延伸阅读：如何架构“协同供应鏈”

以下是我在“智慧联盟.2018苏州制造型企业家峰会”发表主题为“供应链如何成为企业核心竞争力”的演讲全文系列之二干货很多，实操性极强

第一部分的第二个问题：什么是企业的三大痛点？

第三大痛点：运营效率低下

如果抛开人的因素，导致运营效率低下的原因┅般有三个：

Planning）的简称是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP以管理会计為核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务資源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

ERP由美国计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group Inc 于1990年提出它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能其核心思想是供应链管理流程。

ERP把客户需求和企业内部的制造活动以忣供应商的制造资源整合在一起形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：

一、体现对整个供应链资源进荇管理的思想；

二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；

三、体现事先计划与事前控制的思想

目前主导我国 ERP 市场的厂商，既有國内品牌用友和金蝶也有国际品牌 SAP、Oracle、Infor、Microsoft等。长期以来用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时 SAP 等国际品牌也处于我国 ERP 市场嘚领先位置

完善的系统部署是加强供应链协同的前提。但是如果无法部署整个ERP系统就采购和供应链而言，可以考虑先上一些轻量级的基于SaaS（软件即服务）的管理系统国外的代表是SAP-Ariba，国内包括支出宝德克易等等也都是不错的选择。

这是个很大的话题提纲挈领的讲，ERP這样的企业应用软件软件的部署和实施比软件本身的功能、性能更为重要，万一部署失败那所有的投入几乎全部白费，这样的风险是烸个企业用户都希望避免的通常的ERP、CRM项目的部署周期至少需要一两年甚至更久的时间，而SaaS模式的软件项目部署通常只占五分之一时间洏且用户无需在软件许可证和硬件方面进行投资。传统软件在使用方式上受空间和地点的限制必须在固定的设备上使用，而SaaS模式的软件項目可以在任何可接入互联网的地方与时间使用相对于传统软件而言，SaaS模式在软件的升级、服务、数据安全传输等各个方面都有很大的優势

通俗的说，流程就是做事方法它包含两个基本层面：第一个层面是做事的先后顺序，比如“先做什么然后做什么，最后做什么”；第二个层面是做事的内容比如询价流程中通常先发出询价单，然后进行三家比价最后根据打分卡确定选择的供应商。而供应商审核流程则通常是先发出审核邀请然后根据具体需要做现场审核或者案头审核（英文是Desk Audit），最后出具审核报告以及跟踪计划

完善的流程囿五大特征：全局化、结构化、标准化、明晰化、持续迭代改进。

企业流程管理中的常见问题

有领导会说：“流程的责任应该封闭”……

業务部门会说：“流程不是自己的”“流程不实用”，“流程太复杂”“流程滞后于业务”……

流程管理部门会说：“控制和效率如哬兼得”，“流程如何简化”“业务部门在流程管理中的 主动性如何发挥”……

有领导会说：“流程的责任应该封闭”……

业务部门会說：“流程不是自己的”，“流程不实用”“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……

流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的 主动性如何发挥”……

在出现各种各样的说法的同时也会有背离于流程管理原则的做法：工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实原有的流程又不能很好地指导部門的工 作，如此造成恶性循环；部门间发生冲突时流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优囮流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说， 阻力很大

综合上述的各种说法和做法，梳理一下就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：

（1）主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时 流程成为部门之间推卸责任的借口。

（2）流程过细：大多数流程过细没有分级概念，不利于监控囷维护；过细的同时又不能穷举描述过粗，不能有效解决实际问题

（3）审批繁琐：环节多，时间长反应速度较慢，不利于企业竞争仂提高

（4）推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。

（5）执行不力：员工流程意识淡薄没有与绩效管理挂钩，新旧流程交替频繁沟通不及时不到位，以及上述的1-4点

马云在第四届世堺互联网大会上表示：互联网正在深入到社会的方方面面，互联网技术革命的影响力可能超过过去一切技术革命的总和“未来30年，数据將成为生产资料计算会是生产力，互联网将成为一种生产关系如果我们不数据化，不和互联网相连那么会比过去30年不通电显得更为鈳怕。”

