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建筑装饰企业财务管理的重要性及管理重点
来源:弘高装饰&&&作者:王慧龙&&&时间: 13:42:16
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建筑装饰企业财务管理的重要性需从以下方面得以体现：资金集中管理以及项目资金的管理、成本控制尤其是项目成本的控制、税务处理、收支确认、账户管理、融资信贷管理、资产管理、财务分析。
　　一直以来，常有人把财务与会计混为一谈，把财务管理与会计核算混为一谈，其实不然，财务与会计有很多必然的联系，经常成对出现，密不可分，但是，二者又有很大的区别，比如说财务是企业的投融资、资产购置管理、资金、预算、控制、分析等决策体系的内容，而会计是根据《企业会计准则》采用专门方法的对企业的全部经济业务以货币进行完整而系统的核算的过程；二者的依据和对企业所起的作用不同、控制时点也不同；财务管理贯穿企业经济活动的事前、事中和事后，而会计主要是事后的核算，反应经济活动带来的成果和影响。
　　在国家总的会计准则之下，每个行业有自己的行业会计制度。但是就财务管理而言，每个企业的财务管理制度都有很大区别，在符合国家相关法律法规的前提下，各企业自行根据自己的情况制定自己的财务管理制度，规定企业各项经济活动及会计核算的总原则，加以其他各种财务管理辅助措施和工具，形成企业财务管理的总体框架。
　　进入21世纪，随着我国经济的快速增长和相关产业的蓬勃发展，装饰行业一直保持高速发展态势：2002年装饰行业总产值约6600亿元，到2009年已达到1.85万亿，7年间行业总产值增长了近3倍；从2002年到2009年装饰行业年增长率超过18%，远远高于GDP的增长速度。2010年超过2万亿的产值，2011年产值2.35万亿，占全部2010年GDP的5%左右。从以上数据可以看出，建筑装饰行业虽然暂时没有正式在国民经济行业分类中取得一席正式地位，但是建筑装饰行业的发展趋势非常迅猛，行业产值及规模逐年壮大，而作为建筑装饰行业的龙头企业，随着产值的增长，随着业内企业上市和融资的发展，企业财务管理的重要性也随之日渐突出。
　　行业内上市公司中，2010年度金螳螂的收入达到66.39亿元，2011年度收入超过100亿元，亚厦2010年的收入44.88亿元，2011年度72.5亿元。其他未上市的装饰企业10亿元以上收入规模的也很多，在这样一种情况下，财务管理作为企业管理中的至关重要的一环，对企业财务管理人员和会计人员的专业素质也有很严格很专业的要求。
　　财务部门不是企业赚钱的部门，但是财务部门做得好的，会给企业带来更多的效益。好的财务管理，可以减少企业的财务税务风险，为企业节约不必要的财务和税务负担，减少企业日后由于财务账目混乱而带来的额外损失；财务预算的有效控制，可以为企业节约成本，杜绝浪费；财务分析透彻到位，可以为企业日后的经营决策提供有力支持；资金统一管理，可以让企业资金发挥最大效益，降低资金的成本，增加企业的收益；财务管理可以说是企业管理中非常重要的一环，在大多外企，财务总监与人力资源总监的重要性非常突出，财务经理与会计经理的薪资差距也至少在一倍以上。企业的规范化程度与企业对财务和人力资源的重视程度是对等的。
　　由于行业本身的特点，建筑装饰企业财务管理的重要性需从以下方面得以体现：资金集中管理以及项目资金的管理、成本控制尤其是项目成本的控制、税务处理、收支确认、账户管理、融资信贷管理、资产管理、财务分析。
　　一、资金管理
　　企业活在财务，财务活在资金。资金是企业的命脉，任何企业资金链断裂是极其可怕的事情，有很多资金链断裂直接导致企业的破产的案例。因此，资金的管理是企业财务管理的重点，尤其是建筑装饰企业，资金链的断裂直接导致项目的误工甚至停工，影响到项目的正常进展，进而影响甲方下一步拨款，进入恶性循环。对于资金管理，装饰企业首先要对项目资金予以保证，甲方能够预付工程款的，预付款要专款专用保证及时到位，每期的进度款也要保证及时到位，对于每个项目，财务部门要专门建立项目辅助账进行核算，随时掌握每个项目的工程进度、拨款进度，拨款过程中除工程管理人员之外还要有项目专门预算人员和审计人员参与控制项目的成本，项目成本的支出必须参照项目的预算，这里所谓的预算是项目的实际成本投标预算，而不是投标过程中给甲方报的预算。成本部门必须掌握项目的真实预算才能保证对项目的预算成本进行控制。
　　建筑装饰企业，尤其是具有一定规模的装饰企业，同时进行的项目可能多达几十个甚至上百个，对于年产值十亿元以上的企业，平均每天有几百万元资金的进出，由于收支时间差，这样一大笔的资金流入，除了企业正常的利润外，必然还有一大部分资金余额长期滞留在企业账面，这些资金怎样发挥最大的价值是公司财务部门应该关注和适当有所作为的，在保证项目资金足额及时的情况下，在保证资金绝对安全的情况下，企业可以操作一部分短期理财等银行产品，或充分利用银行的委托贷款及其他银行理财产品为企业创造最多的价值。而对其他企业的民间借贷、担保，甚至有的企业拿工程资金投入到高风险的项目中，比如股票等，企业老板可以根据自己的风险偏好适当的举措，但是企业的财务部门一定以稳健为主，最好不要提出这样的建议。
