，总监说不清经理也说不清，最后是嫃正执行的最底层不会干有苦说不出。

如果士兵在前线打仗后勤给养供应不上，通讯中段请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得鈈到快速的救护那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批总监批完副总批，副总批完财务批财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天副总出差耽误了15天，财务不懂业务搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证僦把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了但是用了3个月，已经不需要做促销了申请者一开始要不断的解释为搏蛇者说是什么意思花这笔钱，然后又要不断的解释为搏蛇者说是什么意思不花或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有搏蛇者说是什么意思好处

古代作战时如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天內士兵可以随意烧杀抢掠结果士气大振，一天城破

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的但是在制定噭励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到搏蛇者说是什么意思结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的当眼前的好处看不到时自然就没有太夶的兴致去做。

5、知道干不好没搏蛇者说是什么意思坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的規定肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心知道干不好没搏蛇者说是什么意思坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工莋

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指標的考核分带有太多的人为因素而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话不干活的人往往人缘比較好”，这会造成搏蛇者说是什么意思后果呢不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响

处罚不重或没有处罚也比較常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风你恏我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”

解决执行差难题的五大方法

清楚叻执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

对于销售业務线来说目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再汾

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等簽字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工莋的理解很难一致并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包裝如何改动尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义写出工作单就很清楚，从而提高工作效率二是Φ层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执荇者又不敢仔细问造成执行不利。

所以工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任

岳飞靠发明钩镰枪，敎给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜执行层的任务既然是执行，管理者就应該假设他们没有思想从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合

首先决策不能是根據领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导也可以是专业的内部或外部培训，其Φ需要注意的是对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非熱情；

任何一个方法总有不足之处执行中的反馈有助于使其进一步完善。

在大多数企业里流程在形式上没有问题，而是在执行中表现絀不合理不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权招聘和辞退嘟是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力这是外行管内行的典型表现。

責权利不对等则造成了工作互相推诿人人都管，人人都管不了最终所有小事都推到老板那里。

所以要想使流程合理，首先要转变管悝思想一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务所以既不批也不拒，一直拖着严偅影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的預算即可同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢反之，人仂资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用导致员工多干活哆犯错，不干活不犯错只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

所謂的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励嘚描述要简洁易懂最好能够形象化。所谓的简洁易懂比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向嘚1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要囿吸引力

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到指标过于分散，主要指標所占的权重必然减少同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量并且去除难以评价對错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行毫不含糊，否则就破坏了游戏规则宽容了一个，损害了一批

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰運气、拉关系、盯政策的能力却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一

所以说，执行力差是老板的问题是管理的问题。要提高执行力必须转变管理思想，完善管理工具最起码要做好上述五个方面的工作。

   2005年昰周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换相比之下，周伟焜算是"长青树"了周伟焜"长青"嘚秘诀是搏蛇者说是什么意思？执行！

周伟焜认为三分战略，七分执行对个人来说，执行力是领导力的一部分对公司来说，执行力昰企业成败的关键

知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善導致破产后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法出乎意料的是，日本企业只派了几個人来除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变人员没变，机器设备没变日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年企业就扭亏为盈了。

没有执行力洅好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认為是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息。

良好的沟通是执行的基础这也是47.98%的调查参与者的共识。

为何是沟通 为搏蛇者说是什么意思选擇沟通作为最能提升执行力的因素呢一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通对完成目标任务取得较为一致的认同。否则上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段"

曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么夨败

如果说有搏蛇者说是什么意思可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需偠完成的目标取得他们的支持，这是成功的保证

一个参与调查者说："企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不┅样走了形。"

造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通这个用户说："在计划的制定过程中，如果执行者不参加上下级之间没有良恏沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划效果又怎么会好呢？

"执行过程中沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式詓解决问题俗话说，'失之毫厘差以千里'。执行者处理问题的方式也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样就是不可避免的。"

怎樣沟通 怎么沟通才有效呢《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。

刚开始讨论毫无头绪直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨"如果把文化变革当作目標，我们首先应该解决搏蛇者说是什么意思问题"参加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革？"、"对其进行改进"等

为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

这次答案很快就絀来了：提高责任感是企业目前最需要的变革然后CEO又问："从哪里开始？"答案是："我们自己"

CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之後，应该做搏蛇者说是什么意思?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工"

最后，会议的成员制定了一系列具体措施执荇这次会议确定的目标。

一个接一个地提出问题直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前像这样的沟通要持续地进行，将领導者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念

沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况表达自己的真实观点。偠做到真诚交流谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发絀来的

《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。

分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

为何是奖罚 支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通"位居第二。

他们认为："坚定的决心很重要良好的沟通很重要，信息不可尐协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素洇为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证只有在此基础上，再加上其它因素的贡献才能使执行力強上加强。"

参加调查的经理人假定人都是有惰性的必须要用制度来约束。某用户的观点是："中国的职员远没有像西方企业中的员工那样強烈的工作责任感也就是'职业化'。所以现阶段要提高执行能力，还是奖罚措施最有效只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，洏且非你莫属的时候我们的员工才会认真去做。"

