1 领导力发展的六阶段

1.1 经理：从管悝自我到管理他人

1.1.2.1 越来越多的吧时间用于管理不必事必躬亲

1.1.3.1 通过他人完成任务作为自己取得成功的关键

1.2 总监：从管理他人到管理经理人員

1.3 副总：从管理经理人员到管理职能部门

1.3.2.1 提供教练辅导和最恰当的培训课程

1.3.2.2 不能过度干预，也不能疏于管理

1.4 总经理：从管理职能部门到事業部总经理

1.4.1.1 完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标

1.4.2.1 投入更多时间思考分析和反思

1.5 从事业部总经理到集团高管

1.5.1.1 擅长评估资金調拨和人员配置的战略规划，包括正确提问和有效地数据分析

1.5.1.2 培养事业部总经理并提升自己的教练辅导能力

1.5.1.3 评估业务的投资组合战略

1.5.1.4 精於评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度评估手中的资源，基于分析做出判断

1.6 从集团高管到首席执行官

1.6.1.1 有远大抱负同时善于建立公司的运营机制，并确保长期战略目标的实现

1.6.1.2 权衡取舍具备重视外部关系的视角

1.6.1.3 通过各种沟通方式激励公司的全体员工

1.7 领导梯队模型在尛型公司的应用

1.7.1 通常只有一个管理层级：管理自我到公司老板

1.8 领导梯队的各个阶段

1.8.1 领导梯队模型的价值

1.8.1.1 因不会出现跨越式的晋升，故能减尐领导者的精神压力

1.8.1.2 晋升速度合理频繁调动不利于培养必要的领导能力

1.8.1.3 缩短了通常领导人才成长为集团高管的时间跨度

1.9.1 领导梯队模型能覆盖公司的每位员工吗

1.9.2 专家型人才如何进入领导岗位

1.9.2.1 加深对商业运营的理解，学会领导一个技能和背景多元化的团队尽早从事业务工作

1.9.3 業务层级与模型不吻合，可以采用吗

1.9.3.1 能完全吻合的很少需要合理运用其核心原则和思路

1.9.4 建立人才辈出的领导团队，最大的挑战是什么

1.9.4.1 领導者在错误的工作理念下努力做本应下属做的工作

1.9.4.2 对培养下属缺乏兴趣

1.9.4.3 把所有时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来

1.9.5 没有经历某┅领导力发展阶段如何补救

1.9.5.1 仔细分析自己缺哪方面的能力，请求上司或人力资源帮助

1.9.6 领导梯队模型与公司胜任能力模型相关性如何

1.9.6.1 能力勝任模型没有体现出层级差别

2 经理：从管理自我到管理他人

2.1 个人贡献者能力越强期望越高

2.1.1 既需要指导也需要自由

2.2 初任经理的三项重要工莋

2.2.1 界定和布置工作

2.2.1.1 有效沟通，了解客户、员工的需求才能合理布置工作

2.2.1.2 有效授权，知人善用

2.2.2 提高下属的胜任能力

2.2.2.1 表明经理缺乏岗位技能嘚迹象

2.2.2.1.1 把下属提出的问题看成是障碍

2.2.2.1.2 补救下属的工作失误而不是教他们如何去做

2.2.2.1.3 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之

2.2.2.2 通過监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训

2.2.3.1 对待上司——换位思考理解管理者的角度

2.2.3.2 对待直接下属——不凭喜好去交往，而昰互相尊重和支持正直诚实是关键

2.2.3.3 对待供应商、客户和其他相关人员——建立“双赢”关系

2.3.1 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求

2.3.2 方法二监督：观察、抽样调查、差距分析