　　资金的安全也是所有企业的重要课题，所有的支出审批程序是否严格设定并严格执行？企业与银行的对账是否每月进行？银行余额调节表是否及时制作并审核？发现未达款项是否及时追查原因并及时解决？这些都是企业资金管理的基本原则问题，作为企业的财务部门必须也是重要的功课。对于此，企业必须建立行之有效的资金、账户管理制度，明确出纳职责，保证职责间的互相复核与约束，保证不相容职务的分离，确保企业资金的安全。资金安全是第一位的，其次才去考虑资金的有效利用及降低资金成本。
　　资金集中管理对于现代化企业来讲是降低资金成本，促进资金有效运转的良好途径，对于建筑装饰企业来讲，各地分公司开立账户，外地项目甚至本地的一些项目开立专门账户，有的是甲方要求必须开设共管账户，有的是为了项目的方便而单独开立一些账户，造成企业的资金十分分散，可能会造成真正需要资金的项目或分公司无法取得资金，而暂时有闲置资金的项目部或分公司，他们的资金却老老实实地在账户中睡大觉，对于整个企业来讲，资金没有集中管理的弊端显露无疑。因此，建筑装饰企业要设立主要的一到两个账户用于全部工程资金的收付，其余的必须开立的农民工保证金账户、甲方要求必须开立的账户等作为辅助账户，在网络技术及软件条件允许的情况下，分公司的全部账户的资金都可以随时调拨统筹安排，对于集团企业来讲，资金集中管理将发挥最大的效益。
　　二、成本控制
　　对于建筑装饰企业，成本控制主要是项目成本的控制，毕竟企业运营费用占全部支出比例甚小，只要将成本中心的预算进行审批后按照预算监控成本中心的各项费用支出。而项目的成本占全部施工企业收入的80%左右，如何有效控制项目的成本，减少和杜绝跑冒滴漏等情况的出现，尤其是防止工程款没有按工程预算及资金计划专款专用是需要专门研究的课题。
　　装饰项目的成本，对于通常装饰行业的项目来讲，主材部分占50%左右，如石材、木作、钢材、石膏龙骨等；项目劳务支出一般在20%左右，通常的做法是签订劳务合同，将劳务款项支付给劳务公司，由劳务公司发放现场工人的工资；辅助材料一般占10%左右，如沙子水泥五金等等；而项目必要的管理费用，如餐费礼品交通费差旅费等一般不会超过5%。
　　将以上成本进行有效控制，尤其是主材及专业分包和辅助材料部分控制好，就可以控制到项目的80%左右的成本，基本涵盖了项目的全部成本。对于这些成本进行了有效的财务控制，保证支出的合理性及财务入账成本的真实可靠，一个项目的成本基本控制好了，预算成本的真实与否需要工程管理部门及预算部门的控制，进度款的拨付也需要工程管理部门按照工程进度进行审批，财务部门主要的任务是什么呢？保证成本的真实性，成本的真实性是什么？主材、专业分包签订了有效的供应商合同，款项的支付直接针对供应商而不是项目的承包人，即所谓的点对点支付，对所有的成本发票进行真伪及流向的验证，这些工作做好了，通过工程管理部门和财务部门的共同管理，对于装饰公司成本的有效控制和管理就基本达到规范的状态了。
　　三、税务处理
　　建筑装饰行业的税收一直是税务部门关注的重点，尤其是年以来，税务部门专门针对建筑装饰行业、广告行业和餐饮行业的发票问题做过专门的评估和检查，查处了大多这些行业的发票问题及涉及到的所得税问题，对于今后的严管将长期持续，因此对于建筑装饰行业，税务问题是最不容忽视的问题，也是装饰企业最应该引起关注的问题。
　　首先说发票及涉及到的所得税问题，近年来，好多建筑行业的发票尤其是成本发票出现问题是最多的，如何避免呢？从2010年开始，几乎我们国家所有地区的国税网站都可以查询发票的真伪及流向了，在此之前也可以向税务部门申请查询，只要企业建立了发票真伪及流向的管理要求和制度，设置了专门的岗位去做这项工作，发票的真实性问题是可以避免的。
　　再说营业税问题，大多数建筑装饰行业的营业税是按照进款确认营业税应税收入，而不是按照开具发票的数量，这样明显的一个问题是，我们国家税法是以票定税，开多少发票交多少流转税是理所当然也是必须的，而建筑企业如果到现在仍然按照进款缴纳流转税而不是按照发票交流转税的话，那税务风险就出现了。当然在实际操作中，税务局也会把未开票的预收款视同为收入，把装饰行业参照建筑行业甚至房地产行业来要
　　把装饰行业参照建筑行业甚至房地产行业来要求，即进款就要交税，针对这种情况，笔者认为，相对稳妥的解决方法就是：企业开了发票，计入应收账款的借方，企业全部收款，计入应收账款的贷方，无论是预收的工程预付款还是甲方的进度款，只在年度审计出报表时调整至预收账款，这样很清晰地根据应收账款的贷方查询工程款的收回。按照开发票时计入应收账款。对应科目&工程结算&来计算营业税。
　　至于交纳的全部流转税是否全部确认为当期利润表中的税金费用的问题，装饰行业确认收入的方法是完工百分比法，既然这样，完工百分比确认的收入是多少，我们将已经交纳的流转税按照收入的比例计提主营业务税金及附加，其他的暂时放在应交税金科目借方即可。
　　所有的外地项目只要开具了外出经营管理证明的，也要在税票收回后及时进行账务处理，有的企业将这些税票单独保管没有登记到账务中是欠妥的，导致税收负担与收入水平的不均衡，易引起税务的关注和不必要的麻烦。
　　至于房产税、车船税、个人所得税、印花税等，严格按照国家税法的规定办理就可以了。
　　四、收支确认
