旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。
　　2、员工只是经济人
　　传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。
　　3、干部是一群家长
　　在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境――不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。
　　二、尊重和关心员工
　　BMC公司副总裁维尔森强调管理时说：“企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。
　　2、员工同时是社会人
　　其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。
　　3、关心员工的前途和未来
　　世界上的咨询公司安德森公司原温白克说“我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的*者，因为管理真正亲和于员工，不仅要在表面上要于员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、发展机会。
　　日本西武集团的“员工自我申报制度”，每年都要填写自我申报表，对自己深造、工种调换、晋升职务的要求，以及对现在工作的满意程度及意见。其企业文化是激励员工追求自我实现。
　　4、关心员工的家人和家庭
　　尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。
　　只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。
　　雅马哈集团的托儿所……美国里特公司的老幼日托中心，60岁以上和6岁以下的编在一起，互有益处……美洲银行集团设立了家庭事务经理，员工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用条件非常严格……
　　5、进行一定的文体活动
　　保健不只是福利，而是竞争力之大问题……三菱电机，每天跳绳三分钟，比赛……旭成化工的周末赛跑，一半以上的参加……微软总部如一个大学校园，运动场、室外就餐区、蓝球场……在风景区建疗养院，员工休养……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31个运动队、17个文化活动小组、俱乐部、体育中心、合同体育馆……
　　美国坦丁公司总裁为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；
　　6、批评莫伤自尊心
　　尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业。
　　三、给员工与公平感
　　1、心理上的公平感
　　海尔企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感……
　　美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告――保证公平对待的政策，该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开，属下可以随时找上司沟通，在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管的面前之前，就可以获得私下的协调。另外，员工有任何不满也可以把它写在意见书上，公司的申诉委员会就会定期加以公平的处理。沙图恩也不断地对所有主管人员提出警告，说该委员会一真密切注意着他们，一旦发现他们以不合理的手段对付属下时，就一律开除，决不定待。
　　3、公平比公正更重要
　　只要公平，有些不合理的东西也能忍受。
　　四、多用表扬与奖励
　　1、管理的头等大事
　　所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
　　拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：
　　[1]你越奖励的行为，你得到的越多。
　　你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。
　　[2]在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B.
　　尊重员工，不时地夸奖一下你的员工，肯定他最近的工作，这是促使一个员工更加努力工作的最简单最实惠的方法。
　　在奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低，原因是奥克斯一方面注重人本管理，给予人才以充分的尊重和良好的成长空间，一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”，终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体。
　　奥克斯的员工待遇一般都不低，为使员工感到“好戏还在后头”，公司还采取了额外的激励措施：规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业作出的贡献。员工在奥克斯服务年份越高，爱心奖累计数就越大。像2002年，公司赠予员工的一笔爱心奖金额高达30万元。
　　但是，获赠爱心奖是有前提的：员工必须在本职工作中表现突出，诚诚恳恳做人，认认真真做事，不违反公司的的廉政规定，当然最关键的一条，是不能“中途退场”。所以，爱心奖好比是“长命锁”，既能留住员工的心，又可“拴”住他们试图跳槽的脚。
　　五、运用实在的工具
　　碧玉七星剑的“卖点”，是剑身上镶着七颗翡翠；而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”，不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”，而且还由于它在布置工作任务时，特别强调了“七大明确”，使责任人无法敷衍了事。
　　小程是新加盟公司市场部的一位年轻人，这天早上，他参加了销售部门召开的一个会议，会上提到由他统计一组数据。下午的时候，小程就接到了一份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要与他以前看到的同类文件都不一样，开头很简短地把本次会议的目的和过程说明了一下，下面就是一张满满当当的表格，详列了一长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目，再加上整理转发人和电脑监控考核人，共组成了七大要素。小程的名字，也在责任人一栏中，规定他必须在2天内完成全部数据的统计汇总并形成书面报告，然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后，交至监控考核人处，作为完成工作的依据。
　　“这项工作的实施结果，若在评审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核。所以在经办过程中谁敢掉以轻心？”小程说，“经过这事，我深切地体会到，一项工作任务如果明确了七要素，责任到人、狠抓落实，就没理由不完成得既快又好！”
　　在我们的印象中，会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁，里面充满了大段的空话和套话，文字拖沓，现实指导意义不大。
　　但它到了奥克斯管理者手中，从目的、形式到文字风格都发生了全新的变化，体现了简效、务实、规范的管理风格。所以，本文讲的第一个故事，第一种“武器”，更确切地说，应该是创新。只有创新，才能化腐朽为神奇，将一种官样文件，改造成一种很有威力的管理“武器”！
　　工作联系单，适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配，任务的接受过程是平等、友好和非命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办，它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联系单很象是武器中的软剑，一旦施展开来，绕指柔顿成百炼钢，教人不好招架。
　　正如没多少人敢领教软剑的威力一样，工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外，还强调了一点：对工作联系单，任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。
　　公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单，请他在3天内提供一项技术方面的援助。小魏表示他答应接手这项工作的原因，倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是“公司各部门之间总免不了会有工作联系，即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成。今天技术部找我联系工作，明天我或许也会有工作需要得到他们的协作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！”
　　所以，本文所说的第二种“武器”，也不是工作联系单，而是协作。在一个提倡协作精神的企业里，许多繁复、涉及面广的工作，通过相关部门的共同参与、积极配合，总是能很顺利地得到解决。所谓“人心齐，泰山移”，协作的威力就有这么大！
　　3、“三分析三不放过”活动
　　怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出“连环炮”――三分析三不放过活动，一“轰”到底，务使最终水落石出、显现成效。
　　近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题。公司遂召集有关职能部门和责任人，深入分析此起质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管一致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施，经技术部的评议通过后，即付诸实施，及时改进不足。整个活动过程真正做到了“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”一举使成品抽查合格率达到100%.