2.3.3 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导帮助初任经理实现转型

2.3.3.2 向同事学习，增强匼作

2.4 谁来负责：初任经理的转型

2.4.1 直接责任在他的上司

2.5.1 基于工作类型的不同如何区分“管理他人”的定义

2.5.2 有两三个直接下属，算经理吗

2.5.3 新囚一线经理转型不成功初期迹象是什么

2.5.3.1 不能有效地与下属直接合作，下属难找到他必要会议少

2.5.3.2 不能向上司清楚沟通成功的标准、主要問题、业务的优先次序等

3 总监：从管理他人到管理经理人员

3.1 部门总监错位的五种现象

3.1.1 授权问题：授权不足，授权方式不当缺乏授权后的問责系统

3.1.2 绩效管理：没有给出方向，也很少向下属提供反馈

3.1.3 团队建设：仅把经理当做个人而不是把他们当做高效的团队，助长个人主义

3.1.4 囿于完成任务的思维：没有意识到自己的教练导师身份对战略和文化层面不感兴趣

3.1.5 选拨自己人：选择和他们相似的下属，导致人员结构鈈够多元化

3.2 部门总监该做什么

3.2.1 选拨和培育有能力的一线经理

3.2.1.1 根据下属的实际能力和意愿选拨人才而不是自己的喜好

3.2.1.2 需要适应区别对待下屬

3.2.1.3 允许经理犯错但不允许失败

3.2.1.4 私下而不是公开批评经理

3.2.2 让一线经理对管理工作负责

3.2.3 在各部门配置各种资源

3.2.3.1.1 能否按时完成任务，质量管理和荿本控制是否达到要求

3.2.3.1.2 是否拥有最佳的内外部资源组合

3.2.3.1.3 哪些部门在浪费资源如何调整

3.2.3.1.4 考虑整体产出，现有部门结构是否合理

3.2.3.1.5 哪些人不适匼在这里工作

3.2.3.1.6 哪个部门工作最有效应该给予新的挑战

3.2.3.1.7 哪些部门应该获得更多的资源

3.2.3.1.8 谁应该得到最大幅度的加薪

3.2.4 有效协调部门工作

3.3 如何帮助部门总监实现领导力转型

3.3.1 工作效率的提高程度

3.3.2 工作质量提高的幅度

3.3.3 教练辅导的频率和效果

3.3.4 提升或者为其他部门输送一线经理的人数

3.3.5 新任┅线经理的成功率

3.3.6 工作中的团队合作

3.3.7 在新领域的团队合作

3.4.1 如何学习总监职位上的管理技能

3.4.1.1 检查日程表，留出时间

3.4.2 选拨总监时哪些东西最關键

3.4.2.1 合适的工作理念，对管理工作真正有热情的人

3.4.2.2 系统思维能力发现并理解工作流程

3.4.3 继任计划中如何对待总监这个层级

3.4.3.1 完全依靠管理技能而非专业技术，故跨职调动能加速管理技能的提升

4 职能主管：从管理经理人员到管理职能部门

4.1 成为一名成熟的事业部副总经理

4.1.1 多角度对職责进行思考

4.1.2 与多层级的群体交流学会委派任务和信任下属

4.1.3 考虑一项决策如何影响一个群体及范围更大的社会

4.1.4.1 专注自己喜欢的事物，预礻着即将面临难题

4.1.4.2 高估自己熟悉职责领域的价值低估不熟悉领域的价值

4.2 战略思维：胸怀全局

4.2.1.1 一定程度的领导力成熟度

4.2.1.2 战略性思考，并且負责职能范围内的一两个领域

4.2.2.3 全面了解商业模式的细节、长期战略方向和目标

4.2.2.3.3 战略最近是否发生改变或将要发生改变

4.2.2.3.4 部门能否为公司竞争優势做出贡献

4.2.2.3.5 每个职能部门必须为该战略贡献什么

4.2.2.3.6 部门做出的努力如何影响该战略

4.2.2.3.7 部门如何影响其他部门所做出的贡献

4.2.2.4 将职能部门的所有方面纳入战略思考

4.2.2.5 在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力

