所谓“渠道的长度”，就是指：渠道有几级。比如，一瓶矿泉水从厂家出来，经过省级批发商到市级经销商，再由市级经销商供给当地A超市，最后消费者在超市里把这瓶水买走。这个案例中，广义的渠道（含终端）有三级：省级批发商、市级经销商、A超市；狭义的渠道是前面两级。我们就说这个厂家的渠道长度是三级或两级。

所谓“渠道的宽度”，就是指：同一级的渠道有几家经销商。比如，上述矿泉水厂家，在C省设有三家省级批发商，在D市设有四家市级经销商。我们就说这个厂家在C省的渠道宽度是三家，在D市的渠道宽度是四家。

之所以说“渠道策划的首要问题是渠道的长度和宽度”，是因为这两个问题关系到厂家的“营销效率和营销效益”的平衡问题：

1、渠道的宽度过窄（比如上述矿泉水厂家，在C省如果只设一家省级批发商，在D市只设一家市级经销商），因为每家经销商所覆盖的下级经销商、终端和消费者是有限的，则必然会导致很多终端、消费者不能被覆盖到，会损失销量；

2、渠道的宽度过宽（比如上述矿泉水厂家，在C省如果设8家省级批发商，在D市设有10家市级经销商），又会导致同区域内经销商之间的竞争过于激烈、可以期望的利润过低，很可能导致大家都不用心去经销这个产品；或者导致相互之间竞相低价出售产品，扰乱企业价格体系、品牌形象和长期利益；

3、渠道的长度如果过长、层级过多，则一方面各层级经销商都要留存利润，导致零售价必须很高，或者出厂价必须很低，这都对企业不利；而且，过多的层级，容易发生不按层级顺序销售、跨层级拿货的现象发生，加大了窜货、乱价的可能性，加大了厂家的管理难度；

4、渠道的长度如果过短（比如上述矿泉水厂家，如果成立之初就不设省级代理商，而寻求直接在全国300多个地级市设立代理商，每个地级市设4个代理商），则一方面，这些1000多个地级代理商的开发工作没有省级代理商去做，单靠厂家很难完成；另一方面，要同时管理这1000多个地级代理商，对厂家而言，也是几乎难以完成的任务——特别是对于初创或成长期的企业而言！

所以，进行渠道的长度、宽度策划时，一方面要考虑到尽可能多地覆盖到目标消费者，另一方面也要考虑到企业自身的渠道开发和管理能力。随着企业的发展、成熟，其渠道的长度和宽度会有明显的变化，其与渠道的关系也往往会经历四个阶段：

第1阶段——依赖渠道：初创或成长期的企业，其渠道开发和管理能力往往不强，甚至没有这方面的人员配备，则需要尽可能地利用经销商去开发各级渠道和终端，就往往渠道长度不会太长（往往只开发了省级或地市级经销商，由他们再去开发下级经销商和终端），渠道宽度也会较窄（同一层级经销商数目较少，甚至是独家，经销商才会为这个尚不强势的厂家卖力），或者较为混乱；比如前例：某小家电厂家，在创立之初的几年中，他们只有3名营销人员，只发展了3个全国性批发商和10个省级独家代理商，而这10个省级独家代理商也一共只发展了28个地级代理商和200家终端。又比如：弱势品牌志高空调的区域总代理制度。

第2阶段——协助渠道：企业进入良好发展期之后，其渠道开发和管理能力往往逐步增强，这方面的人员配备也逐步到位，就可能协助各级经销商把渠道长度延长，渠道宽度也可能逐渐变宽（同一层级有很多经销商都愿意经销该产品了，于是为了扩大对消费者的覆盖，厂家或上级渠道商就会在该层级设立更多经销商，以获取更多销量）；比如，上述小家电厂家，在销售部门人员扩充至15人之后之后，取消了3个全国性批发商（以避免其流通出去的货物价格和区域没法控制），并且很快发展到28位省级代理商（其中有4个省的独家代理改为两家代理商同时代理了），而且他们协助这28位省级代理商很快就发展了355个地级代理商（部分地级为独家代理商，部分为多家代理）和2000家终端。