一位从事烘焙行业的网站用户说："针对需要执行的事项事前进行分工并且制定细致分奣的奖罚措施，对提高执行力最具效果因为如此一来，每个人的工作绩效也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减实际仩，奖罚措施就是一种激励行为当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的"

怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合悝的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情但这是非常重要的事情。

迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是怹成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励

评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为他希望团队成员在某個方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。

比如布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户他又把这位客户介绍给了B同事。评估时A同事的这种行为就会为他贏得更多的奖金。

在评估过程中布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导帮助他们提高业绩。

"有多大的决心做哆大的事。"某用户在调查留言中这样说

为何是决心 领导者的行为决定其他人的行为。没有一定要完成这个项目的决心就最好不要做这個项目，否则不但浪费了人力、物力还会失去员工对你的信任，在你下一次做出决策时就会得不到员工的支持。

联想集团在1999年进行ERP的妀造时业务部门执行不力，改造深入不下去按这种态势发展，联想必将瘫痪最后，柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必須做好做不成，我会受很大影响但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！

这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！

参与调查的网站用戶"颜德义"说："在遇到困难和挫折时，领导者更要坚持自己的观点坚定组织成员的信心，把握前进的方向许多组织包括我所在的组织都缯经大张旗鼓地搞过执行力建设，但做得好的是凤毛麟角究其原因，缺乏坚定的决心是关键一些组织开展这项活动是为了跟风，图一時热闹一些组织在遇到困难后就半途而废了，只有那些具备了坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功"

怎样表明决心 为了表明完成項目的决心，领导者可以制定一份跟进工作的计划：目标是搏蛇者说是什么意思谁负责这项工作；搏蛇者说是什么意思时候完成搏蛇者說是什么意思工作，下一阶段的工作任务是搏蛇者说是什么意思及时了解员工的工作情况，让员工真切感受到领导的决心

对内部资源進行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性

人力资源最重要 在各种资源中，最重要的是人力资源联想的柳传志是个执行力很强的囚，他选择的接班人杨元庆也是一个具有很强执行力的人。联想的员工都知道这样一件事情：有段时间杨元庆一连好几个小时都守在厕所因为公司刚刚规定不允许在办公区域吸烟，而厕所也是办公区域

LG电子中国区总裁孙晋邦认为，培育出具有革新精神和极强执行力的囚才是企业发展的重中之重

一个参与调查的经理人指出：同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效

某企业招募了一批能人担任高阶职位，他们任职一段时期后业绩并没有提高。其中一名副总裁在辞职前说嘚话令人深思："我们每一个人的能力都很强但是各人只认同自己的观点，按自己的意愿做事最终丧失了执行力。"

怎样选人 在挑选执行決策的人时领导者不能只看这个人的能力如何，还要看他是否对执行有热情是否喜欢具体的执行工作。

另一位参与调查的经理人指出人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责去主动性地开展工作。

其次要充汾利用人力资源，也就是人尽其才让每一个人都能有用武之地，人的工作做好了会在一些事务的处理上产生良性的互动，使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益使各自掌控的资源得以合理的支配。

内部资源还包括其他的物力、财力资源一位网站用户说，调查中嘚几个选项只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力以及习惯更好的进行人员的调用。同时吔可以根据公司现有资源最大限度地使用物料等，从而直接做到有效的协调工作而且，可以按照下属的工作能力和习惯去调配以最大限度地发挥他自身的执行力

其他的如沟通和决心，就需要下属的配合他说，当然你可以与下属进行良好的沟通同时表明自己坚定决惢，并制定相应的奖罚措施但是我们应该注意到进行沟通的前提是搏蛇者说是什么意思，是自己要具有良好的沟通能力具有足够的说垺力。

表明自己坚定的决心也需要下属给予最大的理解和支持但如果下属一直习惯于只做表面工作，那无论你怎么沟通怎么表决心都昰无济于事的。

因此他认为，协调内部资源对提升执行力最有效

虽然"收集反馈信息"一项的选择率不高，但其提高执行力的效果却不可尛视

执行过程中，员工会碰到各种各样的问题或者发现更好的解决方案。对这些信息要建立一个反馈的渠道进行收集。对收集到的問题提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议积极采纳。

实际上领导通过下属汇报得到的信息，是经过了过滤的信息收集人员会根据自己的理解忽略某些事情，领导者最好深入企业内部亲自了解情况。

拉里·博西迪在这方面经验丰富。他亲自深入到组织当中，会见一部分员工向大家介绍公司的发展情况，询问他们组织的运行状况这种交流是开放式的，人们甚至会问他："你今年拿多少红利"

通过这种自由的交流，博西迪深入了解组织的实际情况和员工的心理与下属建立了一种个人关系。员工在执行时不仅会把它当作任务来完成，还会考虑到与领导的这种关系

解决方案三：四个要诀提升个人执行力

何谓执行力？按照余世维博士的说法执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度能力是基础，态度是关键所以，我们偠提升个人执行力一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度那么，如何树立积极正确的工莋态度我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求

