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回归国有企业宗旨 发挥员工主人翁作用&&作者：涂人宏
回归国有企业宗旨 发挥员工主人翁作用
――浅谈完善国有企业激励机制
的国有企业具有营利法人和公益法人的特点，其亦官亦商的特殊性，使如何完善国有企业有效的激励机制、充分激发员工的积极性和创造性，全面提高国有企业管理效率和效果成为各界长期关注和研究的话题。本文通过对国有企业现状及其特殊性分析，探讨制约现在国有企业建立、切实落实现代激励制度的困难及原因，提出回归国有企业“全心全意为人民服务”宗旨，充分统一国有企业与员工目标，充分激发员工的积极性和创造性的建议。
关键词：国有企业主人翁激励制度
第一章&& 绪论
第一节&& 研究背景和问题的提出
一、研究背景
的国有企业是指由投资参与控制的企业，不仅是一种生产经营组织，同时还具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值，其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。改革开放以来，我国经济社会快速发展，国有企业和民营企业均取得了巨大成就，但是由于对国有企业的经营效率和效果存在争议，特别是如何确立对国有员工的有效激励与约束机制问题争议颇多。
众所周知，企业的“企”把人字拿掉，就只剩“止”字了。光“止”了的企业还怎么进步？因此，任何企业，要取得良好的经营绩效，其实都离不开员工的积极性和主人翁责任感。企业必须把人的因素放在首位，充分调动员工的积极性，发挥员工的创造力，是促进企业和谐、加速企业发展的有力保障，是企业始终不渝追求的目标。如何提高员工的工作积极性？如何引导员工在企业中形成爱岗敬业、追求卓越、创新创效、奋发有为精神面貌，是每一个管理者必须思索和回答的问题。
二、问题的提出
非国有企业，可以通过股权等正激励方式使员工，至少是骨干员工成为企业实实在在的“主人翁”，同时，可以通过有效的负激励（辞退），约束员工行为；而国有企业，其企业资产为全体公民所有，企业员工既是“主人翁”又好像只是代理管理人员，国有企业还具有确保稳定的社会职能，因此，所有管理者不仅都有极强的避险从众心态，也存在事不关己高高挂起的老好人心态，其正负激励机制就算设计得再好，落实都存在较大困难，因此，如何发挥国有企业员工积极性和创新精神，使所有国有员工切实履行主人翁责任和义务，是长期以来各界一直高度关注的问题。
第二节& 激励机制的研究动态
一、国际主流激励理论
从古到今，激励就是政治家、军事家等研究和反复实践课题，本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为、和综合型激励理论大类，其目的都是遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。
二、我国激励机制的演进过程
&&& 我国在计划经济年代，主要是以政治激励、精神激励为主，随着改革开放，开始学习和研究、运用各种激励理论，并最先使用承包租赁等激励机制，并很快失灵；随后，我国开始了波澜壮阔的经济体制改革，商品经济、非公有经济、市场经济、“政府的归政府市场的归市场”等制度安排逐步明确，高薪引凤、股权激励等开始引入，而非国有经济的不断壮大，使各种现代化激励理论不断被运用，国有企业也大多建立了较全面的激励制度，但国有企业“亦官亦商”的模糊性质和定位，使激励机制在国企难以落实。&&&
第三节 研究的内容和方法
一、研究的内容和方法
本文立足我国国有企业激励机制的现状，运用目前主流激励理论的研究成果，通过对实际案例的定性分析和对各种影响因素的探讨，研究现阶段适合国有企业的激励模式，为做好国有企业建立和落实激励机制提供思路。
二、研究的方法和结构
通过对国有企业现状及其特殊性分析，深入探讨制约现在国有企业建立、切实落实现代激励制度的困难及原因，提出相应的政策建议。
本文第一章开章明义指出目前对国有企业的经营效率和效果存在争议，特别是在如何确立对国有员工的有效激励与约束机制、使所有国有员工切实履行主人翁责任和义务等问题上争议颇多。
第二章简要介绍了国际主流激励机制理论和我国激励机制的演进过程，“国退民进”的过程，实际上就是我国所有制改革理论与政策的形成与发展过程，也是我国企业学习、引入和创新激励机制的过程。
第三、四章是本文的重点，通过对国有企业激励机制的现状及部分国有企业激励机制的存在落实风险的分析，探索了影响国企员工积极性的原因，提出了消除“亦官亦商”企业、结合现代理论落实国有企业激励机制的对策。
第二章& 激励机制的研究理论概述
第一节& 国际主流激励机制理论
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。
目前，国际上主流观点认为，激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为、和综合型激励理论大类。
一、行为主义
本世纪年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“刺激反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的行为反应的发生。
新者斯金纳在后来又提出了理论。这个理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与的实现一致化。
新行为主义理论强调，人们的行为不仅取决于刺激的感知，而且也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导到预期的最佳状态。
