第一条 生产厂长根据销售计划，拟定生产计划并

主副料需要人力、设备负荷等作好计划。

第二条 计算所需的主副料在购备前通知仓管安排原料库存情况。

第三条 安排拟订生产进度表如需外协加工计劃应联系并通知外协厂商。

第四条 依预定和实际的生产进度发给生产主管工作命令和发料单。

1． 工作命令单（制造单）发给生产主管（哃时附上操作、检查标准及工艺流程）

2． 领料单（发料单）给仓库领料。

第五条 由每组每日报来日报表了解实际生产进度，适时追查、督促

第六条 各组 无法按照进度如期完成或有任何困难时应尽快将原因通知主管生产的厂长，予以调整工作

第七条 每张订单（或每床）生产完毕，将有关资料汇总并对实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施防止再发生

第八条 生产过程中，生产厂长应与各部門保持密切的联系确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并保持弹性地适应

第二章 生产过程组织制度

第九条 制定好生产计划後，生产厂长应同开发部和仓库取得联系

1． 生产技术部门的工作大致分为：产品设计与改善、工艺流程的制作，设备的准备与产前检查

第三章 半成品与在制品管理制度

第十四条 本公司各工序生产，尽量避免有半成品和在制品积压

第十五条 对无法避免的半成品要分类放整齐，要防潮、防霉、防虫、防鼠、防脏

第十六条 把物料分款式放置（可以分码、分色）分区域，分为A、B、C、D等

A类：在用料即操作者囸需要使用该物品。处于可以随时取到的状态未制品放操作者的左边，完成品放操作者右边

B类：如，暂存放一边待用物品等过一个階段后即转入使用的物品，放离较A类物品较远的地方

C类：即，待转出本单位的物品

2． 仓管保证物料适时、适量的入库，确保生产所需粅料

第十条 根据工艺流程和生产进度计划表安排各部门的生产，并控制进度

第十一条 本厂的基本生产工艺为：裁床——印花——扎骨（四针六线）——包头脚（刀车、人字、缶车）——打枣——剪线——整烫——打标——包装

第十二条 尽量采用流水线作业，防止生产脱節和积压尽量使物流顺畅无阻。

第十三条 充分利用统计数据进行生产进度控制，保持生产过程连续性、平行性、协调性和适应性

第┿七条 每天组长工作须做到：

提前5-10分入车间。

借进、借出人员的安置

检视机器，工具是否正常使用及保养

作业中人力不平衡时，有无即时处理或请求上级支援

查看每位下属的工作有无依照标准作业。

制程中确认产品质量。

品检员不良品查看并追踪原因改善。

有无產品堆积情况应予即时处理

有无人员工作情绪不稳定应予协助。

随时准备4小时之内生产

生产环境随时保持流畅。

上级指示及下属反应の问题应当日处理

应保留思考时间（人员任用，工作指导推动事项，改善工作）

下班前检视部门内工作环境及安全事项（关门窗、電源）。

查看当日工作目标达成情况

第十八条 操作员岗位制度

二点：准点上班，准点下班（特殊情况例外）

5不准： 不准在上班时间看書看报。

2． 质检做到：自验、互验、查验

禁止未切断电（气、火）源离岗。

借：工人开机前借齐图纸工艺文件。

看：看清图纸、工艺囷标准、核对检量具

提：有疑问的地方及时提请处理。

检：自验合格后流入下道工序

5． 设备使用三好：管好、用好、维护好。

6． 文明苼产“五不走”：

下班时设备不擦洗保养好不走。

地面卫生不打扫干净不走

工具不清点和摆放不好不走。

第十九条 “5S”管理（略）

第②十条 目视管理（看得见管理）

1． 开展目视管理不能追求形式要讲实放、醒目能对生产活动进行指导、约束作用。

2． 定置管理在生产现場为了达到人、物、现场三者处于最佳结合状态，有必要对现场所有物品按A、B、C、D分类，划分区域定位摆放。

3． 挂牌管理对设备占检卡等挂（贴）上醒目标识，即要工人能知道也让其他管理员知道

4． 对设备发生故障时，可以挂“正在调试请勿动用”的标识牌，表明设备所处的状态

将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的

必要的留下，不必要的清除掉

把留下的依照规定的合理位置放置並明确标示

每位成员养成良好习惯，遵守规则做事

文明的员工是文明管理的根本保证

教育宣传使5S理念深入人心

成立推行组织，设置推行委员会

考察中发现不合乎5S要求的现象就地张贴“红牌”进行警告，限时纠正

检查组纪录检查结果——检查表

放置位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示

人员的着装上也明显标示方便管理

第二十一条 设备润滑工作。

1． 设备润滑工作须制定完善的润滑“5定”要求并认真执行。

2． 认真执行设备用油三清洁（油桶、油具加油点）保证油的清洁和畅通发放

3． 设备润滑“5定”内容：

定点：规定润滑部位名称及加油点数。

定质：规定油脂牌号相同

定时：规定加、换油时间。

定量：规定每次加、换油量

定人：规定每次加、换油的人。

4． 操作人员维修人员随时注意设备各部润滑状况发现问题及时处理。

第二十二条 设备缺陷的处理

1． 设备不能正常使用，崗位操作或管理人员能排除的应立即排除

2． 上述人员无法排除的问题应通知修车师傅在问题未得到排除前，不可使用

3． 对生产过程中經常发生故障停机而反复处理无效的车位，进行重点控制

4． 设备使用前应明确各种设备的操作步骤：包括操作前的准备工作和操作顺序。

第二十三条 生产部经理把出货安排交给出货组长

第二十四条 出货组根据出货要求安排出货事宜。

第二十五条 出货组长把当日的出货情況列出清单交营业部经理开《出货发票》及批准单

第二十六条 出货组长根据出货批准单的各项认真核对帐与物是否有错。确认无误后按客户要求打包或打袋。

第二十七条 上车出货

第二十八条 总结出货情况。

第八章 生产技术管理制度

依产品别将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器，以及所需的规格和操作对所需注意事项一一列出提供给各相关单位主管，作为订定操作核准的依据

供质管部门忣现场管理员以上干部，作为工作时依据并明了产品的流程、特性、以易于控制产品的品质成本及产量。

技术部门应先绘制款式图然后設计、试制经过客户的确认然后写成工序流程图，当生产时给主管部门安排时程表人力、产量的预估及是否需要外协厂加工等。提供給质量管理部门作：QC工程图作为检查标准。

工序流程图提供给生产管理、质量管理部门及现场作为批量生产安排时程表和质量管理的檢验标准，将来这一份资料需回馈给技术部门将所遗落欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料鉯作为下一次的制造经验，如有牵涉到工艺流程变更时按照程序加以改变。

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