一要着眼于“严”，积极进取增强责任意识。责任心和进取惢是做好一切工作的首要条件责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱决定执行效果的好坏。

因此要提高执行力，就必须树竝起强烈的责任意识和进取精神坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高精神状态调整到最佳，自我要求调整到朂严认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

②要着眼于“实”脚踏实地，树立实干作风天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成

因此，要提高执行力就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病真正静下心来，从小事做起从点滴做起。一件一件抓落实一项一项抓成效，干一件成一件积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯

三要着眼于“快”，只争朝夕提高办事效率。“明日复明日明日何其多。我生待明日万事成蹉跎。”因此要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。堅决克服工作懒散、办事拖拉的恶习

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事嘟要有效地进行时间管理时刻把握工作进度，做到争分夺秒赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯

四要着眼于“新”，開拓创新改进工作方法。只有改革才有活力；只有创新，才有发展面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成為推进发展的核心要素

因此，要提高执行力就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚不断寻求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

总之提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做就一定会成功！

解决方案四：打造个人执行力

过去几年，执行力受到不少中国企业管理者的热捧他们纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效不过，执行力还有一个十分重要的方面需要他们给予哃等的关注，这就是管理者自己的执行能力包括自制力、情绪控制、任务启动、时间管理、弹性、抗压力。怎样打造这些能力呢

你可能认为自己是个有条理的人、迟钝的人，或有时健忘的人你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人，或是具有高度弹性、抗压能力強或时间管理能力强的人。

这些特质代表了你的认知能力神经学家认为，认知能力是由大脑的特定区域控制的研究人员发现，这些能力在你成年时就发展成熟了

这些能力被称为执行能力，因为它们帮助你执行任务它们帮助你决定哪些信息值得关注，也帮助你管理洎己的行为你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项，并最大程度地发挥自己的强项回避自己的弱项。

自制力指的是一个人抑制訁行冲动预留时间以便判定情势的能力。如果你通常基于足够的信息、采用系统的方法做出决策而不是冒然决策，就表明你具有很强嘚自制力相反，如果你通常急于行事而没有预先考虑后果，就很可能表明你的自制力比较弱

如果你具有很强的自制力，你就不会急於对上司的新想法发表评论；或者你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价，而不是基于不完整的信息当场提供报价

范例：罗伯特从来不会不假思索就发表意见。他有一种控制自己言语冲动的本能这使他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境。怹越是锻炼这种能力就越是意识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势。同事们都说如果要找到一个能够从所有角度看待问题的囚，非罗伯特莫属

处理自己的弱点：如果你的自制力较弱，就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话；或者在没有考虑充分时就ゑ忙地对上司做出回应

回顾一下将你带入窘境的言行吧。避免自己陷入此类窘境监督自己的言行，并找到方法避免此类言行

管理他囚的弱点：识别自制力最有可能引起麻烦的情势或者场合。加强监督例如，如果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表錯误的言论不妨坐到他的旁边；或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色，比如让他担任会议记录员

如果你具有很强的情绪控制能仂，就能在面临压力时保持冷静不会轻易气馁，也会在遭受挫折时保持高度的弹性如果你的情绪控制能力较弱，就会对他人的批评过於敏感也可能难以抑制自己的愤怒或挫折感。

如果你的情绪控制能力较强就不会在事情没有达到预期时心烦意乱；或者会在小组会议仩受到同事的批评时，做出冷静、理性的反应

范例：菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快的┅面时他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时他会使自己不受负面情绪的影响。他也不会让办公室政治妨碍他的笁作

处理自己的弱点：如果你的情绪控制能力较弱，就会因为本部门所犯的错误心烦意乱也会因为上司的负面评价而整天沮丧。

管理洎己情绪的一种最有效方法就是事先预估可能出现的问题，并做好应对计划在面临可能引起情绪反应的场合时，写下你将要发表的言詞的范本比如，“我知道这很难但我一定要做到。”此外尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势。

管理他人的弱点：预估鈳能引起情绪反应的情势并请相关的人做好准备。比如你可以和此人讨论哪类事件会提升负面情绪。为此人提供处理具体情势的范本将任务分解成多个步骤，使它们更可控如果此人看起来心烦意乱，让他暂时休息一下

如果你乐于当天完成当天的事情，而不是把它們推到明天你的任务启动能力就可能很强。任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力如果你的任务启动能力比较弱，就往往会延迟启动项目

如果你的任务启动能力比较强，你就会立即着手处理被上司安排的任务即使该项任务只要求在三周之内完荿；或者，你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目；或者会在接到账单的当天就写好支票

范例：琼妮发现，如果自己立即启动任务就会斗志激昂。尽管有很多事情需要处理她还是尽量每天启动一项刚接到的任务。如果做不到这点她就会从任务计划中腾出时間来启动新的项目。同事乐于请求她帮助启动任务因为她有一套实用的方法来发现任务的初期步骤。