二、认知派
认知派激励理论认为，将行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应，这不符合人的的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要充分考虑到人的内在因素，诸如、兴趣、价值和需要等。因此，这些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行为。
认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为，人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果。所以，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。
三、综合型
强调的重要性，而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。
心理学家提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大的意义。
波特和劳勒于年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、、个体和能力、个体知觉、内部激励、和满足等变量。
在这个模式中，与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。
波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。
第二节& 我国激励机制的演进过程
我国在计划经济年代，主要是以政治激励、精神激励为主，靠着“全心全意为人民服务”、“大干快上、超英赶美”的领袖号召和梁军、陈家楼、铁人王进喜等一批“劳动人民当家作主人”的英模、榜样力量和行政等级制度正激励，以及对落后分子、反动分子的无情批判和打击等负激励，激励人们“到祖国最需要的地方去”、“一不怕苦二不怕死”、“苦干加巧干”，在较短的时间内奠定了我国的社会主义经济基础、形成了较完备的工业体系。我国的改革开发始于农村承包制，在相当一段时间内承包制是一剂灵丹妙药，租赁、承包经营曾是搞活国有企业唯一的激励机制。但国有经济在实践中也逐渐暴露出的高度垄断，产权不清，，管理混乱、管理激励难以持久等多种弊端，以及国际上国有企业改革的示范效应，我国开始了国退民进的改革。
“国退民进”是一个动态发展的过程。在这个过程中，公有经济部门的改革将为非公有制经济发展让出更大的空间，表现为除了少数大型国有企业需要继续深化改革和由国家对其进行强力控制外，绝大部分中小企业将全面放开，其中大部分将全面转为混合所有制经济和民营经济；民营经济自身也将通过不断调整和发展壮大，进入原来不曾进入的领域和部门。因此，“国退民进”的过程，实际上就是我国所有制改革理论与政策的形成与发展过程，也是我国企业学习、引入和创新员工激励机制的过程。
第三章& 国有企业激励机制的现状及分析
第一节& 国有企业激励机制的现状
一、国有企业是特殊的社会组织
我国的国有企业是指国有控股或有实际控制权，资产的投入主体是部门的企业。国有企业是一种特殊企业，如定义中所指出，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。其特殊性还表现在以下几个方面：
（一）国有企业从事生产经营活动虽然也有营利目的，但也有非营利性目的，或者说它不以营利为唯一目的。国有企业要执行国家计划经济政策，担负国家经济管理（调节社会经济）的职能。对于有些重要行业和产品，明知在一定时期内不能营利，也要、或者说更需要国家投资开办企业，而等到以后其经营能够营利或盈利率较高时，民间社会愿意投资了，这时国家倒往往可以减少投资，甚至退出这些领域。
（二）国有企业虽然是一个组织体，但它只有或主要为国家一个出资人。这不同于合伙、合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。国家作为企业出资人，一般并不由最高国家机关（最高或）直接进行具体的投资管理和经营活动，而是按照统一领导、分级管理原则，分别由各级有关国家机关或其授权部门，代表人负责具体的投资、管理和经营活动。
（三）国有企业作为法人同一般企业法人比较，也有其特殊性。凡法人都应拥有独立财产。一般企业法人对其财产拥有所有权，国有企业（这里指）对财产只享有，而无所有权。除法人条件上的这一区别外，在所属法人类型上，国有企业法人也有其特殊性，法人通常可分为私法人与公法人、社团法人与财团法人、营利法人与公益法人等，一般的企业法人属于私法人、社团法人和营利法人，国有企业却兼具有不同类型法人的特点。
二、部分国有企业激励机制存在落实风险
随着我国的改革开放，我国的国有企业基本建立了现代企业制度，设立了较完备的激励机制，但从目前各方面反映的情况看，部分国有企业激励机制的存在落实风险较大。
目前，国有企业的集中度越来越高，竞争性行业中的国有企业呈现不断减少的趋势，而在石油、电力、通信等垄断性行业，国有企业的主导地位和垄断地位却在不断加强，但是，国有企业亦官亦商的特性，整体上看，国有企业的平均低于社会平均水平，如年，上市企业中亏损最大的家企业是国企，业绩较好的中国建材的资产回报率仅，国有企业经营机制并没有根本性转变，国有企业困难没有根本改观，国有企业投资仍然是的“黑洞”，是财政赤字的主要制造者。而且，近几年，国企贪腐案件频发，且国企系统中的腐败已不只是单个国企高管贪污受贿、生活腐化这么简单，窝案成为一大特点，如广州白云农工商系列窝案已有人因卷入而被立案调查，中石油腐败系列案中，至少已有人被调查在古井集团腐败窝案中，多名高管被查处，受贿时间跨度长达年，涉案金额从数十万元到上千万元不等中国移动四川公司、河北公司接连曝出窝案，这些涉案企业“一把手”的涉案金额巨大。从这些情况可以看出部分国有企业激励机制的落实存在巨大风险。