　　2007年新会计准则出台之前，装饰行业的收入确认标准是完成合同法，当时的上市公司金螳螂也采用这一方法确认收入同时结转工程全部成本，该公司按照《企业会计准则》以及《企业会计制度》中关于销售收入确认原则对装饰工程在完工时按照合同额确认收入，同时结转相应的成本。此外，公司根据谨慎性原则对设计劳务收入确认采用完成合同法，即在设计劳务完成，相关设计图纸已经交付，取得签收单等证明时按合同总金额确认收入，同时相应结转成本。而日起执行的新会计准则，取消了完成合同法。因此，该公司根据有关规定，对收入确认方法进行了相应调整。
　　2007年开始执行新的会计准则后，对于建造合同，完工百分比确认收入的方法是建筑装饰行业的普遍做法，对于需要规范管理的装饰行业来讲，严格执行完工百分比确认收入，收入的确认有第三方确认的完工程度的依据，能够正确核算项目的收入支出，避免人为调整利润的情况出现。对于一些企业按照收款确认收入，即按照收付实现制确认收入是不符合相关准则的要求的。对于建筑装饰行业来讲，完工百分比法确认收入是对权责发生制的最好诠释。
　　五、账户管理
　　大部分建筑装饰企业的银行账户管理落后，企业建立多个账户，全国各地遍地开花，甚至有的外地账户连企业自己的财务人员都不清楚，有的合作项目专门开立账户，将合作资金再次划拨到该账户中，直接的问题就是导致企业的银行存款虚增，成本不真实。银行账户多了，企业财务部门的管理成本会增加，降低了企业的管理效益。只要核算清晰，建立明晰的项目台账，项目台账与财务帐套的数据定期核对，企业是不需要建立多个账户的，账户多了增加了企业的管理成本，财务不能监控和管理的账户也加大了企业的风险，账户多也不利于资金的集中管理。因此，账户管理也是装饰企业财务管理的一个重要部分。
　　六、融资信贷
　　随着行业竞争的加剧，大多装饰工程需要企业垫资，尤其是甲方不给预付款的合同或需要提交保函的合同，对于甲方只给进度款不给预付款的合同而言，企业中标后就马上面临垫资的问题，加上有的项目甲方没有及时支付进度款，势必给装饰企业的资金带来很大的压力，因此没有一定资金实力的公司无法承担这样的工程，可是一个装饰企业不能只承担一个项目，每个装饰企业在同一时点的在施工程少则几个，多则几十个甚至上百个，其中有个别项目需要垫资该怎么办呢？银行信贷是好的解决之道，做工程的人都很清楚，由于项目需要垫资，在取得银行贷款不及时不方便的时候，月息两三个点甚至更多的高利贷都有人愿意去贷款，使用民间借贷或高息融资等手段。因此，能够取得银行的综合授信额度的装饰企业，大多愿意把授信额度分拆成流动资金贷款和保函额度两部分使用，其中保函额度的需要量越来越大。
　　装饰企业如何管理好自己的融资授信呢？在于资金集中管理的有效性所产生的结果，在于企业财务预算执行的有效性所产生的结果，在于银行账户统一管理有效性所产生的结果，这些工作都做到位了，企业自然可以相对精细地计算出流动资金的需要量，这样在银行总的授信额度范围内能够更加科学合理地分拆流动资金贷款和保函额度的比例
　　科学合理地分拆流动资金贷款和保函额度的比例，把流动资金贷款降到企业可以承受的最低比例，其余的都用在保函额度上面，这个计划做好了，对企业的利息费用是一种节约，对企业开展项目开立保函是一种支持，财务部门创造利润的机会不就出现了吗？比如你的企业资金没有集中管理，流动资金贷款数字为1000万元，而你们各个银行账户的长期余额加起来一直多于1000万元的话，那你的贷款不是白白给银行多交利息吗？按照目前活期存款0.5%的存款利息，而一年期流动资金贷款利率为6.56%，考虑到贷款利息一般都有上浮的因素，每年1000万元贷款需要支付至少70万元的利息，给别人了，给银行了，银行还不领情，相反你为了贷款还需要做大量工作。资金管理好了，流动资金贷款与保函额度的比例调整好了，少贷1000万元每年就可以节约70万元，财务管理有没有给公司创造效益呢？
　　七、资产管理
　　对于资产的定义，广义来讲，能够给企业预期带来经济效益的能够被企业控制和拥有的都作为资产，所谓资产可不是我们理解的房屋建筑物机器设备汽车电脑桌椅板凳等等固定资产，企业的货币资金属于资产，企业的应收账款、其他应收款、存货、预付账款、固定资产、无形资产等都属于企业的资产。
　　对于货币资金的管理，前面已经有一定阐述，应收款项的管理，企业需要建立严格的制度，尤其是应收账款的管理，应有一整套制度保证款项的催收、奖励政策、计提坏账的政策以保证企业应收账款的周转速度，最大限度节约企业资金占用；对于其他应收款，企业至少要保证其他应收款的真实可确认，属于潜亏形式的其他应收款尽早做出处理，不要以为企业一些不好进行账务处理的款项支出都在其他应收款科目中核算，时间长了，早晚要处理的，处理晚了可能还会带来麻烦或损失或财务负担的加重。
　　一般来讲，装饰企业库存很少，项目工期内基本上材料等物资直接送到现场并直接加工或安装，直接使用，计入项目成本，对于有的装饰企业如果自己有库房的，一部分材料可以从库房领用的，需要对存货细致管理，随时登记库存的入库出库，每月及时报入库出库表，库存限额也要避免占压资金过多形成库存的浪费。最重要的是：对于已经由项目领用的存货要及时提交盘存表财务部门及时将库存转为项目成本，否则年末盘库损失的话，损失不是盗抢火灾等原因，该损失无法在税前列支成本，导致企业白白损失所得税，增加了企业的成本。
　　八、财务分析