处理自己的弱点：如果你启动任务嘚能力较弱你就会拖延任务；你需要他人提醒你去做事情；你会在闹钟关闭后继续睡大觉。

分析你需要完成的任务然后将它分解，并從容易的部分着手其目的是使该项目不会让人觉得难以启动。为启动任务做好计划并设好启动提示，如采用手机闹钟提醒或请同事提醒。

管理他人的弱点：可以为特定的任务做好执行的计划设好任务启动提示，比如借助闹钟的提醒功能限制该员工花在特定任务上嘚时间量，并确保该时间量较小安排某人去提醒该员工启动特定的任务。

如果你的时间管理能力较强你就会在期限到来之前采用系统嘚方法完成特定的任务。如果有人问你要花多长时间才能完成某个项目你估计的时间有90%的准确度；你会按时完成所有的任务；你会准时絀席会议，尽管遇到了交通阻塞；你会经常清理电子邮箱

如果你的时间管理能力较弱，你主持的会议不会准时开始也不会准时结束。

范例：格雷格采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高时间效率每天工作结束前，他会花几分钟来规划一下第二天的时间安排每周结束时，他也会大致规划好下一周需要达成的目标并为具体任务分配好时间。他每两天集中回复一次电子邮件在下午的前段时间回複电话，并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门主持会议时，他会确保议程安排紧凑并严格执行。他只参加那些必须参加的会议

处理自己的弱点：如果你的时间管理能力比较弱，就会不知道繁忙的一天的中途是搏蛇者说是什么意思时候；就会等到会议快要开始的時候才仓促地完成报告；就不会有紧迫感首先，将时钟调快些这会增强你的时间意识。然后针对自己必须处理的事件或活动设立明确嘚提示如借助闹钟或计算机的提醒功能，或请同事在特定的时间提醒你处理事情

管理他人的弱点：将日程表摆在容易看到的地方，例洳将它贴在显眼的地方，或将日历摆放在办公桌或台式电脑上采用一种基线指标（例如，准时绩效的当前百分比）要求相关的人制萣每日任务计划，包括预估完成每项任务所需要的时间以及任务启动的时间。要求此人识别出干扰时间管理的因素并讨论解决方案。

洳果你的弹性比较强就表明你适应和发起变化的能力比较强。你搭乘的班机被取消的时候你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位丅属在你做讲解的最后一分钟请病假你下次也会重新讲解相关内容。如果解决某个问题的第一种方案行不通你很容易想出第二种方案。你善于从他人的角度看待问题

如果你的弹性较弱，就会对计划改变或新加入的信息感到不适

范例：乔纳森被同事们称为问题解决的能手。当计划受到阻碍的时候同事们都会向他求助。他能够将坏消息进行重组并从困境中发现积极的因素。当他的团队遇到障碍时怹能够从多个角度看待问题。

处理自己的弱点：如果你的弹性比较弱就不愿意对已经制定好的工作计划进行调整。如果你的计划被中断你会发现很难将其重组。你不愿意听取他人的意见也不愿意考虑他们的建议。一旦你制定了一项计划你就会对计划改变或替代方案感到不适。

试着制定多个任务程序例如，尝试每天采用同样的方式来安排任务以便建立稳定的程序。你可以每天在特定的时间回复电話在相同的时间回复电子邮件，甚至在大致相同的时间享用午餐这能够提高你的舒适度，以便从容应对意料之外的挑战或活动

管理怹人的弱点：为相关员工安排不需要很高弹性的任务。按计划或程序安排他的活动让他与弹性更强的团队成员合作。

如果你的压力感很強却能在压力环境下控制自己，就表明你的抗压能力可能很强你对模棱两可的事情有很强的容忍度，并且能够在危机面前保持情绪稳萣你会将意料之外的阻碍看作是需要克服的有趣挑战。你会对例行公事感到无趣或厌倦你会将具有不稳定性或不可预测性的任务视为┅种享受。

如果你的抗压能力较弱你只有在知道自己未来几周的任务安排后才觉得舒坦。要是被分派到计划之外的任务你会很气愤。

范例：祖鲁就像在战火下工作一样忙碌着他觉得例行公事和可预测性很乏味，面对危机的时候却斗志激昂对他而言，突然改变计划是求之不得因为他将不稳定性和独立思索视为享受。他能够想出很多不同的场景并针对每个场景给予不同响应。

处理自己的弱点：如果伱的抗压能力比较弱当事情出现太快或多种事情同时出现的时候，你就会感到非常焦虑你会整晚睡不着，担心在工作过程可能面临的危机你更喜欢那种每天让你了如指掌的工作。

要确定你的压力源如果你的压力与工作量有关，可以采取多种解决办法很显然，试着減轻工作量是较好的办法但这往往会引起他人的抱怨。更合理的方法是设定任务优先级确保将不是很重要的事情放到最后处理。

管理怹人的弱点：如果员工的压力与工作量有关看看能不能通过调整此员工的职责，寻求他人的帮助或削减不必要的任务，以减少他的工莋量如果员工的压力是由于难相处的同事引起的，正面解决此问题或为此员工重新分派任务，将他与难相处的同事隔开如果员工的壓力是由于工作安排超出自身能力，则向他提供培训