目前情况看，现行制度下，国企高管“亦官亦商”，做国企亏了有国家买单，赔了有财政兜底，且内部行政化色彩浓重，极易形成“一把手”的“一言堂”风险；一些国企高管与政府部门形成互相利用的利益关系，为了从“高管”变成“高官”，极易发生绞尽脑汁搞政绩，恨不得把后几任的资源都提前花掉，也就不惜通过超发福利向职工买“选票”的风险。
　对于国有企业员工来说，大部分员工的工作主动性都是很高的，但由于企业难以落实奖惩机制、激励机制不全或没有执行，员工干好干坏一个样，限制了员工积极主动性。
三、影响国企员工积极性的因素分析
国有企业员工的素质，从整体上来说是比较高的，但由于体制、机制上的种种原因，当前员工的积极性发挥得还不尽人意。影响国有企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，主要有：
（一）员工主人翁地位得不到落实
在生产经营全过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督得不到落实。公开程序不完善，只公开结果，事前不公开，使员工没有权利，也没有机会参与管理和决策，使员工心不服、气不顺，失去了与企业同甘共苦的责任感。
（二）管理制度不健全或形同虚设
目前，企业的规章制度不可谓不多，可是执行起来却往往偏差较大，有的甚至没有被严格遵守，致使制度形如虚设，作用没有得到彻底发挥。有章不循、以批代管、以言代“法”的现象非常普遍。而且对违章违纪行为惩处过宽，对一些违章违纪人员特别是领导干部的违章行为，往往是告诫多，处理少，纠正多，追究少。
（三）领导干部表率作用不够
有些基层领导对自己要求不严，甚至不思进取，起不到领导干部应有的表率作用。有些领导干部之间闹不团结，拉帮结派，搞小圈子，使员工无所适从。有些领导在处理某些问题时不按照事情的本来事实和有利于企业可持续发展原则公正地处理，而是根据个人的亲疏好恶来决定和解决。甚至有些领导只一味的追求自己的利益，而不为员工的利益着想。这些现象容易使员工产生怨气，从而削弱了他们的工作积极性。
（四）分配机制的不合理性
在国有企业改革过程中，工资分配制度改革一直是焦点问题。国有企业经营者与员工收入的差距大，企业普通员工工资增长缓慢，分配行为不规范，同工不同酬现象以多种形式存在。目前企业用工实行的劳动合同制，只是定性地表示企业与员工之间的劳动关系，而对利益关系基本没有作出定量的规定。这使得企业工资分配随意性较强，员工往往只能被动接受，从而挫伤了一部分员工的积极性。
根据美国心理学家亚当斯提出的公平理论。职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。
第四章& 调动国有企业员工工作积极性的对策思考
第一节& 划清“官性”和“商性”，消除“亦官亦商”企业
调动国有企业员工工作积极性，即需要与一般企业相同的管理方式，也必须考虑其产权的特殊性和其自身的规律。官商性质不清，组织目标不明是国有企业诸多问题、风险的主要原因，市场经济体制要求政府投资领域必须重新界定，要充分调动国企员工的工作积极性和创造性，必须划清“官性”和“商性”，消除“亦官亦商”的模糊组织性质，“政府的归政府，市场的归市场”，确定清晰的组织目标，厘清员工的身份。
在一般性竞争经济领域，政府投资应该逐步退出，国有企业规模要不断减小，并逐步使其完全非国有资本化，使这类企业按照市场化原则运作，消除其“官性”，为建立有效的激励机制奠定基础。
在基础性经济领域和外溢性经济领域，政府应该加强投资，扩大国有企业的规模，使该企业成为按照政府指令计划生产经营，成本由政府审计机关监审确定的法人组织；其董事会成员由政府各职能部门行政长官或指定代表担任，并不得领取报酬，以保证其经营目标完全满足政府需要；其高级管理人员由政府选任，和全体员工一起，作为全体公民的代表代理经营管理公共资产和企业，其报酬应参考公务员标准予以确定，他们的目标就是将按照指令计划，将公共财政投资高效地落实到具体项目和产品中去。
第二节& 统一国有企业目标，充分发挥员工“主人翁”优势
美国心理学家弗鲁姆的期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：?。是激发力量强度，即激励强度；是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内潜力也能充分调动起来。如果与两项中任一项为，则激励强度为，即毫无意义。另外，当为负值时，愈大激励的负作用愈大。
因此，成功的组织必然是将每个成员的目标高度统一到组织目标旗下的组织，伟大的二万五千里长征就是做好的证明。
现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业，企业的成功，取决于将职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。
国有企业的特殊性，决定了国有企业员工在企业中地位的特殊性，他们既是企业员工，是生产力要素中最活跃的因素，是企业成功的关键，也是全体公民资产的具体管理人。要充分调动员工的工作积极性和创造性，必须将国有企业的目标与全体公民资产具体管理人的目标高度统一起来，作为国有企业，就应当以“全心全意为人民服务”为宗旨，以为全体国民提供优质高效服务为目标，摒弃与民争利思想，在加强外部立法、审计监管的同时，领导干部以身作则，切实落实员工的“主人翁”的地位，建立健全相关制度，建立切实有效的激励机制。
