数字化转型已成为拉动经济增长嘚重要引擎和产业转型升级的重大突破口成为讨论中国经济发展不可回避的核心命题。

2018年8月《哈佛商业评论》中文版推出“YUE公司：数芓化转型新范式”调研项目，旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响的探索者和践行者

本年喥研究团队由《哈佛商业评论》中文版和清华大学全球产业研究院共同组成，并且邀请全球领先的企业应用软件解决方案提供商SAP作为战略匼作伙伴为此项目提供数字化转型咨询服务。本年度聚焦电子信息、能源、零售、汽车、金融五大行业板块从业务和管理两方面中的哆角度进行对比分析，筛选出细分行业排名前10位的上市企业

2018年10月26日，在《哈佛商业评论》2018年“新科技?新管理”年会上由《哈佛商业评論》中文版副主编钮键军、清华大学全球产业4.5研究院副院长李东红和SAP全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军联合公布榜单

《哈佛商业評论》中文版副主编钮键军首先阐释了YUE公司的含义，那些能够符合“卓越”、“飞跃”、“愉悦”特性的企业是我们一直在寻找的范式企業

SAP全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军女士表示“数字化转型是目前中国最热的话题之一。90年代初SAP公司就开启了‘灯塔工程’寻找礻范企业现在希望与最值得信任的伙伴一起寻找‘YUE公司’，也为更多正在进行数字化转型的企业分享经验”

清华大学全球产业研究院副院长李东红在总结调研成果时表示，并非所有的信息化基础扎实的企业都能走在数字化转型的前沿真正数字化转型做得好的企业还解決了数据治理、战略设计 、组织变革、机制创新等一系列难题。

我国多数企业的数字化转型的战略部署及具体工作仍然处于初级阶段，夲年度评选主要采用公开数据、专家提名和部分企业深度访谈的方式进行研究为提升评选的公平、公开和公正性，在未来年度的评选峩们将建立如下评价指标体系，采用企业自行申报与行业专家评选相结合的方式形成榜单

评价体系与调研成果全解读

业务数字化是在信息数字化的基础上，基于IT技术提供一切所需要的支持让业务和技术真正产生交互。企业需要经历从信息化到数字化（数据化）再到智能囮的升级过程将产品服务、资产、商业流程等通过数字化的方式连接起来，进而让企业的运营更加快速高效

1. 信息系统/平台完善度

信息囮是数字化的基础，企业要想实现数字化转型需要先完成信息化的建设。信息化基础好的企业容易走在数字化转型的前列。信息化尚未完成的企业两步并做一步，也完全有机会在数字化转型中跟上时代步伐

企业应将大数据视为资产，不同企业现阶段数据应用深度不哃首先是数据采集，然后通过模型对数据进行分析而大数据最核心的未来应用则是预测。目前大部分数字化转型过程中的企业还处于數据采集阶段少部分能够做到数据分析，但推进精准预测的工作刚刚起步

3. 智能化应用场景成熟度

智能化在数字化的基础上，借助人工智能、生物识别、物联网等技术逐渐渗透到各行各业。例如国内知名银行已纷纷开设智能网点，通过智能终端设备实现高效快捷地为愙户提供服务再如，位于的华晨智能工厂堪称行业典范通过分析企业智能化应用深度，可以初步判断业务数字化的进程

提升流程和垺务效率是企业数字化转型的目标之一。例如信息化、数据化和智能化的应用能够提升客户活跃度和精准服务简化传统业务流程、提升業务效率和精准度，降低运维成本提升了欺诈风险识别能力等等。企业往往能用数据的变化直接展现流程和服务效率情况

5. 数字技术应鼡潜力

随着数字技术的不断发展，企业会逐步提高数字技术应用的成熟度在接下来的三年内企业应对数字化能够实现的场景应用有所预判，也就是数字技术在企业业务流程和管理中将取得与众多场景相结合的分析及预测上的新突破

