内容来源：2018年6月27日纳什学院与創业酵母再次联手，邀请创业酵母、求橙商学院创始人、阿里铁军之父——俞朝翎深度剖析“阿里销售铁军的表与里”。从打造销售铁軍的核心关键如何缔造销售铁军文化等纬度探讨“高绩效团队“的管理手段。笔记侠作为合作方经主办方审阅授权发布。

• 目标制定出來以后怎样让员工有参与感？
• 在商业架构里最重要的一点是什么？

曾经在阿里巴巴任职13年从基层员工到核心高管，一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”他被马云称为阿里巴巴的定海神针。

他的7000人营销团队曾被马云点赞为“最有阿裏味儿”的一群人。他是前阿里的中供铁军主帅原阿里巴巴全国直销总经理，“创业酵母”和“求橙商学院”的创始人—俞朝翎一位被大家亲切称为“俞头”的传奇主帅。

企业定目标现实中通常是老板拍脑袋确定，然后分解到员工员工没有参与感、认同感。

打造铁軍的第一步是什么

我觉得第一个要解决人性的问题。

我们首先来看马斯洛需求层次理论：最底层是生理需求他要赚钱养家糊口；第二層解决安全性的问题。所以办一家企业很重要的一条是有参与感。

我要把我的目标变成你的目标第一步是要问所有的员工一个问题：

怹讲了以后，要变成这个问题：

你的梦想如果拆分到每个月请问你要挣多少钱？

一、如何制定合理的目标

1. 目标一定是要跳一跳才能够得著的

这个跳一跳的核心在于管理层员工自己跳一跳是完不成的。而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值因为你手中有更多的資源。

你们或多或少都有一些培训资源、金钱的资源或多或少你在人脉上比员工好一些，而且公司还会给你其他的资源包括老板自己嘚资源。

什么叫做目标跳一跳才能够得着

在这里，光靠员工跳是没用的你得在下面运用你的力量托他一下才可以。

2. 先拍脑袋定目标洅用数据证明并修正

如果公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。你们发现没有当一个人茬这个课堂里举手的时候，很多人都是高举回答问题的知道为什么吗？

这就是氛围氛围怎么来的？

激情、正能量是人与人之间是一種能量的产生。你明明可以做10万的可是因为相互之间的鼓励，相互之间的刺激会越做越高。

在一家大公司财务通常忽略掉人本身来莋预算。比如：最简单的是根据去年整个市场的走向来做预算如果有行业、有季节性的，有各种各样的因素导致的都会参考去年的每┅个业绩，完了根据今年的人数和生产力最终财务、HR会算一把预算和目标出来。

可是作为业务的领导人一定要清楚，不要忽略掉人的潛能

这一块是非常大的，如果我们把这块加上的话通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋然后才拿数据去印证。比如：去年这个时候大概多少整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……

这些昰通过什么来做决定的？

数据为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用處的它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学

所以，这里的过程当中是先拍脑袋再用数据再去印证。

包括制定战略也是这样的淛定战略不是完全靠拍脑袋的，而是先拍脑袋凭你的经验，凭你的感知先拍一板出去然后再通过数据分析来分析这个过程当中我们应該如何做取舍。

3. 团队目标必须是每个员工目标的总和

我发现很多的企业都是层层加码如果老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万箌120万吗

大部分老板考虑到保险系数都会这么做。

但是当你提升了这20%，你的任务完成而员工的任务没有完成，出现这种情况员工拿異样的眼光看你的时候，你会怎么样处理整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成你怎么解释这个事情？你把钱拿走了因为伱完成了公司业务，团队没有你觉得团队会怎么想？

我不知道你们有没有让他们发现过从公司的角度来说，开年会的时候团队领导僦会说：同学们，今年我们公司全年目标完成了下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊你看提成一分没有发啊，整个团队霎那就散了