　　三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”，它最显著的特点是缜密。从上例我们可以看到，它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使问题的处理不致浮于表面或半途而废。
　　4、一本20页小册子
　　这些关键词汇出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。小册子有20余页，内容简练而清晰，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式。
　　六、倡导走动式管理
　　1、日本企业的例子
　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
　　这种管理风格，已显示出其优越性，如：⑴主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。⑵投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动式管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。⑶看得见的管理。就是说主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。⑷现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑸“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
　　美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
　　员工做了蠢事，是因为：
　　（1）、管理层不知道更好的办法，要他们这样做。
　　（2）、他们蓄意想这么做，因为他们不知道有更好的办法。
　　（3）、他们糊里糊涂地这么做了，因为他们不知道有更好的办法。
　　“他们不知道有更好的办法”这一共同因素，既是问题的症结所在，也是解决问题的钥匙。谁要是摸清了员工（包括企业业主和经理）不知道的东西，谁就得到了解决这一导致企业失败的共同根源的钥匙。
　　八、好干部的新标准
　　各级管理干部都应首先抓好自身作风建设，树立“由我来办”的工作态度，“马上就办”的工作效率，“办就办好”的负责精神，为员工创造一个言路畅通，有话敢讲，有求必应，求而有获的环境。
　　国外的大公司如CE电气、通用汽车等公司总裁都直接为企业员工编写教材，亲自讲课。
　　在三尺讲台上，许多优秀的企业家展现出教育家的风采，如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上讲授海尔“激活休克鱼”的企业疗法，就是其教育家风采的展现。在这些讲学内容中，企业们通常都跳出了企业自身的狭义领域，在世界社会、生活、历史、文化的范围中来描述自己的企业，并从哲学、美学、社会学、文化学的高度来理解，使员工们往往产生“听君一席话，胜读十年书”之感。
　　为了提倡高科技企业所需要的文化，英特尔公司的首席行政总监安迪？格罗夫对经理们说：“如果在过去两周，没能好好挑剔老板，你就没有好好工作。”
　　九、好员工的高标准
　　只要指出任务是什么，他就能千方百计地完成。
　　2、“五美元一桶”
　　从小事做起，爱企业……成了董事长……
　　负责到底的精神……
　　4、员工解决的大问题
　　仪器裂纹……多功能文具盒……小狗伸舌……积极参与员工建议活动。
　　十、建设相应的文化
　　1、具有共识力和凝聚力的人事环境
　　正如美国管理学家法兰西斯所言：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到”。实际上，人们进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给了企业。因此，人们实际上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。因此，如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不可能是一种成功的管理模式。
　　2、从狭义的文化建设开始
　　企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一，是企业形象策划中最富有魅力的内容之一，公认的企业文化有以下几个内容要素：
　　（1）、企业共同价值观。它有效地制约着一个企业的经营决策、领导风格、员工作风。
　　（2）、企业礼俗。它是一个企业公认的常用的礼节和仪式，可以起到明确职责和行为规范的作用，可以营造出一个优良的企业内部环境。
　　（3）、企业英雄人物。他与外界社会公认的英雄人物是有区别的，他主要是体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物，也是员工心目中纹路清晰的的精神支柱。
　　（4）、企业文化传播网络。指企业通过自己的广播、电视、报刊及“小广播”、“消息灵通人士”，将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工，必要时外界传送。
　　十一、全员脑力大开发
　　“重赏之下必有勇夫”：花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。
　　2、把你的点子大声说出来
　　英国的企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德？布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付诸实施。事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构――“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。
　　的企业创意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励全公司全员脑力激荡，以培养公司员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座丰沛的创意库。
　　创意库是一种创意的交流与累积，随着创意不断的激发与累积，资讯库的内容将愈来愈丰富多彩。富有全方位并具新意的创意与想法，不论是天马行空或是实际的节省成本方案，都是公司的创意宝库，是弥足珍贵的无形智慧资源。
　　4、及时反馈与回复
　　在培养员工积极提出想法与建议后，更重要的是整理与运用的功夫，归档与整理，专案经理在员工提出提案后，应立即予以回应（在三天之内），若该提案已重复提出，则应将原提案人的资料告知，虽因创意已重复而无法给予奖励，但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持。
　　5、开放性查询架构
　　在整套制度施行中仍有许多应注意事项，首先，“开放性查询架构”是整个全员脑力激荡的精髓，每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料，藉以从前人的创意中，寻求创意激发的来源，虽然可能因此而增加了资源外泄的危险，但为了工作的突破与创新，仍应以开放性的系统为佳。
　　6、全力保卫原创者
　　为求源源不断的创意，切不可将之据为己有，称自己亦早有该想法。只要企划的内容源自该创意提案，即使只是部分取用，都应按比例给予原创者奖励，否则若扼杀原创者的心血，制度将名存实亡。
　　3M公司有一整套激励（好的创意）的办法，如果谁的某个好创意被公司采用了，谁可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而该产品将来产生的利润，还有他的一份。
　　更富创意的奖励办法是，公司里的某一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。
　　企业的本能就是要使自己的产品（包括某些服务）过时变旧，如果我们自己不这样做，我们的竞争对手会迫使它过时。
　　十二、研制特种化武器
　　美国斯图公司为培训和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，采用了很独特的方法，就是访问竞争对手。斯图公司经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，中层干部也会带上15个下属一同前往。为此，公司还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”。他们的挑战是：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？每个人访问回去返回后都必须立即谈出自己的想法。从竞争对手那里获得的新思想…
　　美国有一个公司设立了感谢周，员工把球掷向编了号的目标，投中哪一号，就会有相应的一位高级主管掉进水池中，引来围观者哈哈大笑。
　　美国某公司在公司三天度假开始时，先由总裁一本正经地读公司的策略、报表，读到一半时总裁大吼：“全都是些狗*不通的东西！”，然后把那些东西全部扔掉，宣布度假开始，下面的员工干部们开心极了。
　　在科罗拉多州，美国某公司的100优秀经理坐在椅架上由人们抬到山顶，同时在山顶上颁奖，录影，令其久久难忘。
　　在企业实现信息化的今天，集团总裁可以在电脑上搜索寻找自己想要查看的各方面信息，而当企业管理决策智能化后，集团总裁打开电脑并进入MAS系统后，既可以按自己的需要查询信息，同时有一个重要信息分层分类提示窗口，告诉集团总裁今天有哪些重要事项应该考虑，有哪些重要信息必须浏览。这些重要信息提示必定是由MAS系统在全部信息中按一定的规则自动分析、识别和选“优”的结果。
　　废除夺去人们工作快乐的措施，如年终排名或评估等，内部竞争只能带来浪费和内耗；建立企业内双赢的合作机制。研究，设计，销售和生产部门的人员必须作为一个团队，共同预测生产质量问题和服务质量问题；
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　　学习没有，学得怎么样。