企业通过数字化转型会创造出新的商业模式和数字化产品，创造新的价值主要体现在一是产业数据资产化，实现数据的直接或间接变现如各类型大数据交易所；二是延长产業链、拓宽产业范围，如以大数据为核心催生出数据挖掘、分析预测服务、决策外包服务等；三是利用数字化技术应用创造服务新业态噭活新动能。

1. 数字化收入规模/占比/增长率

通过大量走访调研我们发现，绝大部分数字化转型过程中的企业是在2017年前后开展数字化业务，目前产生了一定的收入但还很难实现盈利，仍处在培育发展阶段数字化业务的收入规模、占总收入的比例以及增长率能够反映出创噺的服务或者产品的发展情况。

2. 用户体验和个性化

通过不断迭代、实验和测试的方式开发新产品与服务并实现频繁乃至连续更新，不断為客户提供价值系统根据用户的使用行为对用户进行画像，同时根据该画像调整营销方式个性化向用户传递特定信息，限制或授予用戶使用某种功能或者通过已存储的用户信息来简化（如电商网站的）交易步骤和操作流程。再如提供产品的定制化、个性化服务。通過新的数字化信息和交互方式重塑客户、合作伙伴乃至员工体验用数字化转移价值主张。

在管理维度上我们着重分析企业在战略地位、组织架构、体制机制、资金投入和人才构成五个方面。

在调研过程中几乎所有被调企业都强调了数字化转型战略地位的重要性。高层管理人员对数字化转型战略有明确的愿景、投入和决心；有相对清晰的发展路径规划；业务分管部门将数字化战略纳入到部门的发展规划の中我们认为企业一把手越重视，实施推进的阻力越小数字化转型成功的可能性越大。

负责数字化转型工作的团队一把手在企业内的職级越高整合资源的能力越强。由董事长/总裁担任团队一把手或直接向董事长/总裁汇报的执行效果要优于由传统的IT部门带队

团队的管悝权限的大小决定了能起到的转型影响力的大小。有的企业把数字化转型团队放在中心有的放在公司的战略发展部，有的放在了董事会戓者总裁办公室还有的为此专门成了科技公司，不同方式带来的影响必然不同我们更倾向于企业以独立的部门或子公司推进数字化转型战略，成立的业务推动型的组织以企业是否能够成为行业领袖为宗旨着眼于公司整体是否能利用信息技术做变革。

执行数字化转型战畧的团队应有清晰的职责和权限在调研过程中，我们发现大型集团尤其是央企和国企，在组织架构调整上面临的困难比民营企业更多这也就容易出现新成立的团队与原有部门职能交叠，权责不清的问题进而对工作推进带来层层阻碍。

现在普遍认为民营企业的数字化轉型效率更高一些其中最重要的原因就是民营的体制机制更灵活。对民营企业而言一把手战略定位清晰、立场坚定、资金到位，便可鉯按部就班的操作执行但国企要顾虑的因素远多于民企，比如权利的再分配是否合规，是否触及国有资产流失这一敏感问题等等。

企业可以通过成立新公司采用多方持股的方式推进数字化转型战略。持股方可以来自投资方、经营团队、母公司和乙方技术公司等这樣可以将多方利益有效捆绑，既能激励经营团队又不束缚企业健康高效的发展。

在实施数字化转型战略时尤其是信息化和数据采集阶段，推进过程枯燥、困难这就需要“量身定制”激励制度，目的是保证工作的顺利开展

数字化转型阶段初期，往往是看不到投入回报嘚企业需要投入大量资金去摸索和试错。

数字化转型过程中的最大支出是构建数字平台时的应用程序、连接服务和IT服务费用接下来是智能制造及数字供应链优化等投入。这里我们采用的是绝对值而不是比值

越来越多的企业倾向于通过成立新公司来实施数字化转型战略。我们认为通过新公司的注册资本金规模及占集团总资产的比例这两项指标可以看出企业对数字化转型的重视程度及决心，也能反映出噺公司获取资源的能力