第三节& 结合现代理论落实激励机制
人本主义心理学家马斯洛，在其《动机与人格》一书提出了人的种层次的不同需要，这个方面的内容是：基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。
国有企业的管理效率直接影响“全心全意为人民服务”的效果，因此，国有企业必须建立高效的内部管理机制，提高效率。
一、发挥领导干部的表率作用。
国有企业领导干部应率先垂范，做“主人翁”的表率。一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高积极性。一是部要以实际行动树立起廉洁、公正、务实、奉献的形象；二是要有强的责任心和事业心，把将公众利益放在第一位，做到表里如一、言行一致；三是切实践行群众路线，在切实保护国民财产利益的前提下，为员工创造良好的工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。
二、建立健全相关制度
（一）建立合理的分配机制
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。国有企业分配机制更应坚持“效益优先、注重能力、岗位导向、重点人员重点激励”的分配原则，建立完善的工资制度，在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，通过职工代表大会、厂务公开等方式做到分配预案公开、结果公开，落实员工主人翁精神。
（二）建立有效的激励机制
一是建立有效目标激励机制。在统一的大目标下，分解确定适当的岗位和目标，并通过充分讨论，强化员工“主人翁”意识，并协助员工制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标，通过不断启发对高目标的追求，启发员工奋而向上的内在动力。
二是建立有效的竞争机制。就现阶段国有企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，真正在企业中实现能者上，弱者下的局面，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
三是切实落实“主人翁”地位，充分发挥情感激励作用。作为拥有完全一致目标的国企员工，上下级之间的相互尊重、共同参与、共同工作是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐与认同，有助于满足员工自尊和自我实现的需要，有助于企业团队精神和凝聚力的形成，是加速员工自信力爆发的催化剂。
三、应注意的问题
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国有企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区
（一）激励就是奖励
激励，从完整意义上说，应包括激发和约束层含义。奖励和惩罚是种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多国有企业由于产权主体缺位，往往使激励与奖励划上了等号，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
（二）只要建立起激励制度就能达到激励效果
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，不会产生平均主义、“一刀切”，等负面效应。
（三）激励的公平性
事实表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。由此可见，要改变规章制度形如虚设，束之高阁的状况，切实落实企业激励机制，一要对现有的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高规章制度和技术规范的严密性，同时培养员工遵纪守法的自觉性，强化照章办事和规范服务意识。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作人手，加强预算、资金、成本等基础管理工作，建立自上而下的责、权、利对等的成本控制体系，并结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有担当、有效益、有风险的全员一体化局面。
第五章& 结语与展望
&&& 如何完善国有企业有效的激励机制、充分激发员工的积极性和创造性，全面提高国有企业管理效率和效果，是各界长期争论的题目，党的十八届三中全会指出：“经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”，如何处理好国有企业这一“亦官亦商”的特殊组织，是“使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”的关键，参考市场经济发达国家的做法和经验，结合我国实际，国有企业应回归到“全心全意为人民服务”为宗旨上来，以为全体国民提供优质高效服务为目标，进而将企业目标和员工目标高度统一起来，切实发挥国企员工的“主人翁”作用，全面提高国有企业管理效率和效果。
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