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1、.麦当劳的经营战略分析论美国麦当劳公司的核心竞争力析国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。 据获悉， 今年下半年麦当劳将在东北卖童装。 据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“ Mckids”，“ Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987 年创立“ Mckids”服装，并于1997 年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“ Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德

2、基来说， 无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对， 规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11 家，而麦当劳只有 6 家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营， 提高市场占有率。 麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装， 可谓“衣食俱占”， 这种多角度共同经营的方式， 无疑提高了其产品的市场占有率， 而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排

3、斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“ Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告， 吸引更多顾客。据了解，短期内“ Mckids” 还不会成为麦当劳的主要收入来源， 只是很小一部分， 这更加说明了麦当劳公司此次推出“ Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外， 其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌， 拥有同样的品牌标志和设计理念， 进而达到其更高的经营目标。美国麦当劳（ McDonald's ）公司是全球规模最大、最著名

4、的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一， 成就了在 126 个国家拥有 3 万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每 3 小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的世界最有影响力的 100 个品牌中，麦当劳名列第 2 位。一、世界级品牌巨头的创建历程麦当劳公司正式创建于1955 年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。19

5、54 年，雷·克罗克在洛杉矶以东50 公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。.这家专营汉堡包的餐厅，效率至上，质量上乘，服务快捷，干净整洁，只需付上15 美分，即可买到一份已经配好调味料的标准汉堡包。这就是麦当劳兄弟经营的快餐店。52 岁的雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里考察了三天，决心购买麦当劳餐厅的经销权。雷·克罗克与麦当劳兄弟达成协议，由他推销“麦当劳式”的营销模式，向每个连锁分店收取占营业额19%的许可费，给麦当劳兄弟5%，雷·克罗克留 14%。 1955 年，麦当劳公司正式成立，创立了麦当劳特许加盟体系。雷&