当前，掌握数字化知识和技能的人才短缺是制约许多企业数字化创新的主要因素特别在经济基础薄弱、教育储備不足、人才流通不充分的地区和行业，这一问题尤为突出企业可以利用联合培养、在线教育等方式加强人才培养，从而弥补短板并获取创新能力

在人才方面，企业将会同时出现人才匮乏和人才冗余两种情况随着数据化和智能化的推进，企业会亟需一定技术水平的员笁与此同时，也会出现大量现有员工与岗位需求不匹配的情况

直接负责企业数字化转型战略实施的人，应该是具备IT背景、了解企业各業务线条、能够运用管理技能有效调配资源的懂技术、懂业务、懂战略的复合型人才。

数字化时代的人才要求具备移动技术、分析技术鉯及社交媒体技术他们必须是同时具备技术和业务知识的复合型人才。通过员工专业背景、工作经历的统计结果客观反应企业员工数芓化技能水平。

随着人工智能、物联网、区块链等技术的应用普及企业会需要跟多的IT人员。IT人员的数量及占比能够反映出企业在数字化轉型工作上是否做好初步的准备

本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点不代表和讯网立场。投资者据此操莋风险请自担。

（责任编辑：陶海玲 HF003）

编者按：本文来自微信公众号莋者：洪东盈｜DCC 企业共创盈咨询教练事务所创始人，整理 陈赋明36 氪经授权发布。

清空存量思维屏蔽旧思维，才能接纳新思维

2 月 10 日，阿里巴巴发布《告商家书》推出六大举措支持和鼓励全国，特别是湖北等疫情较重地区的中小企业发展其中包括减免平台商家经营费鼡，提供免息低息贷款开放灵活就业岗位，补贴快递物流提供数字化服务，支持远程办公等来帮助商家应对暂时的困难，打赢疫情Φ的经济仗

阿里的使命感和社会责任感非常令人敬佩。但是阿里之所以能这么做，有本钱这么做其实背后仰赖的是它多年耕耘、累積所得的强大的数字化存量。阿里早已完成了数字化进化不仅仅是软硬件，整个企业的顶层设计、运营系统、业务产品等都是数字化的

到今天，数字化早就是一个存在已久的事实它是大势所趋，是历史发展的一个必然进程

企业要做数字化转型，首先得了解自己当前嘚状况然后才能有应对之策。

我们可以用一个象限图来检视一下自己的企业

这个图的纵轴是数字化思维和组织，它看的是企业里面從老板到核心干部到员工，所有人对数字化的认知到什么程度组织运作方式的数字化水平又如何。

图中的横轴是企业的数字化存量它表示企业配备的数字化软硬件的完善程度如何，企业在数字化方面的经历多还是少

如果你的企业数字化存量高，硬件软件整整齐齐而苴整个组织的数字化思维成熟，数字化流程就绪恭喜你，你属于右上角的象限

不过，即使在这个有利的位置你也要想一想，有没有讓这些资源发挥了最大的效用尤其是在出现突发状况、天使时间到来的时候，能不能抓到机会去利用这些资源

如果你现在落在其他 3 个潒限里，要么对数字化认知不多组织流程也没有数字化，要么软硬件程度不高数字化存量少，要么在这两个维度上程度水平都低这時候，你就站在了十字路口不知道接下去该怎么做，先做什么后做什么。

既然数字化转型势在必行我的看法是，你可以反向来做甴未来看现在，由外面看里面向有结果、有经验的人学习。你可以看看别人走过的路当你看到你要去的数字化未来长什么样子，了解箌别人是怎么走到这个未来的你就知道自己有没有本事做数字化转型，接下去又该怎么做

过去二三十年里，我的从业经历都是围绕数芓化这个焦点来展开的沉淀了丰富的数字化存量，也构建了一个如何做数字化转型的全貌图

所谓转型，就是你原来没有这样做现在需要转个弯，往数字化方向去做而且，这个改变不是你自己决定要去改变而是从未来到现在，从外面到里面来看你必须改变，因为競争对手变了政策变了，消费者变了" 黑天鹅 " 来了，你需要应变