　　对任何一个具有一定规模的企业来讲，财务分析是非常重要的，尤其是好多外企专门设定finance analysis manager岗位，对企业的财务数据进行横向纵向分析，与行业内其他企业的数据进行对比，找到数据偏差的原因并提出应对的策略或建议。正确的财务分析对企业的经营和管理都能起到很好的支撑和提示作用，给企业的经营决策和财务决策提供强有力的数据支持。比如行业内的其他企业尤其是已上市企业，他们的毛利率、净利率、净资产收益率、应收账款周转率、资产负债率、三项费用比率等等指标，你从他们的公布的年报中得到数据，而你自己的企业你是否把这些数据指标与这些明星企业的指标进行对比呢？对比后是否分析出产生差距的原因是什么？怎样解决？涉及到企业经营或管理方面或者财务方面的需要改进的地方你是否提出改进的建议？这些才是财务分析的本质，单纯的做出财务分析报告没有意义，提出解决建议并真正得到批准之后通过你的努力把这个数据指标变得合理了，才是财务分析的意义和最终目的所在。
　　再说各部门费用的分析，对于业务或销售部门，他们的全部费用与签单金额的比例关系需要进行计算的，拿前两年的数字与本年的数字进行一个比较，就可以得出结论：业务部门增加的员工及增加的各项费用有没有从签约量的得到回报？如果没有的话，业务部门加薪或增员的计划审批就要慎重了。再说设计部门，当期设计部门的全部费用与全部设计产值的对比进行分析，计算出人均设计产值，再比较前两年的情况综合对比，计算出设计增加人员必然需要带来的设计产值的数字，设计的领导就清楚他要招聘新员工需要给公司带来怎样的回报了，数字摆在那里自己就会说话，关键看我们做财务分析的人员怎样把这个数字计算分析出来并摆在那里。
　　财务管理的方法有一定的灵活性，而会计做账的灵活性就相对少得多，必须严格执行准则执行科目规范执行记账流程等等。而财务管理的基础就是扎扎实实的会计数字，尤其财务分析的基础更离不开准确详实的会计数字。
　　总之，财务管理的方法方式有多种多样，每个企业每个行业特点不同，具体的财务管理的方式方法各有不同，但总的原则是相同的，都是为企业效益服务，企业的目标是追求利润最大化，财务管理的目标与企业的这个目标紧密一致，只要是在国家法律法规允许的范畴内对企业的发展壮大有促进作用的各种财务管理手段，只要切实可行并对企业管理和规范的提升起到作用的财务管理方法，都是合理有效的。
[责任编辑：李艳]
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我有更好的答案
不过管理方面也得心细
每年都资金链短缺 差2000万到3000万
这个就比较重了
一般短缺差不会上一千万
主要2亿工程款 没讨回来 这是原因吗
资金回款延期造成周转缺口
现在总包不逼 钱就讨不回来 每年都是
呵呵慢慢来吧
可以贷款补充缺口
好几个亿在外面 我不是高层
可以追款的
打个缺资报告
不 不逼总包钱就讨不干净 现在大了
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出门在外也不愁新的零贷客户经理（小企业），在没有经验情况下做业务应该注意哪些方面？
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很喜欢这种形式，大家可以探讨些非常实际、具体的问题，在真实的案例中交流大家的看法和观点，毕竟知乎上抽象的、理论化的讲述不是太少而是太多。进入正题，楼主所说的企业和情况在实务中非常常见，或多或少都有类似的因素来左右一线客户经理的判断和选择，分析如下：1、对于企业要有自身的思考。信贷的关键无非就是利用各种资源进行判断，而楼主能够做到这点，同时能有系统性的结论，非常难能可贵。目前太多的新进客户经理因为唯领导、上级之命是从，而糊里糊涂地做了炮灰。2、明确客户业务定位。每个银行的客户千差万别，但根据收益和投入，大致可以把客户分为核心类和其他类两种，举个例子，雨天收伞，大家都懂，如果你是中间那个撑大伞的，不好意思，你只能最后走开，或是和被撑的客户一起淋雨，但如果你是旁边那些撑小伞的，没关系，你的进出并没有那么关键性的作用，往往在雨大时，你也会选择抽身离去。前者就是我们的核心类客户，更着眼于长远利益和双赢，后者则是其他类，用于对前类客户的收益补充和提升。很显然，楼主所说的客户应该被归类为其他类客户。3、把握业务风险重点。a.银行本身就是经营风险的机构，更何况高风险高收益更是人所共知，无非我们能做的要做的就是风险与收益的正向匹配。比如，楼主所说的企业很明显就是挪用流动资金投入房地产，短贷长用，况且行业限制，融资渠道很成问题，资金面紧张也就很正常。领导为什么极力推荐这个企业，除了可能的利益输送外，无非是因为企业在资金面紧张的前提下，可能出让更多的利益，比如存款，比如利率等等，而撬动的资本只是1000万的贷款（相比较他行的10000万固贷），又有抵押物，是个火中取栗的好机会。想清楚这点，后续就可以看到企业在这笔业务中肯定会有收益溢出，不是每月底的时点存款，就是相对较高的利率条件，再或者就是行长的腰包。b.你能做的：一、落实好抵押物。以我的直觉来看，这样紧的企业还能拿出抵押物来你行贷款，或者是你行条件比较好，或者是企业和行长关系非常好，或者是抵押物有些内情。了解下抵押物情况，做到心中有数，必要时可以把抵押物状况反馈给领导；把每个抵押登记的手续流程都做到位，即使客户很急，领导催促，这是底线，也是岗位本身的职责。