点击联系发帖人钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事万宁
CFO与CIO对数字化转型的认知差异有多大？
9月27日-28日，由钛媒体与ITValue共同主办的第十四届全球数字价值峰会（北京站）于深圳开幕。会上，钛媒体联合ACCA（特许公认会计师公会）发布的这份《数字化转型新思》报告，揭晓了问题的答案——CFO与CIO在数字化转型上不仅存在认知差异，而且差异对比也非常明显。
钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事万宁在解读报告时，将CFO与CIO在数字化转型上的认知差异总结为了三个问题：
1.数字化转型是不是战略问题？
2.数字化真的能推动商业模式变革吗？
3.CEO、CFO或者CIO，谁是数字化转型的真正领导者？
对于第一个问题，数字化转型对企业起到的是否是战略重塑的作用？CFO认为通过数字化来帮助企业实现新的战略重塑是有非常重要作用的。CIO对数字化的战略重塑的认知相对弱了很多；但从CIO角度，他们则较多认为，数字化转型可以帮助企业实现战略领先。
第二个问题，数字化真的能推动商业模式变革吗？对于这个问题，CFO和CIO仍然有很大的认知差异。更多比例（30%）的CFO认为，数字化会根本性改变企业相关商业模式和流程，但是持同样观点的CIO只有9.8%。
第三个问题，CEO、CFO或者CIO，谁是数字化转型的真正领导者？对于这个问题，企业高管对于自己是否是数字化领导者的认知仍然是有差异的。在座各位都是从事数字化和企业信息化管理的领导，调研数据呈现了一个并不容乐观，甚至有一点悲观的结果，因为数据告诉我们，在企业内部CIO已经成为企业数字化转型的障碍。
基于此，万宁对企业数字化提出四点建议：
第一，专精于业。数字化转型的挑战之一，就是我们真的要学习业务和进入业务。只有真正撕掉过去技术带给你的身份标签，真正服务业务的时候，才是CIO完成蜕变的开始。
第二，领先一步。永远要领先一步，就像招商局集团永远是在第一梯队完成尝试，永远领先一步。
第三，主动进化。企业里需要有主动进化的企业文化，刚刚张总在他的演讲里讲蛇口系的企业都具有主动进化的基因或者血脉，通过这个来完成自己企业能力的新的构建。
第四，相向而行。我们认为在企业在这个高度不确定的时代，当我们知道技术会给我们带来有效支撑时，我们相向而行，相互理解，最终在企业数字化战略上意见一致，这是至关重要的。
以下为万宁演讲实录，略经钛媒体App编辑整理：
一周前，钛媒体在北京发布了与中国计算机用户协会工业互联网与大数据应用分会合作的《2021 企业数字化能力观察——新 IT 指数报告》，这个报告引起了很多企业的关注，因为每一个企业的数字化能力都是有差异的。产生差异的其中一个原因是，企业管理决策层对数字化认知的差异的。这就涉及到了，我们今天即将发布的这份报告《数字化转型新思》（以下简称“报告”）。
这份报告是钛媒体联合ACCA（特许公认会计师公会）发布，我们访问了很多CEO、CFO、CIO，最后形成了这样一份报告。根据这份报告，我提取了四个问题和四个案例，也给出了四个建议。我们一起来看一下。
第一个问题，数字化转型是不是战略问题？
在这个问题的回答上，我们其实是看到了企业内部不同管理角色的差异，下图展示了我们这次调研的相关数据。
针对数字化转型目标和愿景方面，其实有14.8%的被调查对象认为数字化会促成整个企业的战略重构；有57.4%的被访对象认为数字化会帮助企业形成战略领先；当然还有一部分企业认为我更多是采取跟随的策略。
我们会看到图的右侧，CIO和CFO的角色认知是有差异的。从整个战略重塑的层面上，CFO认为通过数字化来帮助企业实现新的战略重塑是有非常重要作用的。同时我们会看到CIO相对就弱了很多，但从CIO的角色上认为会通过数字化转型，可以帮助企业实现战略领先。两个角色对数字化的认知对比非常鲜明。
再来看一个案例，这个案例是我跟踪了很多年的华住。华住的创始人季奇是一个连续科技创业者，他在过去这些年一直秉承着一个精神或者一个理念，就是用IT精神去改造传统企业，华住也确实是这么做的，并真正地收获了不错的效果。
上图可以看到，华住的各类数据已经处于行业领导状态。他们有85%以上的间夜量是通过华住自有渠道完成的获客，其中更惊人也是全球独一无二的数据是，这些76%间夜量都来自华住会员，这证明华住对于终端用户的把控是远超同行。对于华住来说，数字化在2C和2B两个场景上都取得了效果。