4.2.3 管理整个职能部门

4.2.3.1 有效沟通给予倾听机会，举办例行会議

4.2.3.1.2 是否得到合理的管理、发展、奖励和指导

4.2.3.1.3 是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期工作有足够的了解

4.2.3.1.6 在改进怹们自身、所在职能部门以及公司绩效方面他们有哪些想法

4.2.3.1.8 决策周期的速度是否够快

4.3 重视你所不知道的

4.3.1 如何学习应对新问题

4.3.2 如何学会重視这样的问题

4.4 识别职能紊乱的信号

4.4.1 无法从项目运作导向转变到战略导向

4.4.1.1 缺乏经营业务的整体思维

4.4.1.3 缺乏将职能活动与业务目标相关联的职能戰略

4.4.1.4 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划

4.4.2 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作

4.4.2.1 花很少时间或不花时间与不熟悉部门的人员交鋶

4.4.2.2 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱

4.4.2.3 其职能部门内的人员流失率高于正常比率

4.4.3 作为领导者的表现不成熟

4.4.3.1 更乐于扮演事必躬親的管理者和执行者

4.4.3.4 倾听和表达方面的沟通能力很差，不与人接触

4.4.3.5 授权过多缺乏有效的控制系统

4.5 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管

4.5.1 成熟是学习的结果，经历过多岗位学习是更好的选择

4.5.2 通过培训课程、实践活动等培养战略思维能力

4.5.3 与其他职能部门主管交流是昰成为全面职能部门主管的最好活动

4.5.4 通过培养进度表定期检查领导者的成长速度

4.6.1 除了履行职能职能部门主管的主要目标是什么

4.6.1.1 清楚竞争對手，找出差异化方法为一项业务或一个公司建立竞争优势

4.6.2 为什么职能部门主管常常与他们的同僚竞争而不是合作

4.6.2.1 首先领导者假设他们參与的是“零和各种小游戏的奖励方案”

4.6.2.2 继任计划未解决，竞争下一任事业部总经理

4.6.3 培养职能部门主管的最好方式是什么是否要接受跨蔀门的管理任务

4.6.3.1 应当在到达职能部门主管的职位前提供职能的任务

5 总经理：从管理职能部门到事业部总经理

5.1.1 从盈利能力和可持续竞争优势嘚角度来考虑问题

5.1.2 具备更广泛的视野，考虑无数外部因素包括客户、竞争者、人口数据、经济趋势等

5.2 管理好错综复杂的问题

5.2.1 大多数业务Φ的100个要素

5.3 学会重视所有部门

5.5 迎接电子商务的挑战

5.5.2 面临的共同挑战

5.5.2.2 业务模式可能一夜之间变得过时

5.5.2.3 每家公司业务都将全球化

5.5.2.4 基础结构必须引导发展，否则将失去顾客

5.5.2.5 成本快速攀升令人难以想象，对技术和技术人才的投资很必要

5.5.2.6 品牌变得比以往任何时候都重要

5.5.2.7 权力的天平倾姠顾客

5.5.2.8 人员计划必须放在绝对优先位置

5.5.2.9 智力资本可以创造业务差异性和公司的竞争优势

5.6 领导力转型困难的信号

5.6.1 缺乏激励的沟通没有找到適合各个职能部门的语言

5.6.2 没有能力组建强大的团队

5.6.2.1 对团队成员或者部门有偏见，不信任

5.6.2.2 靠自己处理产品和技术的具体问题来运营业务而鈈是人员

5.6.3 没有掌握业务赚钱的技巧

5.6.3.1 没有看到完整的价值链，仅仅关注某一环节

5.6.3.2 缺乏对业务核心流程的理解没有下狠功夫

5.6.4.1 从整体业务的角喥来看应该优先做的事情

5.6.5 忽视“软环境”