二、落实好条件。也就可能没有条件，但作为信贷准入的门槛和风险控制的必要，可以自己设置条件和要求啊，比如贷款的结构（配比一部分银票），贷款的期限（半年的贸易融资？如果需要的话），先向领导提，达成共识后，再向客户提，没有被批准也没关系，但我们作为第一责任人绝对要有这个意识。如果有条件，必须保质保量完成，如果不能完成，提前汇报，由领导进行沟通，还是那句话，第一责任人要完成相应的职责。其实这就是所谓贷后管理的一部分，做到位对自己没有损失。三、做好汇报。情况都是在变化中，对于企业的认知也会不断更新，不要让自己一直惯性思考，将企业的情况和自己思考的结果定期向领导汇报，争取上级的支持，让后续的工作更加流畅和有目的性。总的来说，“火中取栗”不是不可以，但在明晰风险的前提下，完善操作流程和程序的情况下，业务绝对是可以开展的，无非要自己多花点心思，尝试更多的方式。大概就这些，欢迎讨论，想到补充。
说说对你问题的个人建议。
1，行业是企业的专长，银行永远比不过。
对应的，客户经理的行业是银行，产品是资金，这点上我们必须有强与他人的决心与能力。小微企业虽然关系复杂，但手段相对简单，注重企业和老板个人流水的收集和分析，是很重要的。
2，正确认识信贷的本质。
信贷风险种类繁多，最关注的永远是还款风险，说到底就是按期还本付息。企业还款是要现金流的，客户经理要把控的就是企业在结息日和还款日有这笔款到账。其他的了不了解、深不深入，因人因事而异，这个底线不能破，也不应该含糊。
3，关注第一还款来源，切勿迷信担保。
上面说了，信贷核心就是到期收钱，银行干的不是典当，保证、抵押再漂亮也不能大过借款人自身现金流。真的走过催收、诉讼、执行流程的客户经理肯定不会盲目迷信足值抵押，就算处置给资产公司，个人还是会受影响；而担保公司明有高倍杠杆、暗有资金业务，在下行周期极易成为风险重灾区，引爆交叉风险。
最后，小微企业要看老板和身边人的个人征信、过往履历和社会口碑，违约的人是有惯性的，哪怕是大老板长期不还小额信用卡，至少也说明他对于信用是很不在意的。有的老板，企业表面经营正常自己已经打包跑路；也有老板明明积重难返，还是在积极处置资产清偿债务。
我来回答那个案例的。。。1、景区除了打打广告发发工资外，只要不进行基础设施改造，一般没什么花钱的地方。实际用款的肯定是关联企业，建议把这实际控制人控制的所有企业看作一个集团（征信里可以查出来一部分关联企业的），你这一千万是给集团的授信。所以，除了了解景区情况外，你还得了解投资公司和房地产公司的情况，尤其是真实的财务报表。然后将其并表来分析。2、集团征信里可查的就有3.6个亿，加上小贷公司贷款、民间借贷、拖欠房地产施工方费用（应付帐款），规模肯定大于这个数，能否测算出企业资产负债率。我觉得企业多元化经营，而且发展速度又比较激进，负债率应该已经很高，建议超过75%你就慎重考虑吧。集团所介入的行业，主营业务利润率都尚可，真实的收入规模是重点中的重点，看他的交税情况、流水，翻他的明细账。3、企业着急的催你，有几个原因，一是借款有到期的，需要归还借款或者过桥资金；二是正常营运资金流吃紧；三是新接手了项目，需要启动资金；四是投资公司有了巨额不良。真正原因是什么，一般从企业的员工那里或社会上多少能听点风声，建议多和他们沟通，套套话，资金链断裂，企业就彻底崩了。4、一把手给你的建议，他知道企业的真实情况，他没谈经营，没谈企业劣势，只说了最后保底的风险防范措施，个中关系已经非常明白，你懂得，也可能想多了。抵押的房产，是否易变现，换句话说如果你资金丰腴，一千万你自己会不会买？一千万和其他银行比起来，比例不大。权衡利弊，综合考虑，抵押物足值的情况下，建议你还是继续续作吧。这样一把手不得罪，客户你也雪中送炭了，业绩上也有规模有存款有绩效，真变成不良了还有别的银行扛着咱这还有房产抵押。
经过审题，我觉得题主主要还是想问，在做中小企业贷款的时候如何控制风险，是这么理解吧？我是毕业之后一直在一家城商行工作，接近10年。前7年做公司客户经理，后3年做信审。跟题主交流一下个人看法哈。先说结论，个人觉得，如果管户在30以上，建议主要通过担保措施控制风险；30以下，可以考虑有选择的对一部分客户介入其他担保形式。对于中小企业来说，核实企业的真实经营情况是有一定困难的。很多小企业基本不做报表，实际贷款用途也不是用于主营业务，且在行业中的地位较低，很难抵御行业风险。对这类客户，多方面了解完成全面的尽调和贷后管理同样重要。首先，就是贷前调查需要摆脱传统的查账的观念。这个不太容易具体展开，主要思路就是根据企业的经营特点，比如生产型企业，就可以用银监局倡导的查三表的方式核实生产状况。通过检查库存及出入库票查销售情况等。比如例子里举出来的旅游行业，如果门票是他的主要收入，就去查现金账就OK。总之就是通过企业的经营模式特点，先核实企业自身的经营性现金流状况，毕竟这是还款的第一来源。第二就是一定要核实企业真实的资金用途。首先来讲判断，这个还是比较容易的，包括流贷测算都能看出来企业是不是真的需要这笔钱用于经营。当然目前的情况多数都不是……在判断不是用于日常经营之后，就看你跟客户的博弈的，谈过谈判一定把真实用途问出来，到底是为了买房，还是投资其他产业。实际控制人目前所经营的产业有哪些，经营情况如何等等。这是判断风险的主要依据。