6、#183;克罗克首先请著名广告人重新装修了金黄色的拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，制订了汉堡包等食品的统一标准，寻找稳定的供应商，开始有计划地向全国推进。从1959 年起，雷·克罗克便把圣诞节和麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。到1960 年，麦当劳快餐连锁店已达228 家。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称，全部买断。到1965 年底，全美国已开设了710 家麦当劳连锁店，分布在44 个州，拥有两万职工。个别连锁店还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。1968 年

7、，麦当劳公司已步入成熟期，雷·克罗克任董事长，弗里德·特纳被任命为总裁兼首席执行官。 弗里德· 特纳成为麦当劳王国忠实可靠的接班人。同年，创办现代化的 “汉堡包大学”。麦当劳公司在20 世纪 60 年代未和 70 年代初已发展到加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地。从 1971 年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971 年，日本的滕田丹公司派出 3 名女学员到“汉堡包大学”学习，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两家分店， 15 个月总共开设了14 家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田成了著名的汉堡包大王。1984 年 l

8、月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年 81 岁。 20 世纪 90 年代，迎来麦当劳又一个发展的黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。1992 年，第一家麦当劳在深圳落户。到2000 年 6 月，麦当劳在中国已经发展到了250家。 2003 年 4 月麦当劳宣布“全球复兴计划”，推行“不提高就出局”的评级系统，麦当劳开始了“全球瘦身”。2003 年 9 月 2 日于德国慕尼黑的麦当劳全面更新品牌形象，在短短十余天内全球 120 多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。二、品牌战略提升企业核心竞争力企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键因素。核心竞争力强调的是企业具有

9、的独一无二的参与市场竞争的能力。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场， 赢得客户的信任， 形成自己独特的消费群体。 核心竞争力不仅是对消费者现时需求的满足，更重要的是它能引导消费者，激发新的消费需求。麦当劳从创建的第一天开始，就积极实施品牌战略，以品牌为主要特征施行特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营， 成为世界上最成功的特许经营者之一。品牌是麦当劳构建企业核心竞争力的主要“着力点”。1、麦当劳品牌的内涵提起麦当劳， 人们立刻就会想到金黄色的M形拱门和小丑打扮的麦当劳叔叔。鲜明

10、的视觉形象识别体系是麦当劳实现一致性的外在手段。这不仅是一种服务商标， 有麦当劳的特许经营权，而且还意味着有麦当劳的一整套风味独特的快餐食品，有麦当劳的温馨店堂气氛，有麦当劳的质量和服务。麦当劳的企业标志是金黄色的M字，双拱门的餐厅造型， 符合麦当劳的实际，并具个性特色，有很强的穿透力和震撼力，金黄色常会使人联想到希望、愉快、辉煌和权威。 无论走到世界的哪一个角落， 有麦当劳的地方就有双拱门； 也只有见到双拱门，人们才会承认这就是真正的、 风味无二的麦当劳。 象征麦当劳餐厅的人物偶像麦当劳叔叔，是友谊、风趣、祥和的象征。他是传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白色的衬衣和.短袜，大红鞋，黄手套，

11、一头红发。其形象非常商业化：帽子是一顶托盘，里面是汉堡、薯条和奶昔，鞋子像两块大面包，鼻子上装了一双麦当劳杯子。他的全名是罗纳德·麦当劳。他象征着麦当劳永远是大家的朋友，时刻准备着为儿童和社会发展贡献力量。“麦当劳叔叔”的创意最初来自一名叫哥德斯坦的麦当劳加盟者，他认为麦当劳叔叔应该站在儿童一边，做他们喜欢的事。后来麦当劳叔叔成为了全国性麦当劳的代言人。从1963 年起，“麦当劳叔叔”的形象迷住了美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。麦当劳叔叔作为麦当劳连锁的代言人，不仅在同行业中，就是在食品业以外，都有着无与伦比的地位。 就是靠着麦当劳叔叔， 麦当

12、劳赢得了儿童市场。在美国 7 岁以下儿童的快餐市场中，麦当劳占有率为42%。在麦当劳的品牌构成中， 餐厅的布点发挥着重要的作用。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边； 二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、 青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；四是着眼于明天， 重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；五是讲究醒目。麦当劳布点都选择在一楼的店堂， 透过落地玻璃橱窗，让

13、路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨方便、安全、物有所值。由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。为了选好店址， 麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。对每个选点的开设，一般要经过 3 6 个月的考察，再作决策评估。黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时， 麦当劳不急于求成， 而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价” 路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。麦当