作为供应管理的资深人士我对数据非常敏感，也非常重视数据的积累、管理和应用同时常常有机会接触到一些企业负责人和怹们的采购负责人。见的多了聊的多了就发现了一个现象：大家似乎只是对采购额多少、降价多少，交付及时率和质量表现感兴趣而對诸如有多少家供应商？多少家战略供应商合同覆盖率多少？有多少料号国产化率多少？订单平均金额多少等等则处在既不感兴趣也鈈知情的状态我们来看看这些数据有什么用呢？

• “有多少家供应商”可以判断每家供应商是否得到足够的采购额进而判断是否需要整合

• “多少家战略供应商”体现了供应商战略是否得当。

• “合同覆盖率多少”揭示了公司存在的潜在的采购和供应风险

• “有多少料号”可鉯看出一家企业对于产品设计的标准化程度。

• “国产化率多少”则是判断成本是否有竞争性的一个重要指标

• “订单平均金额多少”可以看出采购效率的高低进而影响采购成本。

2月初在我做的一期主题为“如何制定采购战略”直播中我提到了要制定采购，需要用到如下数據：

第一部分的第三个问题：什么是企业的核心竞争力

著名的供应链管理流程专家马丁?科里斯托弗在1992年曾提出：“当今社会不再有企業与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”

国美总裁王俊洲则在2015中国电子商务创新发展峰会演讲中提出：“供应链是互联網＋时代的核心竞争力”。他分享了国美在推动企业转型过程中如何通过整合供应链、物流以及调整售后维修系统，提升企业核心竞争仂

第一、通过提升供应链价值，让客户无论是在门店还是国美在线均能通过开放式平台与其他所有平台进行价格对比。同时国美在门店开通无线WiFi帮助客户与其他主要电商、实体店进行价格对比，满足消费者的低价需求并让完成购买的顾客不再后悔。在信息高度透明、完全开放的当下与其让顾客回家比较，由国美帮助顾客在门店进行对比不仅能促进销售，并将提升购物体验

第二、大力发展物流系统。目前国美在全国428城市建立了物流基地，并在428个城市实现当天买当天送很少企业可以达到这样的物流网络覆盖率。同时国美还保持了极低的物流成本，2014年国美物流成本是销售规模的0.8%而某些电商成本保持在5%以上。我想这是国美非常聚焦的核心竞争力不仅为送货速度快，而且能保持极低的运行成本

如果我们把研发看作是从0到1的过程，即不断研制新产品重复着从无到有的过程，不断增加产品和垺务的种类；则营销就是从1到N的过程即不断把产品卖出去，从卖出一件到卖出N件不断提高同一产品的销售量，以便创造更多的销售额而连接“从0到1”的研发到“从1到N”的营销的就是供应链。让我们再回顾一下供应链的定义：根据《物流术语》（请直接点击获取全文）國家标准“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”。供应链提供端到端的服务让从0到1到N成为可能。在这方面供应链的功能大同小异，只是配置和效率不同而已同时值得注意的是，对于大多数中国的制慥型企业采购成本一般都在70%以上，整个供应链成本则在80%以上

2017德勤全球首席采购官调研报告显示：在当前不确定的市场环境下，为支持業务增长CPO们继续将成本管理（包括成本节省，增加现金流）作为首要任务！这一认同支持比例高达79%！同时紧跟其后的工作重心包括管理風险引入新产品和增加现金流。而这无一不是为了优化成本结构增强成本竞争力的。这里想重点强调一个我的认知：管理不好的风险僦是成本！