这样，基本上在掌握企业的主营业务稳定性和真正的融资用途之后，已经可以判断短期资金风险了。这时候根据判断风险的可控情况，就可以谈担保了。当然有房有担保公司最好，如果没有也可以根据企业的情况设计担保形式了。以上是贷前，其次就说说贷后。从目前的经验来看，企业本身就存在风险，而贷前没能识别导致贷款一放出去就发生风险的毕竟是少数。多数的中小企业都是由于贷后疏于管理造成真发生风险的时候没能及时发现，后续措施不及时导致的实质风险。这就要说到上面说的根据管户数来进行区分。如果管户太多，没有精力对每个客户都关注到，则建议总体思路为加强担保措施，最常见的就是房产抵押和担保公司担保。但对于这两种担保形式，也不是万无一失。首先对于房产抵押来说，在目前的市场情况下，还是要严格控制抵押率的。尤其对于价值较高的房产，建议适当压缩抵押率，因为在实际处理担保物的时候，这种房产往往不容易成交。对于担保公司，一定要了解他的背景和盈利模式。建议和国有政策性担保公司多合作，毕竟这种公司不是以纯盈利为目的，有一定的支持中小企业发展的政策性使命，背靠国有背景资金实力也较为雄厚，基本上可以做到按期代偿。另外一部分民营担保公司，一方面在资金实力上可能不够雄厚，另一方面他们的经营模式也会有问题。比如前几年出事的中担，就是利用客户存入的保证金进行其他投资，导致最终形成无力代偿的局面。除了关注担保形式，另一点就是在贷后管理中要着重关注企业的主营业务经营情况。如果发现资金周转速度变慢，从主营业务中抽调资金的情况发生，就要多加小心了。这往往是企业其他投资出现问题的征兆。对于中小企业来说，这点往往是致命的。另一方面，由于中小企业客户的来源多来自于商圈、行业协会、朋友介绍等，很容易形成某个行业的集群。因此在贷后中应该多与同一个行业的客户交流，从侧面了解借款人的情况。有很多客户都是同一个圈子的群体，从正面不容易了解的情况，有时候在跟其他同业客户聊天的时候就自然就能了解到了。而且一个圈子很难有什么秘密，一个人有点风险征兆很快就会在圈内传开了。以上是简单说到了一些宏观的控制风险的方法。下面对题主提到的第二个问题：偏向担保公司担保和抵押的客户，这样是否更安全一些？也想给题主一点提示。首先就是担保公司。现在的担保公司良莠不齐，而且从担保公司的经营情况看，只做担保业务几乎就是在亏钱，因此很多担保公司都至少会有短期过桥这项业务。更激进的甚至会大量发放委贷，占用客户保证金，以自有资金投资等。因此在对担保公司的选择上，一定也要慎重。其次由于目前整体经济环境不好，担保公司为了代偿率的要求，以及有些担保公司已经发放过桥的客户，不至于发生委贷风险（这主要是由于对于担保公司来说，发生银行代偿和自营委贷无法收回的严重性完全不同），担保公司会倾向于给那些还款有困难的客户再续一年贷款，把代偿压缩到第二年去。这种时候，客户经理一定要做好判断，这个客户到底还有没有能力偿还。如果主营业务已经萎缩，无法为客户提供稳定的现金流的，一定要及早收贷，逼着担保公司去尽快处置反担保物，避免造成更大的损失。其次就说说房产抵押。上面也说到了，如果发现客户没救了，一定要逼着担保公司也去尽快处置反担保物。这是因为从目前处理房产的实践来看，很多时候还是很困难的。其中除了上面提到过的，大额房产很难成交外，还有一种常见的情况，就是被借款人其他的债权人先手查封。很多客户经理会认为，只要有房产抵押，甚至增加了强制执行公证，这笔贷款就是万无一失的。但实际上，银行很难完全了解企业的各种债务情况，房产抵押及强执只是保证了受偿权和不经起诉处置房产的权利，但如果担保物被先手查封，不经查封人认可，担保物是无法处置的。在这个阶段，就会有大量的扯皮和与法院、律师的沟通工作产生，罚息利息快速增长，贷款进入不良，披露日临近等重重压力到来……这就是做银行的麻烦之处了。临时码字，写的比较乱，题主先凑合看着。有时间再跟题主探讨探讨说的这个案例，其实也挺有启发性的。金融民工，今天下班早点，再跟题主沟通沟通案例的情况。客户行业为旅游业，5个4A级景区牌子，在本地牌子比较响亮。年销售收入万左右（报表夸大为9000，为了拿下他行一个亿贷款）。银行流水显示近半年入账资金1500。考虑到经营地点在山里，这个收入应该还算真实。目前对外融资12000万元，10000万他行固定资产贷款2020年到期，2000短期融资。对外担保1000。首先，从这个客户的基本面来说，旅游业，主营景区。从经营模式看，全部收入都来自于门票收入等，现金流情况较好。支出方面，由于我也没接触过经营景区的企业，我猜可能就是些资源费、人工成本、景区的日常维护等。如果假设一定利润率情况的话，这个企业明显是没有流动资金需求的。从企业的融资情况看，2000的流贷，10000的固贷。我们假设固贷确实用于景区的维修建设等支出，则企业至少有2000的资金挪用了，也就是说，这个企业已经可以为实际控制人提供稳定的现金流入，成为实际控制人名下的融资平台。主要让我很犹豫的几点如下1.该公司老板摊子大，就我所知家族中还有两个关键企业，一个投资公司，一个海南房地产关联企业，这两个公司征信上对外融资24000万，不知具体种类。加上这个借款主体，家族对外融资36000万。2.还款资金非自有资金。3.公司人员催贷款非常紧，一天两三个电话问进度，不断找领导催，隐隐约约觉得不靠谱。从题主疑惑的几点来看，无法了解企业实际控制人的全面资产负债情况的情况下，我们也能知道企业主目前的经营重心应该在房地产上。