14、劳的特许加盟制度是其品牌战略的重要组成部分。麦当劳选择加盟者非常慎重，有一套严格的标准和规范， 每开一家分店， 麦当劳总部都是派员选择地址、组织建筑与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，还要与麦当劳总部签订合同，先付特许权使用费，总额为2.25 万美元，此后，每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和 8.5%的房产租金。麦当劳不采用区域特许权制度，一次只卖一个餐馆的特许权。 加盟者无权自行另外设店，但有权利优先购买新店的连锁权。表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店； 而表现较差的加盟店，则永远只能拥有一间店面，始终局限在原来的规模上， 难以发展。 麦当劳

15、通过是否给另外开店的权利来控制加盟店，促使他们注重品质、清洁、 服务与价值。 这是麦当劳保持长期盈利的重要原因。麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景， 尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格；五是需要具备在麦当劳工作10 年以上的经历。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店

16、提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。麦当劳坚持互利互惠的原则， 以公平、互惠的精神订立特许经营合同， 在处理总部与分店关系上非常成功。麦当劳收取的首期特许费和年金都很低， 减轻了分店的负担。 麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。 麦当劳总部不通过向连锁店出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。 加盟者各显神通， 营销良策层出不穷， 进一步提升了麦当劳的品牌价值。如 “麦.当劳叔叔” 就是一个加盟者与广告公司创造出来的，总公司启用并加以推广；“联合广告基金会” 模式也是由加盟者创

17、立、 被总公司采用的。 加盟者对总公司的合理建议，促进了麦当劳公司的改革，从而增强了“麦当劳”品牌市场竞争力，麦当劳公司也获得了更大的发展。“ QSCV原则”是麦当劳品牌战略中最重要的组成部分。对于一般的制造商来说只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质， 制造出符合标准的产品来。但是，快餐作业却大为不同， 产品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交给顾客，这样，要控制产品的品质就变得非常困难。早在 20 世纪 50 年代， 麦当劳就采取了一套中心管制办法，制定出一套作业程序，使所有的加盟者照此办理，这就是著名的以“QSCV原则”为核心的统一经营系统： Q代表质量，质优味美、营养全面；S

18、代表服务，快速敏捷、热情周到；C代表清洁，店堂清洁卫生、环境宜人；V 代表价值，物有所值，价格合理、优质方便。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，创造了一个又一个的辉煌。质量（ Quality）。 麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。 为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须符合一系列周密的品质保证。麦当劳的食品达到了标准化， 做到了无论国内还是国外， 所有麦当劳快餐店使用的调味品、 肉和蔬菜的品质都达到总店统一规定的标准， 制作工艺也必须完全一样。 例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准

19、：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至 20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的， 并经过适当的存储时间调整淀粉和糖份的含量，并使用可以调温的炸锅来炸不同含水量的马铃薯。炸好后立即卖给顾客；若 7 分钟内未售出就将其报废。再如，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中就必须经过40 多道的严格的质量检查，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水，脂肪含量也不得超过19%。牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为 98.5 毫米，厚为 5.65 毫米，重 47.32 克的肉饼。 麦当劳还规定了各种操作规程和细节

20、，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。无论在世界上哪个地方购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都是相同的。麦当劳对相关标准进行了研究，并做出相应规定：面包中的气泡，在0.5 毫米时味道最好；与汉堡包一同卖出的可口可乐在4时味道最为甜美。原材料的标准也极为严格。奶浆的接货温度不得超过4，高 1就退货；生菜从冷藏库拿到配料台上不得超过 2 个小时，水发洋葱不得超过4 小时，过时就扔；奶酪的库房保质期为40 天，上架时间为 2 小时，超过时限就要废弃。成品的要求近于苛刻：汉堡超过10 分钟未卖出就要扔掉。1992 年北京麦当劳餐

21、厅刚开张的时候，有记者向麦当劳的老板提出一个问题：麦当劳的汉堡 10 分钟没人买就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一点卖给职工？老板的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。麦当劳质量保证是从原材料开始的。人们很难想到，当麦当劳1990 年在中国开设第一家餐厅时， 麦当劳的供应商早在7 年前就已经开始在中国投资兴建农场、开办工厂， 为麦当劳半成品的生产与加工做准备。至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50 多家养殖场、种植场及食品加工厂，生产优质的肉类、 马铃薯及面包用麦类等原材料。现在麦当劳有 95%的原料从当地采购，其中牛肉饼已是100%本土生产加工。 这就是麦当劳的不同凡响之处