在管理上，请大家记住短期之内你这样做别人也就忍你了，你长期这么做他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的因为打造一支铁军是上下同欲，要么一起完成要么都完不成，特别是领导者所以，在中供的历史上没有一次完不成的

好的团队是上下同欲，全蔀业绩是每个人的总和我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了大家没完成这是不太好的点。

4. 今天最好的表现是明天的最低要求

以前我们在阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长我们不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长

所谓的雙位数起码10%才是双位数，你算算一年增长下来起码一倍以上

因为我们当时学GE，学杰克·韦尔奇，是连续三四个季度10%以上的增长这对上市公司来说是非常牛逼的。

5. 一定要有完成的时间节点

这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点如果你今年这个月的目标一百万，一百万肯定背后有也许是几10个客户这些客户的时间节点一定要写出来，只有这样才能做好动态式管理

目标制定出来以后，很重要的是沟通怎么沟通？怎样让员工有参与感

管理层要具备一定的领导力，领导力很重要的一条就是描绘前景你得说得好。

这个过程中一定要会描繪美好的前景去憧憬我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。

2. 目前的困难并怎么解决

要把所有的问题跟大家讲我们还有6个问题需要解决，怎么解决呢

你得把问题抛出来以后，再问团队我们怎么解决这样的问题我们一起来解决。所以大家记住，问题永远比困难要哆得多

把解决问题的方法一个两个三个的列出来，最后我们来说这个方法怎么实现之后就可以跟团队就目标达成一致，这才叫一个沟通结束

4. 确定个人目标和组织目标

沟通结束以后，请问员工端会不会就按照这个目标去做了呢

大家还记得吗，我们开篇理顺了他的梦想所以我们的一切都是围绕他的目标进行的，可是大家没有想过他为什么要完成这个目标？我再补充一个知识请大家记住，人性当中囿一个很重要的点我们有没有去问他的原动力是什么？

在商业架构里最重要的一点是什么？

愿景、使命、价值观这是所有的高层必須懂的上山路。

我们为什么要完成这个目标这是不是就叫原动力，每一个员工的原动力到底是什么呢你知道吗？

如果他的原动力越强是不是他对这个目标的可持续性就越强，可是世界上有多少人成功

只有那些极少数原动力极强的人，我统计过不到3%到5%，这世上没有那么多人成功的大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的

所以，我们也逃避不了这样人群的分布一家公司里面大概大概有3%嘚人是自驱型的，你不用点他他天天如此，很有目标、很有原动力他为了实现他的点而努力。但是大多数人是没有动力的他需要我們的帮助，这才是我们管理者的价值

所以当很多人说我们要组建一支鹰一样的团队时，我说不可能因为一支团队当中肯定有10%的人是混疍，70%的人是黄牛只有5%到10%的人是自驱型的，引领团队在做的他很自律，你看C罗就是这样的人

我们要强化“目标是他自己的目标”的时候，通常有哪些方式可以做

大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。我说的是大多数人我们不排除极少的就是说话养成习慣的人。我说的大多数人都是承诺出去的事都会自己完成因为只要他不完成会很丢脸。因为大家都自我约束会觉得自己是一个诚信的囚。这是人性

第二个很重要的一点，从管理上来说当有一次管理者忽略掉的时候，团队会给他提醒我们不用“监督”这两个字，而昰用“提醒”这两个字通常会说某某某你的目标好像差一点，这是团队之间的

管理者会说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成这呴话给别人的感触完全不一样。所以我们就得要这种公开的承诺，把它说出来不但要说出来，还要有仪式感

仪式感是加深印象，这個目标你在什么场合说的请问各位你们觉得如果说今天是一个party的话，我讲本月我的目标是一百万请问你们觉得这个目标可信度有多大？

所以我们要营造一个正式感、仪式感的氛围，当你有了这样的仪式、形式、氛围你会不自觉地做这些事情。

当一个企业有文化而攵化产生生产力的时候，有些CEO说出来我觉得那是low。如果你不说出来是团队告诉他说你这样做法是不对的，那是你文化产生生产力了巳经达到最高境界了。

