为什么要学供应链管理？进入二十一世纪以后，供应链管理逐渐成为中国企业运营管理的热门话题，物流组织和物流企业是**觉醒的一个群体，因为随着互联网的普及和中国交通运输状况的改善，使得物流企业可以摆脱被动的

为什么要学供应链管理？

学习我们的供应链培训课程能收获什么？

第一讲：供应链的战略框架分析与构建

1、供应链的定义，目标与重要性

2、供应链的决策—设计/计划/运作

3、供应链的两大流程观点

案例分析：亚玛逊公司供应链

案例分析：丰田汽车供应链

二、供应链绩效-实现企业竞争战略与供应战略有效匹配

1、竞争战略与供应链战略

2、实现战略匹配三步法

3、量身定做供应链战略匹配

案例分析：宜家家居案例

1、 绩效四大财务指标

2、 供应链绩效六大驱动因素

3、 驱动因素的框架结构

4、 六大驱动因素决策组成

一、 分销网络设计两大要素

二、 分销网络设计六大方案

1、 分销网络设计的两大关键决策

2、 分销网络的设计方案选取标准

三、影响供应链的网络设计的六大因素

1、 战略因素/技术因素/宏观经济因素

2、 政治因素/基础设施因素/竞争因素

四、网络设计决策框架四大阶段

案例分析：宜家家居案例

五、设施选址和产能分配

阶段二：重力法选址模型

案例分析：SA公司选址案例

1、 全球化对供应链的影响

2、 离岸外包策略—总成本

案例分析：日本NTI公司

八、网络设计方三种方案评估—决策树

1、 决策树分析的基础

2、 评估现货市场方案

3、 评估固定租约方案

4、 评估柔性租约方案

案例分析：普斯物流公司评估案例

第三讲、供应链的需求预测

二、预测组成的两要素与四大预测方法

三、需求预测展开的五大基本步骤

2、整合整个供应链的需求计划和预测

3、识别影响需求预测的主要因素

4、以合适的综合水平进行预测

5、建立预测绩效和误差衡量标准

案例分析：静态预测法/适应性预测法案例表分析

五、四种常见的**的平滑指数方法

3. 趋势调整的指数平滑法

4. 趋势和季节调整的指数平滑法

案例分析：某盐业公司的需求预测

第四讲、供应链综合计划

一、综合计划有关两大问题

1、综合产品单位的确定

1、 综合计划时间跨度确定

二、综合计划的三大策略

案例分析：红番茄公司综合计划策略分析

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低

三、用线性规划制定综合计划

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低

四、粗略主生产计划制定

案例分析：红番茄公司主生产计划

第五讲：销售运作计划-供应链供给与需求管理

一、供给管理两大方向—产能与库存管理

三、S&OP销售与运作计划的三大关键目标

1、需求连接供应与财务

2、单一的和一致的计划

3、统一的指挥系统与公司有效运作的工作

视频案例分析：辛丑条约片段

四、S&OP销售运作计划五步法

1、S&OP流程五步法:运行销售预测报告

2、S&OP流程五步法:需求预测计划流程

3.、S&OP流程五步法:供应计划阶段

案例分析：某企业预测与实际出货分析表

案例分析：某企业产品预测表

五、S&OP销售运作计划四大成功的关键

一、供应链失调和牛鞭效应

二、供应链协调中的五大障碍因素

三、实施协调的五大管理方法

2、提高信息的可见性和准确度

4、设计定价策略以平滑订单

5、构建战略伙伴关系和信任机制

四、持续补货与供应商管理库存

1、VMI实施的几大前提条件

2、VMI有效实施的步骤

案例分析：NTI公司VMI实施案例

五、四种常见的协作计划，预测与补货方式

第七讲：供应链库存计划与管理

二、库存管理的三角形原理

三、供应链中周转库存的作用

案例分析：每次应进货多少台电脑

四、与周转库存相关的成本估算实践

4、固定成本获取规模经济-单一产品的订货批量

5、一批集中订购多种产品

案例分析：三种方式那种成本最高?