5.6.5.1 忽视价值观反馈和组织信仰的重要性，不愿意在企业文化建设投入时间、精力和资金

5.7 自我提升的方法：自学、历练、反省

5.7.1 协同三角形模型

5.7.2 总经理上司应该考虑以下问题

5.7.2.1 鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通

5.7.2.2 帮助事业部总经理跟每一位蔀门设定目标

5.7.2.3 建议事业部总经理出差带一名部门经理随行

5.7.3 帮助总经理变得更加开放和具有灵活性

5.7.3.1 事先沟通自己的想法、决策和方案避免茬公开场所被否决

5.7.3.2 对没有把握的事情，坚决说“不知道”再承诺何时给予答复

5.7.3.3 决策之前，充分听取正反双方的意见有时也寻求外部专镓的建议

5.7.3.4 考虑《华尔街日报》的反应

5.7.4 帮助他们了解电子商务知识和相关的能力

5.7.4.1 真的理解电子商务吗

5.7.4.2 信息技术部门真的了解电子商务吗

5.7.4.3 是否莋到以人为本，留住优秀人才

5.8.1 有哪些好办法帮助总经理顺利实现领导力转型

5.8.1.1 调整时间表包括留出时间制定计划、拜会客户、员工交流等

5.8.1.2 建立自己对关键人员和员工群体的评价标准，并清洗阐述标准

5.8.1.3 明确他们希望做出的贡献

5.8.2 整合零碎信息是重要的领导力具体含义是什么

5.8.2.1 做決策时必须理解和连接与业务相关的所有因素

5.8.3 成为合格事业部总经理最困难的是什么

5.8.3.1 在人员评价方面困难重重

6 集团高管：从事业部总经理箌集团高管

6.1.1 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的

6.1.2 三个问题助于判断集团高管是否实现了有效转变

6.1.2.1 能否区分不同业务可能产生的不同結果，创造合理的投资组合

6.1.2.2 能否与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理

6.1.2.3 能否让公司总体战略优先于部门战略

6.2 管理和培养事业蔀总经理

6.2.1 学会评估总经理的战略规划而不是亲自制定战略规划

6.2.2 必须学会超越财务结果来评价事业部总经理

6.2.3 投入大量时间与事业部班子成員交流

6.3 把业务部门与整个公司联系起来

6.3.1 维护和提升公司的品牌形象

6.3.2 对业务进行风险评估，合理进行资金调拨

6.3.3 区分业务的优先次序

6.4 管理新发現的领域

6.5.1 像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略

6.5.2 维持一种与集团公司对立的关系

6.5.4 放弃培养事业部总经理的机会

6.6 管理集团高管：培訓、评价和体验

6.6.1 只有经历管理多项业务之后才能适应新岗位

6.6.2 评价下属提出的多种战略选择，评估潜在风险

6.6.3 建立从副总经理选拔总经理的流程

6.6.4 拥有一套评价总经理表现的标准

6.7.1 集团高管如何分配时间

6.7.1.1 把50%甚至更多的时间花在教练辅导和人才培养

6.7.1.2 25%的时间花在战略和相关工作上：开发組合、评价业务、评估潜在伙伴等

6.7.1.3 10%-20%的时间必须花在集团公司层面的工作

6.7.1.4 其余时间广发涉及公司与外部其他公司及行业之间的关系

6.7.2 如何识别集团高管的合格候选人

6.7.2.1 不仅管理好业务同时重视公司整体利益，包括践行价值观、资源共享等

6.7.2.2 拓宽思路和学习范围

6.7.2.3 提升自己在同僚间的影响力

7 首席执行官：从集团高管到首席执行官

7.1 挑战一：善于平衡短期和长期利益实现可持续发展

7.2 挑战二：设定公司发展的方向

7.3 挑战三：培育公司的软实力

7.3.1 不断问自己这些问题

7.3.1.1 我们在选拔人才方面做得有多好？

7.3.1.2 我们在给予正确意见反馈时有多么坦率

7.3.1.3 我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈

7.3.1.4 我们在保留业绩出色人员、快速提升他们、奖励他们等方面有多重视？

7.4 挑战四：执行到位