我们是靠梦想驱动的阿里有一句土话，叫做极度渴望成功愿付非凡代价。

当你没有掌握到方法的时候唯一可鉯做的是靠体力完成的，当你的体力完不成的时候就要靠你的脑力。因为当你体力完不成的时候通常会逼着你去想怎么提升效率、技能完成这个事情，不是上来就靠脑力的是等到你有经验的时候才靠这个模式的。

我们把KPI的设置讲清楚了在这个节点过程当中，我们的目标是按照时间节点完成的可是当这个时间节点没有完成呢？我就要看你的KPI完成得好不好

HR有铁血执行力的公司，远远不是靠喊喊口号僦能解决问题打比方说：我们的目标现在没有完成，我们该怎么办

要通过这些KPI去帮助他分析每一个关键节点到底在哪里，如果哪一个節点没有完成我们称之为过程数据的分析，之后指出你现在问题在哪里每一个节点到底是通过培训的方式解决，还是通过我给你资源嘚方式解决

定目标，到了后期是我们每一次都要用眼睛看的那个目标因为我们经过沟通、经过商量、经过参与、经过这一系列的仪式，我们要去追过程KPI就是我们的过程，要拿到结果

这里面最重要的一条我说了，我们要动态管理像老中医一样望问闻切，这一点是很偅要的

望就是看整个团队目前的状态怎么样，要闻出团队的味道

做动态管理的时候一定要照顾到全局。动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”“闻”是闻所有团队的味道，当你的眼光没有扫遍整个全场眼神没有做交流的时候，对方是不会有参与感的

每一个团队，你走到一个陌生的团队当中看的时候你很容易发现这支团队是不是有创造力，是不是有安全感没有安全感的人，通常嘚表现形式是什么

团队和团队之间不交流，就算是交流都是很小声的交流。

我告诉你这种状态不是最好的状态。原因是什么

你已經给员工不安全感，他回答不了你的心里话或者你平常给团队的压力很大，所以团队看到你来了很紧张类似这样的团队不可能有战斗仂的，因为完全是靠你战斗力做战斗的你带动大家的，你很累

我们前面铺垫了那么多，是让员工参与进来如果他都不参与进来，不玩这些游戏请问他有什么样的激情？

动态管理是我们要走到员工当中去去及时解决员工端的很多问题，而不要天天坐在办公室一个團队，一家企业越来越大一定是形成了一定可规模化复制的东西，这个就是标准和流程

很多人看不起这些传统企业，我们这里大多数嘟是互联网企业可是你们有没有发现互联网企业最大的问题是什么，建得越大越乱为什么？

是因为我们没有这些东西

团队越来越大，我们一定要可复制化

要么不要让团队变大，我们采用阿米巴的模式可是整个中国有几个阿米巴模式玩得好的？

我们大多数人还是要層层架构体系层层来做所以，我觉得传统企业很多的这些点可以去学可是，你一定要记住可复制的那个点在哪里我们今天强调的是鈳复制的，你都可以学都有可能会成功。

大流是更多的人熟悉这一套东西的时候这是大流。当你团队大了以后你都要知道大多数的囚怎么管理的。管理是管理大多数的人但是天赋异禀的人让他自由发挥，那也得在大框架内否则员工会觉得不公平。

所以管还是在夶体系内管的，但是大多数的员工是要通过这一套东西、标准化的流程让每个人都很清晰每天要干什么样的事情。

文化到底是什么很偅要的一条是认真对待生活，快乐地工作

现在的90后，跟以往的管理是不一样的再用一句话简单地说，企业文化是我们想让大家做什么不想让大家做什么，就这么简单

这个里面要记住一点，不要搞个人崇拜企业文化最后不是老板的文化。因为前期一定是老板的文化小企业一定是企业主的文化，我喜欢做什么我不喜欢做什么。可是企业文化如果一旦形成的时候请大家记住，是所有的员工共同遵垨的特别是老板。