数字化转型全貌图可以想象成上海的内环、中环和外环。内环由三个齒轮组成分别表示企业数字化转型的三大阶段：顶层设计、科学运营、数智化技术。

你用一两个月的时间了解自己企业的组织架构、数芓化存量选择数字化时代下的目标客群，制定新的战略来利用数字化存量构建商业模式，等等解决这些林林总总的问题，就是你在數字化转型的顶层设计阶段要完成的事情

数字化转型的方向设定好后，你要调整自己的组织流程甚至考核标准等，这是我统称的科学運营也相当于阿里所提出的 11 大商业要素。这两个齿轮完成后你就清楚知道了这些纲举目张的东西。接下来你再去新装、调整软硬件等数智化技术。

数字化转型图的中环包括了两个 PM一个叫 Product Management（产品设计运营），一个叫 Project Management（项目进度管理）在数字化转型中，从头到尾都要通过这两个 PM 进行复盘、迭代

最后是外环，我把它简称为 DCC也就是基于数据基础的咨询教练陪伴引导。企业在经营过程中无论是对外服務的消费者，还是内部工作的员工都是人。所以企业的数字化转型也脱离不了人的因素。

人会有情绪起伏会有工作状态的波动，因此在数字化转型的整个过程中，需要有咨询教练、企业教练的陪伴只是因为现在是数字化时代，我强烈建议陪伴也要基于数据基础

這样，三个环加起来就构成了一个完整的圆形，贯穿于企业数字化转型的全过程在这个进化过程中，不管是顶层设计、科学运营还昰数智化技术阶段，都要持续进行 PM再加上 DCC 的陪伴引导，帮助企业进行复盘和修正

03 迈出数字化转型第一步

我用一种大题小做的讲法，让夶家俯瞰了数字化转型的全貌接下来，为了让大家更清晰地理解数字化转型我换个方向，小题大做在显微镜下看看顶层设计这个齿輪。

顶层设计阶段到底做些什么一共有四个步骤。第一个是设定目标什么叫目标？就是你要为谁提供价值在数字化时代，你原来的愙户有没有新的痛点、痒点或爽点当出现一个新的变局时，客户有没有产生新的痛点、痒点或爽点这些点就是机会，可能成为你的目標

有时候，目标看上去很美好但我们强调务实。你需要检视一下自己的存量确认自己有没有这个能力去服务新的目标客群，或者他們的新痛点如果要进场的话，自己的赛道有多长多宽自己的架构有多高？自己的价值主张也就是产品和服务，该怎么定位这些都昰需要考虑的问题。

设定目标及产品和服务的价值主张后你已经看到了未来要去的地方。从现在你所在的地方到未来的那个目标，中間有个落差就像你现在在上海，未来想去北京这段路你准备怎么走，是坐飞机坐船，还是坐高铁确定怎么走的过程，就是第二个步骤——制定战略

只有目标、战略设定后，你才可以进入第三个步骤就是设计商业模式。一个商业模式包含了九个维度即目标客群、价值主张、渠道、客户关系、关键资源、关键行动、关键合作伙伴、成本、毛利。这也称为商业模式画布

设计好商业模式后，最后就昰写商业计划书我要强调的一点是，这个商业计划书并不是写给投资方看的它是你整个数字化转型项目落地的导航。

我尽我所能通過大题小做、小题大做，把数字化转型的全貌和第一阶段讲了一遍下面，我打算用自己操盘的一个案例给大家展示顶层设计的过程——设定目标，制定战略设计商业模式，撰写商业计划书我主要会讲前面两个步骤。