华住也实现了在管理上的高度内涵式增长，他们平均150间的商务酒店上有全球第一的人房比（0.17），他们用最少的服务人员来实现对酒店服务的支持。在图的左边可以看到他们还不断地丰富数字化内涵，真正成为建立战略差异化优势的典型。
第二个问题，数字化真的能推动商业模式变革吗？
数字化真的能推动商业模式变革吗？对于这个问题，CFO和CIO仍然有很大的认知差异。如下图，更多比例（30%）的CFO认为，数字化会根本性改变企业相关商业模式和流程，但是持同样观点的CIO只有9.8%。
在ACCA去年的报告里，从CFO的角度提出了可持续组织的12大核心要素，包含多元要素、“产销合一”、平台型、多元资本等等，这些相当于是CFO达成的对可持续组织的共识。
在这些共识下，我们调研了相关案例，三一重工是ACCA的资深会员，在钛媒体2019年的一个专访里，我们对三一重工进行了深入研究，三一重工的董事长梁稳根提出一个观点“不翻身就翻船”，三一重工在数字化减员增效的过程有着非常清晰的家伙和步骤。毋庸置疑，三一重工已经认识到数字化对企业带来的重要性影响。就像昨天大家听到立白的口号“no data no BB（没有数据，就不要说话）”，这个话非常通俗，但它却体现了一个企业董事长，一个决策人对于数字化转型在企业所产生的作用的认可，目的非常明确。
是什么造成了我们理解上的差异？我们发觉CFO与CIO之间相互不了解是造成双方在数字化认知上差异的重要原因。我们这个调查里也把这个数据呈现出来了，下面的泡泡大小体现了CFO和CIO对于企业在人才、价值、组织变革、流程、成效方面的认知差异对比。CFO与CIO在数字化转型的“过去成效”和“流程缺陷”上的认知差异是巨大的，CFO认为数字化转型的过去成效以及流程缺陷极大阻碍了数字化转型的进度，但CIO认为这两个阻碍影响不大。CIO认为对数字化转型影响最大的因素是组织变革以及文化抵触。所以骂我们建议CIO和CFO两个不同的角色，在企业数字化这一目标的实现过程中，应该建立新的沟通语境，这是非常关键和重要的。
那么到底应该如何做呢？华为是钛媒体跟踪了很多年的案例。2020年，在钛媒体与ITValue于三亚主办的全球数字价值峰会上，华为CIO陶景文作了一个分享。这个分享给我留下了深刻印象，他说他是做业务的，并不是一个IT出身的技术负责人，他分享了一句话，说他做CIO的第一件事情就是华为数字化要解决数字化为谁服务的问题。
这次在我们的报告中也提到，数字化瞄准了五类客户，分别是客户、消费者、合作伙伴、供应链、员工。解决了为谁服务以后，才是对准作战，最终完成整个华为平台的打造。当然在这个过程中，华为有另外一个变革的基本原则，也极大地支撑和帮助华为完成了数字化转型，就是“先僵化、后优化再固化”的数字化过程。
CEO、CFO或者CIO，谁是数字化转型的真正领导者？大家对这个问题的回答，很有意思，企业高管对于自己是否是数字化领导者的认知仍然是有差异的。在座各位都是从事数字化和企业信息化管理的领导，调研数据呈现了一个并不容乐观，甚至有一点悲观的结果，因为数据告诉我们，在企业内部CIO已经成为企业数字化转型的障碍。
我们可以看到浅颜色的部分是CIO或者技术主管。这里讲另外一个来自越秀的案例，钛媒体作为越秀的深度合作方，去年采访了越秀地产董事长，他跟我谈了很重要的一句话，他说在数字化转型过程中，企业董事长是否能清晰地理解和认知数字化可能对企业未来数字化所产生的价值有至关重要的作用，如果缺少这个要素，飞机引擎再大也无法达到目标和方向。在这个过程里我们也得到了一个非常重要的信息，在企业数字化领导力方面，企业一把手永远是担当着非常重要的责任。
在这个调查里，我们有了四个建议：
第一，专精于业。数字化转型的挑战之一，就是我们真的要学习业务和进入业务。只有真正撕掉过去技术带给你的身份标签，真正服务业务的时候，才是CIO完成蜕变的开始。
第二，领先一步。永远要领先一步，就像招商局集团永远是在第一梯队完成尝试，永远领先一步。
第三，主动进化。企业里需要有主动进化的企业文化，刚刚张总在他的演讲里讲蛇口系的企业都具有主动进化的基因或者血脉，通过这个来完成自己企业能力的新的构建。
第四，相向而行。我们认为在企业在这个高度不确定的时代，当我们知道技术会给我们带来有效支撑时，我们相向而行，相互理解，最终在企业数字化战略上意见一致，这是至关重要的。
这是钛媒体和ACCA今年年初完成的研究，也欢迎大家上网下载这份报告，这是钛媒体研究院今年发布的第二个报告，我们很快会发布第三个报告给大家，这是我今天给大家带来的分享。谢谢大家。