22、。 为了保证薯条的品质规范划一，麦当劳不仅指导马铃薯农在种植上下功夫，还要求厨房在加工上做文章， 发明并采用薯条电脑。 薯条电脑实际上是一个电动探测器，用来探测油锅里的热油什么时候可以回升至3 个重要的温度， 由此来控制炸薯条的颜色。为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过15%，麦当劳采用了脂肪试验机进行检验。麦当劳采用自动配料机来.取代人工将芥末和番茄酱涂在肉饼上。随着科学技术的发展， 麦当劳将逐步消除那些由于人为因素不可能达到而带来的不一致的问题。服务（ Service ）。快捷是麦当劳首要的服务标准，规定要在 50 秒钟以内制作出一块牛肉饼、 一盒炸薯条和一杯饮料。 在顾客点完所要食品后，服务

23、员要在1 分种内将食品送到顾客手中。 顾客排队等候的时间不得超过2 分钟。微笑是麦当劳的特色，所有侍应生都谦恭有礼，面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意，得到友善、周到的服务。餐厅布置典雅， 适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲， 顾客在用餐时得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布的问题。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。在美国， 为了在高速公路四通八达的情况下，满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳公司在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，并在距离店铺

24、不远的地方装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手拿货，并可马上驱车赶路。为了让乘客携带方便，不使食品在车上倾倒或溢出来，他们事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋里，并将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。在饮料杯盖上，预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。清洁（ Cleanness ）。 走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：员工每日穿着麦当劳制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领

25、及耳部，每天必须剃须， 以保持良好的仪态； 女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹，上班要带发网；个人每天须洗澡，防止体臭，保持口腔、双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟。违者轻则警告或停工，重则开除。 麦当劳还规定：餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的；顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地上的纸片，要马上捡起来。玻璃要每天擦，保持干净透明；停车场要每天冲水，保持湿润整洁；垃圾桶每天刷洗， 不留隔夜污渍； 全店所有的不锈钢器具必须每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必须打扫一次。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20 秒钟再冲洗， 然后用烘干机将手烘干。如果接触了头发、 衣

26、服等东西就要重新洗手消毒。各个岗位的员工要不停地做清洁工作。所有的餐盘、 机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净。餐厅门前也要保持清洁。连厕所都规定了卫生标准。麦当劳认为， 如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。价值（ Value ）。麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。所谓价值，就是说要价格合理、 物有所值。 现代社会逐渐形成高品质化的需求水准，而且消费者喜好也趋于多样化。 如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳强调要附加新价值。麦当劳的食品讲究味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客感到

27、真正是物有所值。 同时， 麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐的同时得到精神文化的享受，这是无形的价值。麦当劳的魅力在于：你花的每一分钱都是值得的。为了使“ QSCV原则”得到贯彻，麦当劳针对每一项工作细节，反复、认真地观察研究，并写出了各种详细的营运手册。麦当劳认为， 快餐连锁店只有标准统一，并且持之以恒地贯彻落实才能取得成功，统一是连锁业的灵魂。基于这个指导思想，麦当劳提出的口号是 “无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异”。雷·克罗克制定出了第一部麦当劳营运训练手册。手册中详细说明麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。最早的营运手册只有 15 页，不

28、久变成了38 页，后经再度修改，手册又扩张至75 页，当时在内部已经是广为流传和使用了。以后在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要.对营运手册进行修改和完善。40 多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳再也不是一个简单的餐厅，而变成了一个有着精确生产流程的加工厂。2、麦当劳的品牌广告推广品牌推广是指品牌经营者委托广告经营部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段， 以策划为主体、 创意为中心， 对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求，开拓潜在市场，扩大市

29、场份额，增加品牌价值的目的。作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的。每年14 亿美元的全球预算，使麦当劳成为世界上广告做得最多的单一名牌。设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。加盟者只有一家或少数几家店单独做广告，不可能负担巨额的广告费用，而大家联合起来， 就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966 年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3% 4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣

30、传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。 麦当劳的广告和事业发展覆盖了全世界。在品牌宣传的过程中，麦当劳坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区， 不同的广告基金， 在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说， 各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等进行不同的广告设计来共同对汉堡包进行宣传。一直以来， 麦当劳聚焦的都是以“三元家庭” 为主的目标顾客群， 广告宣传的销售诉求集中在“合家欢”上，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象。麦当劳又是以“儿童”为对象启动家庭市场的，这种方式的巧妙倍受市场推崇。麦当劳有一则广告“午餐吃什么？

31、” ，图中房屋拐角放着一个书包，但书包的小主人不知道哪里去了？广告巧妙地将书包的两根背带很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱门，似乎书包用“哑语”暗示：小主人丢下它跑去吃麦当劳了。创意的诉求将书包和麦当劳的目标市场自然地结合在一起，用静止的书包呈现出的m 字样和受众建立起了内在的联系，并留给受众无限的想象空间。广告的大标题是：“午餐时间” ，画龙点睛地将书包主人的去向告诉了受众。英文“ time ”中的 m被麦当劳的标志金色的拱门所代替，在黑色的背景下显得格外醒目。广告的设计构思和文案相得益彰， 可谓是创意的绝妙之笔。基于品牌标杆的确立，麦当劳的广告词紧紧围绕着“家庭” 和“儿童”