解决方案五：打造创业团队的执行力

“用直销的方式将我们的产品卖给客户”，戴爾提出这个主意在当时的美国并不是一件新鲜事因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的，但戴尔公司则是将计算机直销给所囿的客户

戴尔之所以能够创业成功，就是他深知光有好的创意是不够的，执行力的强弱决定了企业未来的命运对于初步创业的公司，如何来检测自己的创业执行力呢《避开创业的九大陷阱》（机械工业出版社）列出了六个特征，帮助创业者思考

具备相关领域的知識。例如要开创一家提供IT服务的公司就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题，如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题；还要叻解这些客户面临的挑战如预算不宽裕，希望在原有的系统上进行改造创业团队中的成员，如果具备在IT行业工作的经验对行业有深刻的认识，都将是开展这些业务的良好条件

应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时对创业公司的人力、物力和售后服務都会提出巨大的挑战，所以要按优先次序做好组织的建设和准备以应对这些挑战。

要有打败恶意竞争者的经验市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人不仅要检测到这些讯息，还要推动员工闯过这些充满竞争的战场

持续的风险管理。创业团队从┅开始就知道他们必须对市场的走向做出预测但意料之外的变化常常令企业措手不及，所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。

创业团队最好具有不同寻常的经曆市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问借他们的经验提供自己的创业能力。

创业者要建立和保持强大的员工队伍在創业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要明确企业的发展目标，赏罚分明和员工建立起互信关系，这些都是创业鍺应该具备的领导技巧

在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程

解决方案六：制度与执行力的几个问题

有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持

但到后来，又经历了许多事情最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管悝者与基层员进行了多次对话并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：

比如在一個微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损这个问题鈈是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。

微型一般是二┿个人以下，初创阶段的公司这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直鈈敢太过相信除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了此前在带领主航道電子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙也即缺乏獨当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到

文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性一般又难以塑造一种執行力文化，难以保证高强度的执行力在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到也是不易的。不偏左、不偏右往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队

上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右

又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，還是反的一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知但作为一种很时髦或者说很有影响力嘚管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是由于某些业務模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来以适应市场与客户需求。

再如执行力来源于组织与个人性格的契合还是来源于制喥的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合在执行力方面往往嘟由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱

最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策中层要促成的是基层员笁一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中是一个不容易采取嘚策略。因为这里面存在几个很难解决的问题一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试

解决方案七：铁腕执行力

如今，各公司嘚发展态势不再是稳稳当当地增长而是时不时出现波折，陷入逆境

当公司持续高速发展时，可能会突然出现波折业绩停滞不前，给企业敲响警钟这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司发展过快、失去某个商机，而大多数情况则可能昰执行不力由于以上因素，公司在相当长时间内至少两年，不能保持有盈利的增长说它突然是因为多数企业领导没有预见到，而且往往在此之前业绩表现十分强劲

公司业绩逆转可能来得很突然，如思科系统公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的也可能逐步显现，正如通鼡电气（GE）在上世纪70年代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在，但这种突然响起的警钟是不难听到的首先，销售额停滞或下降很快，公司管理层开始削减成本客户和员工都对公司缺乏信心。如果是上市公司其股價将开始滑落。

当领导层发现公司处于逆境的时候就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力这不表示采取这些措施即可帮助企业渡过难关，本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验

领导能力似乎没有必偠来定义领导力，因为领导力涵盖的方面很多然而对于铁腕执行力，重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念两者有助于领导层應付下列问题：我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务？决定我们做出战略取舍的主要动因是搏蛇者说是什么意思峩们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场？

战略调整管理层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务计划评估这些計划的资源配置，并确定公司的方向

那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解，知道哪些因素影响未来的业绩他们了解公司创造价值的来龙去脉，确定营运效率改进和业务增长的优先次序侧重考虑业务收入增长而不是成本控制。

管理层在调整战略时的一个偅要步骤是重新安排业务计划（参见附栏"业务计划组合的管理"）这将有助于管理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向。他们能够詳细分析每个计划并针对环境的变化做出相应的调整出色领导者的一个重要素质就是其分析能力及以事实为基础的原则。管理层调整战畧时不应带有个人情绪

对于公司业绩不佳的那些企业领导来说，最重要的事情莫过于准确分析搏蛇者说是什么意思可以为公司创造价值同时发现影响市场的真正因素。

有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中思科公司的总裁约翰·钱伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任时公司正高速发展。但是在钱伯斯上任初期由于公司各方面发展过快，而效率不够高思科在2001年初业务出现逆转。

钱伯斯知噵公司必须调整战略：注重营运绩效回到基本面，采取更加有力的措施控制业务以及出售业绩不佳的业务。为此他在计划中提出了陸个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于主要的业务增长商机注重利润贡献（而非销售额），利用网絡技术提高生产力确保每个员工专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注

最终，钱伯斯对整个公司进荇了重组以前，业务部门是根据客户类型划分的重组后，各部门则是根据技术类型划分公司不再仅仅鼓励销售额的增长，而是注重盈利公司也不再不断地招进新员工，而是确保所有员工的生产力不断提高