案例演练：需要多少现金？

五、供应链不确定性管理:安全库存

1、影响安全库存水平的三大因素

2、确定安全库存合理水平的两种方法

案例分析：给定补货策略下安全库存的计算

案例分析：给定补货策略下周期服务水平的计算

六、供应链库存控制之监控手段

案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？

1、 库存控制与KPI关系

2、 供应链任务与KPI设定

3、 库存预测与监控的两种方法

案例讨论：这样的KPI的考核合理吗

第八讲：运输网络的设计和规划

1、运输在供应链中的作用

2、几种不同的运输方式与绩效

二、运输网络设计五种方法

1、一个目的地的直接发运网络

2、利用巡回运送直接发运

3、所有货物通过带库存的配送中心发运

4、通过配送中心利用巡回运送发运

案例分析：孟买达巴瓦拉配送网络案例

1、运输成本与库存成本的权衡

2、运输成本与顾客响应水平的权衡

案例分析：NTI上海DC案例

1、基于顾客密度和距离的量身定做式运输

2、基于顾客大小的量身定做式运输

3、基于产品需求和价值的量身定做式运输

第九讲：供应链的采购决策与管理

一、 采购在供应链中的角色定位

1、第三方提升供应链盈利十大方法

2、影响第三方盈利的三大因素

3、使用第三方供货的八大风险

案例分析：IBM公司案例

1、TCO所有权总成本构成三大因素

2、建立TCO通用模型

案例分析：贝纳通公司案例

五、供应商开发，评估，选择与关系定位

2、供应商评估两大方面与七大内容

3、供应商选择两大标准与四种方法

4、供应商关系定位与合同图谱

5、定位模型与感知模型结合-关系图谱

6、供需双方七种关系定位

7、不同供应商关系采购合作方法

案例分析：某企业不同供应商关系的采购策略案例

六、四大采购组合与采购策略

1、 采购物料的战略分类

2、四种不同物料的采购方法与策略

案例分析：某机械公司采购方法与策略案例

第十讲：供应链成本管理

一、 供应链成本构成四大要素

案例分析：某日本企业仓储成本案例

三、 库存成本分析技术

1、 库存成本与服务水平的关系

2、 降低仓库成本**方法—让货物快速流动

3、 库存成本分析的四大方面

4、 库存成本控制的三大关键点

案例分析：某日资企业库存成本分析案例

四、供应链成本控制四大策略

标杆企业背景的实战讲师授课

• 曾任正佳物流集团总经理
  曾任华南城集团副总经理

  20年供应链物流领域从业经历，9年世界500强高管，10年创业经验。在联想集团任职期间，全程参与了联想整合IBM PC业务后的全球供应链设计和再造工作。

• 华为采购总监、计划商务总监
  富士康物流与供应链高层主管
  康佳采购总监、集团副总经理
  

  武汉大学企业管理博士，曾在华为技术、富士康科技、康佳集团等标杆企业工作十多年，历任采购总监、商务总监、物流与供应链高层主管、集团副总经理等职位。

• 澳洲CSR集团采购运营部经理
  宜家家居亚洲采购部经理
  摩托罗拉供应链运营管理经理
  

  悉尼大学国际经济学博士，曾任澳洲CSR集团采购运营部经理，跨国集团IKEA亚洲采购中心采购部经理，美国MOTOLOLA公司亚太区物流与供应链运营管理部经理。

第 一 层：根据不同产品确定不同的供应链战略，设计合适的供应链网络及流程，匹配不同的供应链资源、供应链绩效

第 二 层：不能只关注你的客户，更要关注客户的客户，关注为最终的消费者提供服务，产品是服务的载体，要从产品延伸到服务

第 三 层：建立平台型的生态圈，合理设计生态圈发展机制，公开透明记录平台发展数据，与生态圈的参与者合作共赢！

创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。