32、 进行设计， 先后使用过的广告词语是：“更多选择， 更多欢笑” ，“常常欢笑，尝尝麦当劳”，“欢乐、美味在麦当劳”，“麦当劳都是为你”，“麦当劳欢聚欢笑每一刻” 构建了麦当劳一贯的欢乐、温暖、亲切的品牌形象。品牌广告也要与时俱进。2003 年 9 月，麦当劳全面更新品牌形象， 其品牌 LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50 年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。“我就喜欢” 系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球 120 多个国家联合起来用同一种广告、同一

33、种信息来进行品牌宣传。这是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳毅然放弃了其坚持了近50 年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35 岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了 “年轻人” 身上。品牌推广的目标： 一是给人朝气勃勃， 充满活力， 迈向成功的感觉，以“我时尚，我个性，以我为主”作为品牌口号，迎合“年轻人”的形象诉求；二是向消费者传达一种新的思维方式和表达方式， 以增强其品牌吸引力， 以年轻人的鲜明个性宣言： “我就喜欢”为主题，拉近与消费者的距离， 促进品牌与消费者的互相沟通。品牌推广内容包括致力于品牌广告、市场推广、餐厅展示等全方位的品牌传播，媒体宣传

34、计划、新品研发和上.市辅导、商业运作和内部市场营销等。选择青年时尚偶像作为品牌形象代言人。一位是“超级男孩” 贾斯汀担任麦当劳全球电视广告代言人，并在系列广告中演唱 “ I mLovin it ”的主题歌。另一位是王力宏作为麦当劳全球品牌广告华人地区的主题曲代言人。为了充分体现“年轻人”的目标定位，麦当劳积极施行体育广告。2004 年 2 月，麦当劳宣布与 NBA休斯敦火箭队的中国球员姚明签约，姚明正式成为麦当劳的品牌代言人。姚明以其人格和超越国界的影响力赋予麦当劳品牌所需要的“年轻，充满乐趣并富有运动精神” ，这和当代消费者以及文化的发展趋势非常吻合。麦当劳继续与奥运会合作，成功地成为 20

35、06至 2012 年夏、冬季奥运会的全球合作伙伴，首次签订长达8 年的奥运赞助合同。作为奥运会全球合作伙伴， 麦当劳的权益除了在奥运会上提供餐饮服务外，还被允许在全球范围的市场营销活动中使用奥林匹克五环标志，以及在其所在的国家和地区进行奥运会主题推广活动等。3、管理和培训是维护品牌的两大关键品牌战略实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现的。如麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌形象推广、 特许经营的市场扩张模式、产品标准化生产，同时也包括品牌维护及品牌文化等。麦当劳的品牌内涵是靠严格的管理来保障的。麦当劳成功的重要原因就是在营运上严格进行控制和监督，执著地、不妥

36、协地执行自己订下的标准。麦当劳有三种检查制度：一是常规性月度考评， 二是公司总部的检查，三是在选定的分店每年进行一次的抽查。麦当劳总部有一批专职的、每日忙于奔赴各地去督察、评价加盟店工作的营运顾问。目前, 在美国营运顾问大约有 300 名。这些人需要每人每年走访18 家连锁店 4 次；每一次都要完成一项27页、多达 500 个项目的考察报告。 对每个分店的一年一次的检查一般由地区督导主持，主要检查现金、 库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表

37、、柜台工作检查表、 全面营运评价表和每月例行考核表等； 公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等。麦当劳还非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等。 连锁店的管理者与员工施行面对面交流与走动式管理，及时了解情况， 现场解决问题。麦当劳创业初期，曾一度出现部门的经理官僚主义突出的问题，雷·克罗克出“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉。大家悟出了他一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有、三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。分店

38、经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。麦当劳每月要召开员工座谈会，充分听取员工意见， 并评选最佳职工，邀请其家属来餐厅参观、就餐。每年举行岗位明星大赛，并到其它城市参赛。麦当劳“以人为本” 的企业文化集中体现在对员工的培训上。麦当劳高度重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训采用在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1983年，汉堡大学校园在芝加哥建成，投资4000 万美元。 7 间教室可以容纳下750 名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有20 种

39、语言的同声传译系统，可供外国学员使用。在这所大学里，28 名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。 汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局承认，并已能培养商业管理学硕士 (MBA)，学分被许多大学以及研究所正式承认。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、 Q、 C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25-30人，每年上课 16-20 周。汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），.目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、 营销管理作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员，其内容包括