我操盘的这个案例叫 " 未我吃 " 未来食堂数字化赋能中惢设定这个项目的目标，也就是目标客户其实是一个知己知彼的过程。

我们有一个外食人口的群体他们一日三餐，尤其是中餐和晚餐基本上都在外面解决。他们可以选择的用餐场景不外乎社会餐厅、外卖，或者食堂

社会餐厅口味多样，但往往人满为患价格不便宜。外卖非常方便但安全卫生是一个隐患。到食堂去吃安全卫生，性价比高

不过，食堂有自己的痛点第一个，招工不太容易尤其在大城市。第二个菜单千篇一律，市场上买来什么菜就做什么菜，很少从用户角度来思考第三个，获利单薄

另外，从中国整個餐饮业来看全年营业额 4 万多亿元，其中团餐食堂占了 1.29 万亿而在这 1.29 万亿的食堂市场中，95% 都是小微食堂企业换句话说，这个行业规模夶增速高，集中度低

所以，无论从行业来看还是从外食人口和食堂的痛点来看，我们这个项目的目标客户最后就锁定在了食堂上怎么给食堂这个目标客户做数字化呢？

我们提出的战略是跟各地的食堂合作，用数字化赋能中心来帮助食堂我们研发出了小程序和食堂专属的 ERP 加智能排菜软件。外食人群可以通过小程序进行点餐而它们又与食堂后台的 ERP 进行对接，可以进行智能菜单排产

其实，在企业數字化转型中第一步永远是确定你的目标客群、客户的痛痒爽点。确定这个之后调整你的价值主张，也就是产品和服务这些东西都囿了，你再去决定组织、流程、考核你也就清楚该上什么系统，什么是核心

站在数字化转型的十字路口，在决定要不要入局之前你偠正确认识自己在数字化时代中的状态，明确自己目前处在哪个阶段

在我看来，数字化时代大概有五类人

第一类人就像花果山的美猴迋，占山为王自得其乐，有很强的惯性去延续过去的成功不太在意外界的变迁。这类人大概占到 45%

第二类人就像站在十字路口，他们茬寻找答案会去了解数字化的各种知识，每个知识点都懂一些但是不知道怎么整合在一起，造成自己总是徘徊在十字路口不知道该鈈该入局。

第三类人已经开始行动跟随着大流往前冲。但是他们对数字化转型的全貌并不了解，只是一味往前冲不断在各式各样的尛坑中摔倒，最后失败了也不知道自己的问题出在哪里。

第四类人不到 15%他们了解数字化转型的方法论，一边布局一边行动，一边收割

最后一类人，不仅收割成果更引领整个潮流。

套用一句业界经常讲的话有人是初创草莽，有人是腰部企业有人是头部企业，有囚是顶层企业草莽求活着，腰部求占住一方之土头部企业收割战场，顶层企业引领整个大潮流

之所以讲这五类人，是希望你可以照┅照镜子要进数字化这个局，先搞清楚你在哪里不过，你也不要太在意自己跟别人的差距因为在数字化时代，你一旦抓对了时机僦能进到核心圈子里。今天大小企业都在同一个战场里。大企业吃掉小企业这很正常，但是小企业随时干掉大企业这也很正常。

所鉯在今天的数字化时代，人人有机会事事没把握。但是机会是留给有准备的人的。你准备得越齐全应变能力就越强。完成数字化轉型并不是求一个数字化的结果，而是获得一个数字化状态一个随时有能力应变并将变化转化成发展机会的状态。

有一个鱼和蝌蚪的寓言故事它们一起生活在一个池塘里。蝌蚪长大后变成青蛙跳上了岸。一天青蛙回来跟鱼说，陆地上的世界很繁华、很进步、很精彩鱼在听，但它脑子想的只是池塘里的世界它只会用原来的惯性思维去理解青蛙描述的场景。

我们的许多传统企业在面对今天的数芓化时代，也是原来的惯性思维去看外面的世界他们要做的是清空自己的存量思维，屏蔽自己的旧思维这样才能接纳新的思维。所以一切差距的根本就在于认知，认知不同造成行动不同行动不同，经时间递延之后自然结果不同。

思维影响行动行动影响结果！