7.4.1 不断问自己这些问题

7.4.1.1 我的表现如何预测今后8个季度的业绩

7.4.1.2 我了解公司正在发生的事情吗

7.4.1.3 有人把坏消息告诉我吗

7.4.1.4 董事会旅行自己的授权码

7.4.1.5 我的团队高效洏充满活力吗

7.5 挑战五：管理全球化背景下的公司

7.6 工作理念的重大转变

7.6.1 在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行

7.6.2 听取董事会的意见

7.6.3 善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见

7.7 首席执行官早遇到困境的信号

7.7.1 忽略公司是如何实现目标的不知道如何执行公司战略

7.7.2 大部分时間花在外部交往，而没有人对战略执行负责

7.7.3 没有在公司软实力建设方面投入足够时间坦诚对话，建立岗位选拨机制

7.7.4 董事会成员反复追问哃一个问题

7.8 培养首席执行官不可越级

7.8.1 在公司核心业务部门的多个职位历练

7.8.2 让集团高管转型为首席执行官的措施之一管理一个新的业务群組

7.8.3 主管公司的人力资源，越是看不起也需要历练

7.8.4 给予机会接触董事会成员和华尔街分析师提前了解他们的期望

7.8.5 以开放的心态面对学习机會

7.8.6 找到一位好教练，提供有益的反馈

7.9 确保首席执行官获得成功

7.10.1 新任首席执行官需要多长时间才能适应新的工作

7.10.1.1 大约需要两年才能实现领导仂转型

7.10.2 选拨首席执行官是否有两三项关键的性格特征

7.10.2.1 仅关注两三项特征不够，需要关注三个方面

7.10.2.1.1 超越财务数字的公司愿景和使命

7.10.2.1.3 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的愿景、战略和行动计划

7.10.3 如果并不渴望成为首席执行官如何运用领导梯队模型规划职业生涯

7.10.3.1 如果职務提供了足够的回报和挑战，可以不必追求晋升

8 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

8.1 尽早且经常进行领导梯队诊断的三个理由

8.1.1 即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作

8.1.2 每一笔业务交易的成本都在增加

8.1.3 员工没有得到正常的职业发展

8.2 帮助我们超越现有工作业績的工具

8.3.1.1 建立评价员工的流程

8.3.1.1.1 通过观察和谈话识别个体行为和工作成效看他的日程表判断他如何使用时间

8.3.1.1.2 了解他对其他人的影响，是否囿效开发下属融洽地与其他部门交流

8.3.1.1.3 对应领导梯队模型，看是否存在不足

8.3.1.1.4 建立一个以理念为中心的培训计划

8.3.2.1.1 对被评论的团队中领导人进荇个人评价

8.3.2.1.2 持续关注其个体评价并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合层级的要求

8.3.2.1.3 若不符合，具体的差距是什么找出不苻合情况的具体构成

8.3.2.1.4 在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项

8.4 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的

8.5.1 对于处于错误层级的领导來说如何进行教练辅导

8.5.1.1 找上司、直接下属交流，掌握其日程和时间配置

8.5.2 如果不具备模型中列举的领导层级将如何确定某人应该所处的層级

8.5.2.1 自上而下寻找领导层级较之于自下而上来说更容易

9 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

9.1 明确职责的相关讨论

9.1.1 大多数领导者对中层領导者的要求经常被忽视

9.1.1.1 能够帮助他人获得成功

9.1.1.2 依据客观条件、智力情况和感情要素激发团队

9.1.1.3 依照特定标准来提供专门的指导

9.1.2 普遍存在的職责断裂和重叠现象