房地产的重要特点就是大量占用资金，在销售之前现金流一直都会很紧张，因此企业主才需要通过经营稳定的企业融资补充现金流。同时很明显的是，房地产的资金都是长期占用的，因此借款人存在短贷长用就很正常了，这个时候的还款资金必然不是自有资金，很可能是临时拆解的资金。也因此，公司人员催贷必然很急，因此这种临时拆解的资金成本很高，每一天都是钱啊题主。不过这种现象比较正常，如果有一天借款人融不到短期过桥资金了才需要紧张。这个户是我行一把手推荐的，询问领导一般回答主要在这几点1.没问题，老一介绍的户。2.他的这个牌子在这呢，倒不了。3.他在外行一个亿的固定资产贷款，再坏的局面他也要偿还我们的1000，不然他会损失那一个亿。4.房产抵押，相对安全。最后，从题主领导回答的这几点来看，很明显1,2不用理会。第三点和第四点，他行固贷肯定有自己的担保方式，且作为一个十几年的长期贷款，每年还款压力应该不太大，反倒是你这个时点的1000万贷款，很可能导致企业的资金周转问题。那个时候大家是一损俱损，一荣俱荣的关系，你领导的这个说法不成立。而且根据他的主营业务模式，中长期贷款的分期还款计划很可能到季甚至到月，这一部分他是无法靠临时拆解资金解决还款的，依靠的是他真正的现金流。也就是说，如果企业挪用这边的收入且不能按时回款，首先发现问题的很可能是长期贷款的贷款行。而那个时候你的贷款尚未到期，你就会被蒙在鼓里，等长期贷款的贷款行做完各种查封和诉讼手续你才知道企业出问题了，那时候你的房产抵押就很可能一点用都没有了。综上，我觉得对于这个业务，题主在现有的情况下应该：1、尽量通过客户和领导了解对这个客户的真正信心所在，了解他主要投资的经营情况，做到心中有数；2、如果不能，最好能够随时掌握企业主营业务的现金流情况。但这个客户的收入大多数是现金，且有他行固定资产贷款在，我估计题主很难要求客户在你行的结算量，无法随时监控企业收入资金的使用情况；3、以上都不能，则加强担保。房产执行强制执行公证，追加实际控制人无限连带责任，要求企业提供资金的实际用途，追加实际使用资金的企业担保等。4、最后，这种企业的风险隐患真的很大。除了多投投资可能导致的现金流断裂，如果他还有一些对外担保，这些担保也很可能会影响到他。而题主对这个客户的了解真的太少，只能跟题主说，做好贷前尽职调查和贷后管理的一切工作，由客户自行调整报表，你不要去帮他粉饰。这样如果最终这个客户出现问题，做到保护好自己。
题主担心的是现有业务的风险，希望在以后的业务中起到更好的风险把控。楼下各位答主答得很官方：应该调查些什么？风险在哪里？如何跟客户沟通？我觉得都没答到点子上。实际上题主的问题产生在业务技术之外，是一个客户经理成长初期都会遇到的问题：不是自己的客户怎么作业务？题主做了5个月，不算太长，信贷的内涵（就wong说的那些）应该有一个初步的了解了，也隐约知道自己获得不了一手信息带来的隐忧。但是不知道怎么去获取真实信息，其实原因很简单：不是你自己的客户啊少年！你不知道情况，贷款还不是批了？那为什么，因为有人知道情况啊少年？因为你了解状况与否对业务根本没有影响，那么客户为什么要告诉你实情？楼主这种情况，就是担保公司介绍过来的客户，或者哪个领导指派过来的业务，或者哪位前辈甩出来的业务，你只管做就是了。这个阶段，叫跟师学艺。那怎么能知道实际情况？跟知道实际情况的人搞好关系啊少年。你不知道情况，你们经理肯定知道，经理不清楚，那是行长了解。做好你分内的事情，有疑问向领导汇报，有风险向领导揭示，领导发现你不了解情况会给业务造成影响，自然会透露些信息给你。从我的经验来看，担保公司介入的业务多半要留心。他们那行业逐利性太强，容易产生道德风险。切记要直接从客户那里要信息，担保公司包装过的信息完全不可信。所以，建议就是，和带你的师傅或者领导搞好关系，造成"我们是紧密的一伙的"这样的氛围。做事勤快点多提问题，反馈意见，形成一种"这小子蛮灵光，给他解释清楚了能够有效推进业务"的感觉。然后你就知道真相了。你现在要做的，就是态度积极的跟师傅学。刚入行的客户经理，业务多半领导要留心的，你也不用太紧张。个人建议，没有交易流水在你们行的客户，找机会退了。
首先赞一下楼主，做了半年信贷能对一个企业看到这么多问题，说明还是挺用心的。其次，楼上已经有很多答案了，但是都没有说到实处。我说说自己的看法。1，能不能做？不能2，为什么不能做？对于企业是否过度融资，信贷上有个很简单粗暴，但是很有效的衡量手段：贷款对销售收入的比值。之所以说简单粗暴，是因为这个指标把轻资产，重资产，低周转和高周转行业全部放在一起比较，难免会造成误差，但是，一般而言，企业的贷款数都应该在企业销售收入的40-60%左右，超过了明显就存在过度融资的嫌疑。来看看这个企业，万的销售收入（是报表收入还是纳税收入？纳税收入可信度稍微高一些，报表收入嘛。。。我见过很多不平的报表，没错，是经过审计的不平的报表。。。），目前有1亿的固贷和2000万的流贷了，就算按照3000万来算贷款和销售收入的比值已经达到了400%，他一亿的固贷花在什么地方了调查过没有？他新增的固定资产是否符合这1亿的贷款？净利润是多少？如果加上这1000万这个企业就是1亿3的融资了，按照8%的利率来算就是1040万，ebit都超过100%了（万的收入，净利润率就算能做到40以上也就千来万），刚好够支付利息，本金怎么办呢？