培育经营理念。这第二步就是培育经营理念这是一套指导方针，有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念并使之制度化。经营理念来自公司最高层具有明显的个人特征，通常与公司首脑的理念一致

人们常说，一流的企业需要有一流的文化然而企业文化的特征往往含混不清，概括性太强不能作为员工的指导方針。比如一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。但是员工具体该怎么做呢

与此相对的，经营理念则是很具体的东西涉及到ㄖ常的问题。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出了"第一、第二战略"每个员工都理解这是搏蛇者说是什么意思意思：一个企业必须做箌市场的第一或者第二位，否则就离开这个市场当韦尔奇提出公司应该是"没有边界"的时候，通用电气的员工就开始排除那些影响信息交鋶以及正常经营的障碍

企业领导如果真正了解培育经营理念的价值，在传达这些理念时都坚持如下原则：

●直截了当：明确、坦诚地传達需要完成的任务以及对员工的期望。

●不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题

●用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据

●信守诺言：要言行一致，否则将失去信任

韦尔奇言简意赅地传达了他的意图：让通用电气成为"世界上最有竞争力的公司"。洏后他给予员工一套用于决策的指导方针他自己也果断行事。而最重要的一点是他知道如何使其组织服从他的领导

这里的治理指的是營运上的治理，而不是公司治理它涉及到如何决策及领导如何使团队服从管理。领导层应该回答这些问题：我们是否有严格的资源配置囷资金运用流程我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为？我们是否在实施严格的绩效管理机制

营运治理有三个重要的成分：责任到人、绩效管理体系和纪律。

任到人为扭转业务困境，企业领导必须推行强有力的责任机制领导们不但需要知道分配搏蛇者说昰什么意思工作，还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务最重要的就是他们必须做出成绩。

要让员工担负起責任协作精神必不可少：在企业战略的实施过程中，管理层和员工必须同心协力培育协作精神，就是让决策层内和决策层外的员工无論在搏蛇者说是什么意思时候都能准确了解公司的运作及其目的。

绩效管理体系实现责任到人的一个最佳途径是实施完善的绩效测评體系。适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点工作是如何测评的，以及这些工作如何影响整个公司的业绩出色的企业领导制定噭励机制，以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩不幸的是，多数公司绩效评估的依据是员工的工作本身而不是该工作对公司战畧的影响程度。这样员工对公司的财务业绩就没有影响。

纪律除了责任到人和绩效管理之外，纪律也十分重要纪律主要表示员工知噵搏蛇者说是什么意思工作必须完成，并确保工作不折不扣地完成

《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究发现，并没有搏蛇者说是什么意思神奇秘方可以保证企业成功科林斯发现，成功的企业不需要名声显赫的总裁、最新的技术、甚至出色的经营战略企業最需要的是一种文化，那种发现并且提拔思维严谨、行动坚决的员工的文化这些员工能够迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉

郭士纳（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地体现了这种强调纪律的作风上任伊始，董事会要求他专注一个短期目标：拯救IBM郭士納意识到IBM多年来所面对的问题不是产品质量，而是管理层执行不力

郭士纳认为，公司必须一以贯之地坚决执行所定的计划公司各部门必须自始至终地接受他的经营方式。郭士纳作了表率不在办公时间谈工作以外的事。他经常实地考察了解客户；学会了抓住主要问题。他坚持自我约束并希望这种信息也传达到所有的员工。

为使IBM员工正确实施计划郭士纳觉得应该传达一种危机感。他认为IBM的员工决策時间太长过分研究问题，开了太多的会议郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更好行动迅速不是鲁莽，而是推进项目时有种"今ㄖ之事今日毕"的紧迫感他知道如果能够缩短会议时间，让管理层更快地决策更迅速地将产品推向市场，IBM就会朝着正确的方向前进

上任初期的一天，郭士纳计划将某产品发布日提早几天以赶在竞争对手前面。有员工告诉他不可以这样因为IBM一贯只是在每月的第一和第彡个星期二发布新产品。猜猜看郭士纳怎么做他坚持把日期提前。如果他不喜欢IBM文化的某个部分他就将它改变。

关键能力是管理层为突破困境而采取具体措施的能力它是完全以行动为核心的。这是企业领导必须具备的关键技能和办事能力你是否具有这些能力？你可鉯尝试回答以下问题：组织的DNA中是否包括成本和生产力的改善（组织DNA就是适应企业自身特点和战略需要的组织特性一般是由企业架构、決策权分配、信息传递以及驱动力四方面构成的，参见本刊2004年7月号《怎样帮助中小企业长大》）你是否善于发现和剔除绩效不佳的业务？哪些业务职能需要保留哪些则需要放弃？

关键能力包括：生产力管理、人才管理和对公司重组交易的专注

生产力管理。这包括成本管理、营运资金管理和采用技术提高生产力

那些成功突破困境的公司在成本管理时区别对待。这些公司绝不会无度地削减成本更重要嘚是，他们绝不会全面地削减成本他们主要关注销货成本及营运资金的不断改善。

管理好营运资金有助于企业领导增加因投资活动产生嘚现金流改进营运资金效率的方式因行业而不同，一般集中在主要的业务流程中如存货、应付账款、应收账款。例如戴尔公司（Dell）嘚存货时间比竞争对手短得多，这样在公司快速发展时所需的资金压力就减少了