第3阶段——整理渠道：企业进入稳定发展期之后，其渠道开发和管理能力比较成熟了，人员也配备完善，很多企业就会寻求对更多消费者的覆盖，从而进一步拓宽各级渠道（增加各级经销商和终端数目），并可能开发出新的细分渠道和终端；而有些企业，也会在这一阶段，对各级渠道商进行整合，去除不适合的、与企业配合不好的，扶持一些有潜力的、与企业配合好的经销商做大，甚至出现某些层级的渠道宽度变窄（减少该层级经销商数量）的情况；还有些企业，会通过与第二或第三级经销商逐步建立联系（俗称“直控二批”），而逐步摆脱对一级经销商的依赖，甚至实现完全砍掉一级经销商、实现渠道扁平化，导致“渠道长度变短（经销商层级变少）而终端依然变多”的现象出现！

比如，上述小家电厂家，在基本实现全国所有地级市场的覆盖之后，逐步将省级代理商“缩权”为“省会城市代理商”，而直接和地级市的代理商建立直接经销关系（渠道长度变短、扁平化）；并且在某些地级市增加了代理商数目以实现更佳覆盖（渠道宽度变宽），在某些地级市削减了代理商，转而扶持大的代理商做独家代理（渠道宽度变窄）；他们还开发出新的网上销售渠道（官网、淘宝店、天猫商城旗舰店、京东商城等等），以及大卖场渠道（厂家直供各地的大型超市、家电连锁）。

第4阶段——自建自营，或参股渠道：一些非常成熟的企业，会逐步取消经销商，自建渠道、自营终端（比如前述服装鞋帽行业的达芙妮、雅戈尔、九牧王，家电行业的格力，互联网行业的百度，等等），以便获得更巨大、更稳定、更持久的利益（注：直营等同于自营）。还有很多企业会参股渠道，与各地渠道商、甚至是同一区域的多个渠道商共同出资组建新的渠道公司，如娃哈哈的“联销体”、格力空洞的全国各销售分公司，及2009年以来美的设立的各地销售公司（基本上都是由当地的代理商与厂家合资注册成立的，由代理商担任董事长，厂家任命的职业经理人担任总经理）。这种渠道模式能较好地解决厂商之间的冲突及渠道商之间的冲突。

可以看出，在企业发展的不同阶段，企业和渠道商之间的不同“厂商关系”，导致的成本、效益是有很大变化的——从最初的“完全依赖经销商（成本低、掌控程度差）”，到后来的“厂家辅销（深度协销——经销商的队伍，厂家经理指导或带领；成本中、掌控程度中等）”，再到后来的“厂家预销（深度分销——厂家业务人员为经销商拿订单、维护终端，经销商仅负责资金和物流，甚至仅负责资金； 成本大，但厂家掌控程度高）；再到后来的“厂商联销体（厂家任经理，经销商任董事长，经销商老板娘任财务，可以区内多个经销商联合，利益同向冲突少，效益高）……

总之，在企业发展的不同时期，其与渠道的关系不同，渠道的长度、宽度设计也应有所不同，而其原则不外乎：1、要适应产品类别（如快消品的渠道宽度和长度都大，而耐用品、奢侈品、特定人群如商务政务人群产品的渠道长度和宽度都较小）；2、企业要能做到；3、尽可能多地、尽可能良好地覆盖目标消费者。

智旗，创立于2005年，是一家全程全案“协助打造第一品牌”的战略品牌营销咨询公司。创立16年，先后服务小罐茶、花西子、东阳光、顺电味、8848手机等50亿级新消费品牌，以及云南白药、东阿阿胶、雷允上、仁和、振东制药等100亿级大健康企业。