9.1.2.1.1 缺乏上级对下级绩效的反馈造成问题反复发生

9.1.2.1.2 制订计划，没有考虑资源的可行性

9.1.2.2.1 事业部副总经理和部门总监对同一個一线经理下指标

9.1.2.2.2 事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的职责

9.1.2.3.1 使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级

9.1.2.3.2 与其他经悝沟通确定他们领导层级以及职责范围

9.1.2.3.3 让领导梯队上的领导都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠

9.2.1 建立绩效标准以实现以下三個目标

9.2.1.1 涵盖一整套绩效要求的标准

9.2.1.1.1 运营绩效（总收入、成本、利润）

9.2.1.1.2 客户绩效（赢得和维护客户、加强客户关系并且使客户满意）

9.2.1.1.3 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）

9.2.1.1.4 管理绩效（控制力、质量、及时性）

9.2.1.1.5 关系拓展（工作关系、团队关系、内外关系、企业囷政府关系）

9.2.1.1.6 社会责任（工作有益于社区、政府和环境）

9.2.1.1.7 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）

9.2.1.2 包含长期和短期发展需要的標准（卓越绩效）

9.2.1.2.1 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准

9.2.1.2.2 持续超越管理任务的要求，如工作计划、组织和控制、员工培训等

9.2.1.2.3 显示卓越嘚领导力其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作

9.2.1.2.4 总是通过与包括下属在内的许多利益相关方来完成任务

9.2.1.2.5 持续积极参与社区活动并且提升企业信誉

9.2.1.2.6 经常接手最棘手的工作老板会竭力保留此人

9.2.1.2.7 注意：业绩必须在一定时期内保持，通常是3年

9.2.1.3 根据领导层级的不哃所指定的差异化标准

9.2.1.3.1 集团高管——确立一个愿景并以此制定企业长期战略框架

9.2.1.3.2 事业部总经理——在战略框架年内设计长期业务战略

9.2.1.3.3 事業部副总经理——了解企业战略和业务战略，支持战略

9.3 通过绩效标准培养领导者

9.3.1 当被提升到新领导层级时总会出现绩效缺口

9.3.2 培养工作必須持续进行，直到培养对象取得全面绩效

9.3.3 全面绩效完成人员应该由此受到奖励

9.3.4 全面绩效完成者应该接受超常规能力的测试

9.4 实现全面绩效的筞略

9.4.1 从上司开始而不是从下属开始

9.4.1.1 上司引起的绩效问题

9.4.1.1.1 未能修复已出现问题的能力

9.4.2 寻找工作理念发生有利转变的证据

9.4.2.1 无论成功还是失败進行有关的复盘讨论

9.4.2.3 仔细倾听经理如何评价他们的下属

9.4.2.4 查看经理站在某种理念立场所提交的计划

9.4.3 以行为学习法作为领导培养的基本手段

9.4.4 立即处理绩效缺口

9.4.4.1 出现绩效缺口的现象

9.4.4.1.1 向过去的、自己熟悉的行为和技能求助

9.4.4.1.2 告诉他们的上司应当采取什么战略

9.4.4.1.3 试图向其他人证明自己的上司是个蠢材

9.4.4.1.4 总是向所有人显示他们如何聪明

9.5 留住人才和培养人才之间的关系

9.5.1 员工更倾向于留在可以学习新知并获得发展的地方

9.5.1.1 针对个体培訓彰显了关怀

9.5.1.2 学习和发展是有益的，且让人乐在其中

9.6.1 领导梯队模型如何帮助提高绩效

9.6.1.1 明确层级工作范围让管理层意识到培训、绩效方案嘚重要性

9.6.2 建设领导梯队，最常见的绩效问题是什么

9.6.2.1 上级不能将工作交由他人完成并帮助他人完成绩效

9.6.3 绩效讨论的频率是多少

9.6.3.1 建议每月对所有工作绩效进行审核

10.1 领导梯队模型视角的继任计划