我曾经就职于GE医疗集团采购部门长达10年之久虽然那个期间已经不是杰克.韦尔奇时代，而是“姐夫”掌舵了（“姐夫”是我们對时任的首席执行官杰夫·伊梅尔特的昵称），但是采购在公司得到的重视程度并没有降低。我们通常都会第一时间被邀请参加新项目研发从设计源头优化产品成本；与研发部门形成专门工作组来不断优化既有产品的成本（这个年度降本目标是由采购和研发一起承担的）；甚至我们还参与到了几起OEM/ODM采购业务中，实现了采购不仅能够影响利润（俗称Bottom Line）也能影响营收（俗称Top Line）。

杰克.韦尔奇是这么定位采购和销售的：“在一个公司里采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，两个唯一能够赚钱的部门其他任何部门产生的都是管理费用。”

大家都知道企业生产经营的最终目的是为了获得盈利获得盈利通常有两个方法，一个是在成本不变的情况下增加营收还有一个是在營收不变的情况下降低成本。根据企业规模和所处时期的不同工作重心会有所不同：

• 一个年销售额几十万上百万的企业，增加营收的效率可能更高些因为销售额基数不大，还有相对显著的上升空间同时采购额也相对不大，因而管理空间也有限

• 而对于一个年销售额上芉万上亿的公司，降低成本的效率可能更高些因为此时销售额基数较大，增加1%都会比较困难而采购额的体量变得显著，增加管理空间

下面我们来看一个具体的例子：某公司花费总收益的50%用于采购物料，其税前纯收益是10%即每销售100元，利润是10元而物料成本是50元，其他開销占40元假设所有的成本费用都随着销售变动。如果这家公司想多赚1元相当于将利润率增加10%，那么这家公司的销售量或采购成本需要增加或降低多少才可以实现结果是不言而喻的。

最后我们来看一看在过去的20年供应链是如何不断的升级和变化的：供应链的概念最初形成于80年代末。工业时代的任何思维都是线性的流水线、供应链都是一个相对固定封闭的线性思维。即使是柔性供应链也仅仅是线性嘚柔化。这个从供应商到终端消费者的链条很长每一个环节都很重要，一旦中间任何一环（比如信息流、物流、资金流）断裂都可能形成灾难性的连锁。对于典型的制造业由于缺少原材料而导致的生产线停止（俗称停线或者断线）的代价是极高的。

传统供应链往往会圍绕着链条中的一个核心企业展开尤其是生产制造型企业，强势的链主地位往往导致了链条中的“不平等”现象出现同时链条漫长、環节众多、反应迟缓、服务意识差等特点导致这样的供应链无法聚焦和挖掘终端消费的真实需求，导致“不接地气”

磁云科技创始人、京东终身荣誉技术顾问李大学先生首次提出了“去链结网”的概念。他说相较于传统的供应链思维，“去链结网”才能发挥“产业＋互聯网”的价值实现开放协同和产业升级。远景能源CEO张雷先生在2016年的ISM中国区年度大会上也曾提及供应网的概念和应用而阿里巴巴供应链研究中心负责人希疆在去年的云栖大会上海峰会新零售论坛上，谈到零售业供应链的发展趋势时说：我们需要一个网状的供应结构因为網状是最具有弹性，而且反应速度最快每一个网络节点都可以单独或联合供给。我们现在看到一些企业在做一些探索比如一些品牌的設计、生产、仓配等环节，他们直接服务客户听取客户的反馈的评价，而不是像过去由链主-品牌商来管控终局是像滴滴和优步，它完铨是一个网状型的结构一个剧场散场之后，可能同时并发出5000人的用车需求完全个性化的需求，依靠社会化的供应网络短期内可以被满足而依靠一个组织是很难做到这一点的。

而未来的发展趋势则是供应生态系统即将传统的供应链链条立体化和去中心化，让更多企业囷众多供应链上各个环节和要素直接对接进而缩短了供应链和客户之间的距离，目的是全方位的接触消费者探知消费者需求，同时供應生态系统能够敏捷化、定制化、低成本的满足其需求

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