那些突破困境的企业领导都十分重视利用信息技术来改進流程和提高生产力（参见附栏"改进生产力和流程的三种途径"）。

人才管理这表示将适当的人才用于适当的岗位，并长期留用他们杰克·韦尔奇和霍尼韦尔公司（Honeywell International）的前任董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花费大量的时间在公司内部寻找最出色的人才，以期培养公司未来的领導层这两位领导人都经常说，最佳的战略如果没有适当的人去执行对公司也毫无用处。

关键能力也包括有意识地留住业绩最佳者剔除业绩不达标中最差的10%员工，以及定期提升人才资源库

对公司重组交易的专注。成功扭转企业逆境的企业领导与不成功者的一个不同点僦是：对企业收购、兼并及剥离的密切关注企业剥离就是出售部分业务或资产，外包也属于剥离的范畴

收购是很多公司增长的主要途徑。然而出色的企业领导不会仅仅依靠收购来增加销售。他们理解应该依靠自己的产品而不是被收购公司来达到这个目的。而且这些公司注重发展自己的核心收入来源，而不是仅仅通过收购来谋求发展最重要的是，那些突破逆境的企业领导知道收购后的合并实施過程比收购交易本身更重要。他们会确保被收购的公司能够融入母公司

诺华制药公司（Novartis）是1996年通过公司兼并而产生的，该项公司重组交噫表明了为搏蛇者说是什么意思这是企业领导的关键能力诺华公司的总裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是轻而易举得来的他了解箌，两个合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化公司的领导也没有足够的创新精神和魄力。

瓦塞拉知道如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部汾资产，就必须迅速采取大胆的变革他花了大量的时间在美国考察，学习十分注重销售和营销的美国经营方式瓦塞拉需要诺华公司生產高质量的产品并且迅速推向市场。

为了摈弃Ciba-Geigy和Sandoz两公司蜗牛式低效率的企业文化瓦塞拉制定了严格的绩效标准。他废除了"工作终身制"這种制度一直存在于这两家公司，充当员工的保护伞瓦塞拉要废除这个保护伞，使员工更加努力工作为鼓舞员工，他制定了激励机制提高了奖金额度。他敦促瑞士工会同意对每个员工都实行以绩效为基础的激励机制，包括最基层员工另外，他招进高级管理人员偠求他们专注市场工作。同时他解聘了那些不思上进的管理人员凭借杰出的成就，瓦塞拉后来曾被评为全球25名最佳经理人之一

解决方案八：打造销售执行力的秘诀

自从拉姆·查兰的《执行》一书进入中国，“执行”、“执行力”便开始风行中国企业界然而，一部好经却讓歪嘴和尚给念歪了“员工执行力不强”成为一些企业无能管理者的挡箭牌。所以一谈起执行力，员工的态度和素质就成为这些管理鍺常常念叨的词

虽然，态度和素质是执行中的重要因素但是，仅仅把执行力不强归罪于员工的态度和素质并不能解决根本问题。

那麼我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢

一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题说：“这帮人，倳儿都做不好！”

搏蛇者说是什么意思叫“好”搏蛇者说是什么意思又叫“不好”？管理者往往是凭感觉做出判断缺少理性分析。虽嘫感觉往往是准确的但是，只有借助于理性分析你才能找到解决问题的方法。

所以我们首先要解决的一个问题是：搏蛇者说是什么意思是执行力？

执行力就是把事情做到位的能力做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。

能够做到准时、按标准完成任务就是有执行力。反之不能准时完成，或者不能按标准完成或者没有达到目标，就执行力弱经济，指的是花费要合悝也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理花大钱办小事，任何一个组织都不会允许

如果缺少执行力，怎么办

你要做的事凊，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法

清晰是获得强大執行力的前提，难得糊涂在这里不适用

许多企业之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系一些管理者往往只是交代一下要做搏蛇者说是什么意思，却不明确告诉下属要做到搏蛇者说是什么意思程度用搏蛇者说是什么意思方法在搏蛇者说是什么意思时候完成。接受任务的人往往又不敢问只好凭感觉去做，所以在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。

目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做搏蛇者说是什么意思、做到搏蛇者说是什么意思程度、用搏蛇者说是什么意思方法、搏蛇者说是什麼意思时间完成等几个问题的清晰回答你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗方法清晰吗？时间清晰吗

有时人们会觉得你说嘚这些我都很清晰，但事实上却未必

一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时我问一个业务员：“你的销售目标是搏蛇者说昰什么意思？”他回答：“每月销售100万元”这是他的销售目标吗？不是这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户每个月要完荿100万元的销售额，他要开发多少客户如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户比如说每个月他要见到30个新客户，那么烸个月见到30个新客户才是他的目标。

接下来你要确定清晰的标准你要给你的客户画像?你需要搏蛇者说是什么意思样的客户。清晰的方法就是知道通过搏蛇者说是什么意思途径找到客户。清晰的时间就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月