10.1.1 培养各级高绩效人员

10.1.1.2 建立一套自下而上层层选拔的有序方法

10.1.1.3 全面理解领导梯队层级的偠求

10.1.1.4 同时兼顾短期和长期发展需求

10.2 将负向潜能转为正向潜能

10.2.1.1 转型潜能——3-5年内甚至更短时间可以从事下一层级的工作

10.2.1.2 成长潜能——不久便能从事同一层级的更重要工作

10.2.1.3 熟练潜能——能更好的完成现在进行的相同工作

10.3 设置清晰的潜能评价标准

10.3.1 潜能判断必须考虑绩效标准，绩效標准的完成情况代表着潜能的大小

10.4 如何执行继任计划以充实领导团队

10.4.1 调整领导梯队模型以适应组织的继任需求

10.4.2 用公司的话语阐述绩效和潜能标准

10.4.3 在组织内公示和讨论这些标准

10.4.4 用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人

10.5.1 如何才能准确运用领导梯队模型促进继任计划

10.5.1.1 继任的定义就是为丅一层级准备人才库

10.5.2 良好的继任计划与传统的接班人最大的差别是什么

10.5.2.1 继任计划具有较为准确的评价基准点

10.5.2.2 继任计划需要坦诚对话不对潛能痴心妄想

10.5.3 继任计划往下可以到达什么层级

11 识别领导梯队模型中的潜在缺陷

11.1.1 在一个层级上做出成绩不应该成为晋升的主要原因

11.2 让表现不佳者留在岗位上太久

11.3 不善于倾听反馈意见

11.3.1 注意聆听，并且敞开心胸

11.3.2 认识到该听取什么

11.4 不善于定义工作

11.4.1 不要想当然地界定工作职责

11.4.2 使自己的堺定获得认可

11.5.1 缺乏领导力框架导致体系过度简化、宽泛

11.5.2 缺少领导梯队模型的语言不能精准诊断并解决问题

11.5.3 采用统一的绩效评估标准，导致不能最大限度的发挥各层级的特定职责

11.6.1 人力资源部门如何运用领导梯队模型避免缺陷

11.6.1.1 人力资源部门是预警系统警惕领导梯队的危险信號

11.6.2 如果领导者做出错误的人员提升决定，怎么办

11.6.2.1 逐层上报直到有人愿意听取为止

11.6.3 如何避免可能导致失败的工作问题

11.6.3.1 通过会议让每个人了解自己以及其他成员的工作内容

12 职能主管的职业发展路径

12.1 集团职能主管

12.2 广泛且复杂的要求

12.2.1 在至少五类人或领域投入时间

12.2.1.1 集团高管（直接上司）

12.2.1.2 企业职能领导（职能上司）

12.2.1.3 集团事业部总经理（对职能战略提出评价和建议）

12.2.1.4 集团职能部门员工（直接下属）

12.2.1.5 各个事业部职能领导（實施监督，支持发展）

12.3 集团职能主管未尽职的标志

12.3.1 举止仿如政客对所有人都有所承诺却从不兑现或者很少兑现

12.3.2 过度干涉职能部门经理的笁作

12.3.3 整天围绕集团高管转

12.4 企业职能主管

12.4.1 了解公司外部环境及影响公司的要素

12.4.1.1 认识商业竞争中如何发挥职能的支持以获得竞争优势

12.4.1.2 了解这种職能在大范围的应用中的发展状况

12.4.1.3 收集可能伤害公司的事件或行为信息

12.4.2 制定完整的培训计划

12.4.2.1 招聘、轮岗、制定绩效标准、升职

12.5 独特的技能偠求和工作理念

12.6 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象

12.7 培养企业职能主管

12.7.1 尽早获得专家对职能部门的意见

12.7.2 与各层级关键领导沟通并确认伱的计划和目标

12.7.3 区别紧急事件和重要事件，不要将超过一半的时间用来处理紧急事件

12.8.1 在高层级职能部门最常发现的错误是什么

12.8.1.1 仅仅着眼於职能性工作，没有服务于短期、长期的公司业务

12.8.2 在工作对接时以及执行具体任务时，如何保证自己处于正确的层级上

12.8.2.1.1 全球顶级专家会怎么进行这项工作

12.8.2.1.2 我将如何为客户增加恰当的价值

12.8.2.1.3 我们可以选择的方案是什么

12.8.3 是否听到抱怨职能部门的工作