40、 “ QSCV原则”的研究、 提高利润的方式、 房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的 “高级训练顾问课程” （ ATCC）。麦当劳要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。每年会有来自72 个国家的200 名任职 2 5 年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过450 小时的训练。麦当劳现拥有 7 所汉堡大学， 即除美国芝加哥汉堡大学外，又在澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、 英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港开办了汉堡大学。学员都以能被送到美国汉堡大学这个

41、大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992 年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的 4 名管理人员就毕业于汉堡大学。2002 年，北京麦当劳餐厅选派60 名副店长一级的管理人员到香港的汉堡大学学习。麦当劳规定新招的员工必须进行为期10 天的训练后才能担任店员。新员工进入公司，要接受岗位培训， 包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。麦当劳员工分为服务员、接待员、员工组长，这些人都是“按小时计酬”的员工，流动性相对较大，麦当劳为什么要培育他们， 要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的

42、是使麦当劳的员工能够持续不断的学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。如果员工能力足够大，员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。麦当劳不同于其他餐饮公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，40%的员工来自商业学校， 其余的则由大学生和中学毕业后进修的人组成。麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有 50%的机会成为公司未来的高级管理人员。他们将

43、可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点，都是脚踏实地从头做起。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25 岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会： 真正成为一个中小型企业的管理者，管理 100 来人。 麦当劳在努力教会他们如何当老板。麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24 个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，每

44、个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。三、麦当劳品牌战略的启示世界品牌实验室 （ WBL）经过长达半年对全球 1000 个知名品牌的调查分析，根据品牌影响力的各项指标进行评估，最终推出了世界最具影响力的100 个品牌，其中，可口可乐荣登排行榜第 1 名，麦当劳排在第2 位。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、 并获得利润的能力， 即企业的核心竞争力。世界品牌实验室评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、 品牌认知度、 品牌美誉度、 品牌偏好度、 品牌占有率、 品牌满意度、 品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是

45、品牌忠诚度。麦当劳作为世界著名品牌，带给我们的启示是：第一，必须有明确的品牌承诺。品牌承诺是顾客使用或体验某一品牌的产品或服务后，渴望从功用和情感方面获得的利益，这些利益既是物质的，又是精神的。 承诺是品牌的基石，.是品牌的精髓所在，也是维持用户忠诚度的关键。品牌承诺必须体现品牌能给顾客带来的独一无二的好处。“QSCV原则”是麦当劳的品牌承诺，这个承诺是一个完整的统一体，少了哪一方面都不行。麦当劳那些执著、近乎苛刻的质量标准，是将消费者的利益放在第一位的标志， 这是麦当劳能够取悦消费者并获得极大竞争优势的关键所在。从营销学上说， 品牌的本质是经营者对交付给消费者的产品特征和服务一贯性的承诺。企

46、业能将其承诺贯彻的程度，就是品牌的忠诚度。创名牌的过程就是向消费者宣传品牌承诺的过程，是把自己的承诺变为顾客认同的过程。维护品牌的过程就是维护品牌承诺的过程，就是改进和提升承诺的过程。所谓“砸”牌子，就是自己对品牌承诺的放弃。第二，成功的连锁与统一的标识。麦当劳的特许经营制度是相当成功的，形成了遍布世界各地的连锁店，形成了 “众人拾柴火焰高” 的燎原之势。有些企业施行特许经营不是为了扩大经营规模，而是靠卖“特许”赚钱；不是扶持连锁店，而是从连锁店身上“榨油”，麦当劳虽然也收取一定数额的特许费，但基础是建立在为了实现“双赢”， 大同共同发展的目的。麦当劳连锁店的统一标识，那个金黄色双拱门形的大“

47、M”，是麦当劳成功的关键所在。无论在世界的哪个地方，无论在电视、画报上，人们只要看到那个富有特色的大“M”，一眼就看出是麦当劳，就会感到亲切。“人熟是宝”，这种效果是用钱买不来的。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌。第三，审时度势，与时俱进。品牌是企业最重要的无形资产。在实施品牌战略的过程中，要处理好品牌 “不变” 与“多变”的辩证关系。品牌战略中“不变”的是品牌承诺和企业信誉。为了符合时代的节拍，为了适应改革的需要，在维持品牌主要因素的前提下，企业形象和品牌广告内涵，要审时度势地进行调整， 要与时俱进地进行改变，使企业时时刻刻充满生机和新意，这是品牌战略的 “多变”。麦当劳的广告语是因

48、时而变的，不可能一成不变。特别是2003 年底的重大转折，由延续近 50 年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念，显示了品牌战略的丰富多彩的特色。品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响着消费者的认知，因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源。品牌体现了企业经营管理的全部内容，从产品、技术、 员工到企业家， 任何一个环节的疏漏都会影响企业品牌的价值和声誉，也就影响着消费者对企业的态度。可以说， 企业通过内部管理最终收获的是市场上的品牌，企业点滴的成功汇聚成一个成功的品牌。.