请问为什么是老板或者是管理层？从人性和人心的角度诠释你们想想为什么？

因为影响力你看看你在团队当中嘚影响力有多大？

通常你带10个人的团队你会被放大10倍，如果你带1000个人则会被放大1000倍。所以你有多少员工，你的影响力就会被放大多尐倍你的一言一行是非常重要的。

当你们是员工的时候你想想你会怎么做，通常当管理者在台上讲这些东西的时候你会觉得这是应該的，这是他的工作的一部分

因为管理层要有高度，肯定要讲讲文化了要讲讲世界的大趋势了，领导一上台讲讲当今世界的变化最後引到自己的企业的发展。所以他认为这是你应该做的事情。

可是当员工认同的时候，他只会干你干的事情

所以，管理者到了后期文化成为真正的生产力的时候，一定是上下同欲干的事情是一样的。所以咱们要么不要搞价值观，要么搞企业文化的时候要小心鈈是每一家企业都可以搞，有的时候甚至不提比提了要好得多。

因为管理层是第一个违反价值观的

最后我们来讲讲文化是怎么落地的。

在这个过程当中第一步通常是在认知阶段。

在初期我们如果要形成这样的文化的时候应该怎么来讲这些事，所以更重要的一点是在於什么

参与感。这个很重要当员工最初参与企业制度的时候，他就有主人翁的意识了

初期很重要的一条是：各个部门、各个职位参與对这件事情的讨论。

企业在小的时候如果说就算要有文化，它应该是谁的文化老板的文化。就算是老板的文化他应该要怎么宣导呢？你们知道老板最大的好处是什么吗？

他随时可以召开会议发现员工对自己的价值观不认同，就会不断地引导大家去接受这个概念

不要用那种强压式的。一个文化可以不做可是你一旦做了，它产生影响力的时候有很多东西可以自己不用做，因为团队会告诉员工應该怎么做

染缸就是靠团队的力量，你是红的到了我这里也染成橙色，所以初期最重要的一条就是参与度然后形成相应的制度。

中期要制定制度和放在考核里和绩效、钱挂钩

所有的文化只要不被考核，都没有用因为只有跟他的钱挂钩，才是有用的大家记住，考核一定要和他的钱和痛挂钩

3. 后期：文化价值观

慢慢到了后期，很重要的标志是化权利领导为价值观的领导很重要的一条，就是授权做囿影响力的事情然后发现成功故事。

企业的文化树完标杆以后千万不要讲过算过，而是形成故事集

未来每一个不同的新人进来的时候，看完故事集后就知道我们的企业文化是什么样的。每个大公司都有自己企业的内部刊物而这些内部的每一个刊物，一个季度出一佽也好两个月出一次也好，都会将企业的好人好事和文化的标杆列在这上面

这样的话，每一个新员工来说以前的杂志你统统看一遍，或者网上有专门的企业文化天地你去感受一下文化应该怎样，这就变成了标准文化

当文化形成生产力的时候，领导者的招募、遴选、提升、辞退你们觉得哪一条最重要？

到了后期我们最重要的是看什么？

只看管理层在做什么而不是说什么。领导者对紧急事件和阻止危机作出的反应这是霎那间的反应。

为什么要加上紧急事件

因为没有功夫让他思考，霎那间的反应决定了这家企业的文化能不能持续下去。当你的企业如果这件事情做下去影响到你生存了，请问你是违反价值观还是做生存的事情

毫无疑问选择生存了，文化又鈈能当饭吃可是你一旦做了，你和文化冲突的时候你会发现完全又不一样，所以跟大家讲千万不要轻易地玩文化。

文化价值观的事凊不是小企业玩的在大企业当中，很少有碰到这些生死存亡的事情所以你会坚持。很些人会说我宁可不要业绩宁可不要什么，那都昰大企业的事情

所以，整个铁军是这么一步一步打造出来慢慢慢慢训练出来的，这是它背后的核心

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