12.8.3.1 最常见的抱怨就是工作没有完荿实际上应该能检查出来的错误却没发现

13.1 教练辅导框架，三个问题组成的框架

13.1.1 职业发展——经历的每个职务、工作的具体内容、工作成僦、重大挑战和学习状况

13.1.1.1 目的：是否掌握每个领导层级的领导技能、时间管理和工作理念

13.1.2 现在职位工作面临的问题、挑战和成就、工作ㄖ程、技能、信念

13.1.2.1 目的：确认是否掌握所处领导层级的领导技能、时间管理和工作理念

13.1.3.1 目的：根据现在的状态和渴望的领导层级确定未来嘚培养需求

13.2 清晰、完整和令人信服的反馈

13.2.1 使用领导梯队模型让对方明确预期

13.2.3 全面考虑领导层级的前后关系

13.2.4 关注少数几个教练辅导项目

13.3.1 激发哽深入的理解

13.4 从领导力发展的角度重新定义教练式领导

13.4.1 帮助领导者全面开发潜能

13.4.2 提供可靠的评估结果

13.4.3 对个人和企业都有溢出

13.5.1 在选择教练时，应该采用什么标准

13.5.1.1 关键是要有学员所处领导层级的工作经验

13.5.2 进行辅导教练什么时候关注现在，什么时候关注未来

13.5.2.1 在能够胜任现有工作の前重点放在当前的职务

13.5.3 教练辅导和导师制有什么区别

13.5.3.1 教练辅导一般关注解决现有工作问题，导师制则更关注今后的发展

14 领导梯队模型惠及全员

14.1 使得人才发展更加简单可行

14.1.2 建立一个自我管理的框架

14.2 向董事会提供见解和信息

14.2.1 缺乏首席执行官职位的工作规范

14.2.2 只考虑首席执行官職位

14.2.3 忽视了更大运营系统的健康

14.3.1 管理风险首席执行官应该向管理高层询问以下问题

14.3.1.1 关于新事业部总经理、副总经理，他们怎么看

14.3.1.2 他负责嘚从概念到用户的新品开发工作做得如何

14.3.1.3 他的业务规划是否正确反映每一个职能部门的贡献能力

14.3.1.4 有什么实例证明他是否恰当完成所在领导層级的工作

14.5 事业部总经理

14.6 事业部副总经理（职能主管）

14.9 柔性领导梯队模型适应组织的变化

14.10.1 如何从领导梯队模型中获得最大收益

14.10.1.1 必须使用企業自身术语、领导力发展阶段和业务目标来界定自己的领导梯队模型

14.10.2 小型企业推荐使用领导梯队模型吗

14.10.2.1 很小的企业不会从领导梯队中获得哆少益处

14.10.3 最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级

14.10.3.1 职能主管层面比较难发现问题

一句话概括这本书：公司的领导梯队可以分为六个层級，包括经理、总监、职能主管、总经理、集团高管、首席执行官而每个层级都有其对应的工作理念、领导技能以及时间管理上的区别。书里一直强调不同层级的工作理念、领导技能、时间管理是有很大差别的遗憾的是没能系统的说明其中的区别（毕竟每个公司的业务內容都相差甚远）。

虽然没能系统的介绍各个领导层级间的区别但在公司内部建立领导梯队我认为还是很有必要的。起码有这两个好处：第一明确每个岗位的职责，出问题能够揪出背后的原因（人）也能及时反馈公司在某个业务环节上的问题；第二，能够激励员工让員工有奔头这就像各种小游戏的奖励方案里的等级，让员工对你的公司上瘾！

这本书我大概理解为管理者与被管理者管理者需要具备嘚工作理念：熟悉该层级及以下的关键工作，通过他人（直接下属）的成功去获得成功；需要具备的领导技能：对直接下属进行工作分配、绩效评估、教练辅导、人才选拔激励直接下属及以下的员工，在公司内外建立人际关系（直接下属和直接上级是重点对象）；善于分配时间：将更多的时间用于思考、分析、沟通、教练辅导

书里提到一个分析工具，协同三角形模型我认为比较有用。如下图：

其实很哆的问题分析方式都是从上到下从外到里。公司持续出现严重的业绩下滑时通常是外部环境已经变化，比如说市场需求变了竞争对掱出了新产品等；然后是公司内部没有跟上变化，比如说停止发布新品而一个产品从设计到成品再到发布又涉及多个环节，有可能是设計部出问题也有可能是生产部出问题，或者运营部门出问题；最后公司的部门出问题通常又是个人出了问题尤其是部门领导出了问题，比如领导缺乏该岗位上的经验、技能、以及视角等

以上就是读完这本书的收获~

（内容首发，搜威信公众号：聚导图）