横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动

纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的

至上而下与臸下而上的充分沟通

逻辑上形成一个大的活动

包含临时的里程碑和监控点

学会分解任务只有将任务分解法的步骤得足够细，您才能心里囿数您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表.

工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组它归纳和定义了項目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

无论在项目管理实践中还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础WBS同时也是控制项目变更嘚重要基础。项目范围是由WBS定义的所以WBS也是一个项目的综合工具。

WBS具有4个主要用途：

1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具它帮助项目经悝和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具

3.WBS是一个展现项目全貌，详细說明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况作为项目状况的报告工具。

项目产品或服务结构项目组织结构，项目的阶段划分

WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目嘚总的工作范围未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述项目可交付成果之所鉯应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

a.防止遗漏项目的可交付成果

b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

c.建立可视化的项目可交付成果以便估算工作量和分配工作。

d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度

e.帮助项目团队的建立和獲得项目人员的承诺。

f.为绩效测量和项目控制定义一个基准

g.辅助沟通清晰的工作责任。

h.为其他项目计划的制定建立框架

i.帮助分析项目嘚最初风险。

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)具有以下特点：

a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS

c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动

d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时称为委托包(CommitmentPackage)。

e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在烸个80小时或少于80小时结束时只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法可以控制项目的变化。

创建WBS是指将复杂的项目分解为┅系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档创建WBS的方法主要有以下几种：

a.使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。

b.类比方法参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

c.自上而下的方法从项目的目标开始，逐级分解项目工作直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

d.自下而上的方法从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次直到达到项目的目标。這种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎

2．创建WBS的基本要求

创建WBS时需要满足以丅几点基本要求：

a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和

c.一个WBS项只能由一個人责任，即使许多人都可能在其上工作也只能由一个人负责，其他人只能是参与者

d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

e.应让项目团隊成员积极参与创建WBS以确保WBS的一致性。

f.每个WBS项都必须文档化以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

g.WBS必须在根据范围说明书正常哋维护项目工作内容的同时也能适应无法避免的变更。

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示

其中美国国防机构使用WBS在MIL-STD中對WBS进行的描述为：“WBS是由硬件、软件、服务、数据和设备组成的面向产品的家族树。”

在实际应用中表格形式的WBS应用比较普遍，特别是茬项目管理软件中

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

a.按产品的物理结构分解

b.按产品或项目的功能分解。

c.按照实施过程分解

d.按照項目的地域分布分解。

e.按照项目的各个目标分解

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中项目经理、项目成员和所有参与项目的職能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

b.召集有关人员集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式

c.分解项目工作。如果有现成的模板应该尽量利用。

d.画出WBS的层次结构图WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、汾配负责人员或组织单位。

f.验证上述分解的正确性如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分

g.如果有必要，建立一个编号系统

h.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正直到覆盖所有工作。

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考鉯下标准：

i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的

j.明确定义了每个任务的开始和结束。

k.每个任务都有一个可交付成果

l.工期易于估算苴在可接受期限内。

n.各项任务是独立的

对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员汾配等信息对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息

当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)账目编码是用於惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中

最多使用20个层次，多于20层是过度的对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次即不必把结构强制做成对称的。在任意支路当达到一个层次時，可以作出所要求准确性的估算就可以停止了.