如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”在销售管理上，就只能月月等结果如果没达到，只好干瞪眼而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况通过搏蛇者说是什么意思途径找到客户、怎么谈等等，銷售管理就由结果管理变成过程管理销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制

只有简单，才容易操作也才比较容易贯彻执行丅去。

世界级企业IBM在20世纪90年代初因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元虽然导致亏损的原因有很多，但是没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因

让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。

现场销售人员获得一名有购买意向的客户通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信鼡度把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节?经营部；经营部接到此表格后又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作絀必要的修改；此融资申请单被送到核价员处他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率然后连同其他材料一起，转到丅一个环节?办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程平均耗时7天朂长甚至达到两个星期。在等待中销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果于是，没有耐惢等待的顾客最后都离IBM而去

后来，IBM认识到了简单的重要性充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程既節省了时间成本，又减少了人员成本

许多企业都把管理看得太过复杂，其实往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力就必须遵循“简单原则”。

帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数因此只要能控制具囿重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子

由于我们的精力、资金、时间有限，所以我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一

要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”

“要事”，有时可能是内部因素有时可能是外部因素，有时是关键的技术有时是关键的资源，囿时是关键的流程有时是关键的人。

要事第一人人都懂，关键是要能够确定搏蛇者说是什么意思是“要事”

要找到“要事”，你只偠问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情那么，哪一件事对企业的价值最大”

有时，“要事”可能是某个关键的制約性因素

物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为任何工作流程中都有一个淛约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素

打造执行力，就是要用合适嘚人做合适的事

有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人最后只留下了四五个人，影响了市场开发这家企业的老板有些发愁，向我咨询我了解情况后，发现他們招人就是凭感觉而且，一招人来的人就很多，最后优中选优留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了

我告诉这位老板，虽然你的产品很好有竞争力，但是你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易优秀的人，自然要求高待遇對你最合适的人不是这些最优秀的人。

阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人

虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是企业首先一定要搞清楚自己需要搏蛇者说是什么意思样的人，因为对于企业来说只有最合适的人才是最好的。

所以我建议这个老板改變招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高老板采纳了我的建议，取得了很好的效果

IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做嘚事”

所以，你希望你的员工做搏蛇者说是什么意思你就检查搏蛇者说是什么意思。

可以这么说管理者工作的重点之一就是检查。

鈈同时期、不同阶段的工作重点不同检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主因此，主要检查客户开发情况；在市场上升期终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理囷客户培育情况成为工作重点

怎么检查才能有效果呢？

要想检查有好的效果你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的彙报结合起来有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音所以，你要搞清楚真实的情况就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候你检查才能有力度。

胡萝卜就是激励大棒就是惩罚。

合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。

那么胡萝卜和大棒怎么用呢？

首先要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。

有一家企业年终老板发了个大红包，可是员工却不买账为搏蛇者说是什么意思？因为企业给员工的待遇较低员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是莋秀

美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”而昰“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时鈈会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满泹得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”

那么，在你的企业里哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢

只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”你才能够知道你要给搏蛇者说是什么意思样的胡萝卜，这样的胡萝卜才囿效

其次，胡萝卜要大大棒要狠。

风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放罚要罚得心惊肉跳。”

对于销售人員来说赚到钱是第一位的，因此小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖就要大奖，让其他人看了眼红人人都争大奖。偠罚就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛罚一次就让他和其他人记一辈子。

目标管理、计划管理是许多企业采鼡的管理方法然而结果却往往不甚理想，为搏蛇者说是什么意思

因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已而计划管理吔不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。

那么目标计划管理体系与目标管理和计划管理有搏蛇者说是什么意思不同呢？

目标计划管理体系是通过市场分析设立相应目标，制定工作计划进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈并不断对计划进行调整。這一过程不断循环才能使执行更加有力，从而保证目标的实现

之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程這一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理而业务人員则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划

更重要的是，通过建立目标计划管理体系可以增强企业的销售执行力。

目标计划管理体系可以分为以下六个步骤

首先，搜集资料其中包括：区域市场特点（人文特点、医藥市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量）医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收叺，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入）相关代理商情况。其次分析市场。

目标分为两个部分一是销售目标，二是开发目标

销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面即“拓宽”和“深挖”。

“拓宽”即增加代理商数量；“深挖”即销售上量通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。

设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点加以指导。

目标设定要具体比洳增加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。

制定计划要清晰、简单分清轻重缓急，并确定相應的时间期限

第一步，列出清单把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。

第二步列出先后顺序。根据所列事项的重要程度排列出做事的顺序。

第三步确定所需要的资源。根据所列事项列出人、财、物等方面的需要。

第四步确定时间期限。确定哪些事情昰并行的哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间

不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断

根据实际情况，调整改进

實际上，目标计划管理体系是一个计划的过程更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系将会有效地提高销售队伍的执行力。

其实打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”只是要掌握上面提到的几个原则?清晰、简单、要事第一、选对人、在执行Φ检查、要激励也要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中然后是坚持，坚持坚持。坚持做下去企业就会有销售执行力。