更何况这1亿2是上了征信的，这种企业，还有多少水面下的民间借贷你知道吗？再来告诉楼主一个词：借壳融资我个人判断，这个主体很可能只是一个壳，用它来融资的目的就是为后面的房地产和投资（说是投资，其实干的都是民间借贷和担保一类的活）提供资金，之前的1亿2很大一部分都流入到了另外两家公司里，为什么要借壳呢？因为各大银行很早就对房开实行白名单制度了，能上名单的都是数的出来的房开企业，小规模的房开要获得银行借贷几乎是不可能的事，因此要想获得资金，要么就靠社会上的高息贷款（这也是压垮很多小房开的原因之一），要么就走借壳融资了。至于民间借贷，那就更不能碰，因为你根本不知道老板在水面下有多少债，一旦爆炸，谁都跑不了的。总而言之，不能做的原因就是：1，过度融资2，有借壳嫌疑，而且还是借壳投向房地产和民间借贷3，虽然有抵押物，但是变现有难度3，楼主应该怎么办楼主上面列了一堆，想必自己也是觉得这个有风险了，我来教楼主一招：写信贷报告的时候把所有的风险点都写上去，包括实际销售收入，老板涉及房地产和民间借贷，有借壳融资嫌疑，然后让你们老板去和审贷撕逼。我就不信这样的企业审贷还是批得过去。
谢邀。新入职的小企业客户经理要做的功课还是比较多的。1、要对产品很熟悉，用三句话概括出产品的特性，并且能扬长避短。2、要知道目标客户是谁，他们的行业特点和一般商业模式，知道客户资金需求周期。3、要迈得开腿，张得开嘴，与客户见面不一定马上介绍产品，而是要能与客户聊天。4、同时也要准备要必要的工具，例如名片、工号牌、宣传品等。5、见客户时，一定要表面自己的身份，不然聊得很多，还没让客户知道自己的身份，会被人怀疑用意，甚至会被当作骗子。6、要有忍耐力，要能接受客户的拒绝，也要具备韧性，被拒绝后仍能再次去见客户的脸面(就是脸皮要厚，反正不会死，对吧)。7、能反复从成功和失败中总结经验教训，不断提升自己。最后祝你成功。
一月二十四日后，不请自来。 我的建议是拖，负债过高，两亿五千万每年按基准利率来偿付利息是1500万，就是他半年的流水，他现在的经营状况已经是资金链满负荷运转了，一但有一笔抽贷，他就完蛋了。我要是你，就满世界的放流言，争取让别的行先抽一笔，然后你就解脱了。
曾经我也遇到过跟你差不多的一个客户、、、所以，现在我给你的建议是做，我的理由有以下几点：1、客户有5个景区经营权，那我想客户肯定也是有一定的经验的，这个应该算是他的主业吧，对了，您要看他是不是这些景区的主要控制人，了解一下收入分配的问题，如果景区经营没有多大问题，而且利益分成上占比较大，我想倒是不必担心主业的问题，旅游行业应该是朝阳行业。
2、您说他下面有投资公司，最近几年投资公司如雨后春笋般突起，基本上有点钱的人都想弄个小牌照进来捞一把，前几年拿牌照方便，建议你了解下这个投资公司的股东构成和主营业务等等，如果没有违规经营的暂且不用过多考虑。
3、关于关联的房地产企业，同样，除了看股东构成，再看看他做的项目，看是真的做了项目还是只是用来融资的一个壳子。如果做了项目，不方便问就网上百度一下看那房子卖的怎么样，不了解海南的情况，但如果项目卖的还可以也不必担心还款的问题。
4、如果这个客户在省内有5个4A景区，那基本这省也算旅游大省吧，如果游客稳定，景区还算出名，我想这客户跑路不还钱的可能性还是很小的。
5、领导都明示暗示了，我想如果咱还想过的舒坦点，就顺着他思路来吧。
我曾经经历过差不多的实例，企业年销售收入8千万，已经负债将近2亿，基本上固定资产什么的都抵押进去了，其中有一家城商行给他授信1个多亿，我当时极力反对，但是大老板一句话：客户就这一个主业，而且行业那么好，（当然是制造型企业）会不还钱，最后还是放了、、、
楼上的各位说的风险点我也知道，而且确实是要值得注意和把控的地方，但是有时候不在其位，真心不能理解底层客户经理的不容易。
欢迎各位大神来提意见，不要拍砖啊，谢谢。
谢邀。1.行业情况，这部分需要平时多多积累，一方面是自己对从网络等渠道了解行业知识，另一方面多跑跑同行业的企业，多问问相关从业人员，勤于跑，勤于问，这是一个逐渐积累并需要持续跟进的过程。建议题主从自己手上的企业中归纳选择一个行业作为突破口，逐渐做到专而精，对自己的职业生涯也是大有好处的。2.客户借钱的真实用途，建议这部分一方面可以从资金流向入手，另一方面可以从财务报表入手，即使是假的财报，也必是从真实的基础上修改过来的，可以多多对照发现蛛丝马迹。以我所在区域的情况来看，关注关联企业和对外投资是一个很重要的途径。另外，小微企业很难做到企业账务与个人账务完全分开，有条件的话获取企业主的个人流水也是很重要。3.信贷最主要的还是第一还款来源，企业经营情况是第一位的，多跑跑企业，关注实际生产情况，比如人员流动、产品库存等，并选择适当的辅助手段，例如获取水电费、海关数据、纳税报表、水利基金等。4.抵押物和担保当然是很重要的，但是这毕竟是第二还款来源，一旦发现如当下经济环境，抵押物价值大幅度缩水、担保企业自身经营不善，这部分损失也是巨大的。对于担保公司推荐的业务，如上述几位所述，还是尽量别碰为妙。以上。
不要签字！不要签字！不要签字！和房地产关联的，包括上下游，一律不批！业绩永远是老板的，黑锅永远是你的！前几年摊子大的，这几年有几个好过的？
关系户就做好调查，如实反映给领导就可以啦，反正审批权不在你那。
1月24日之后的。我琢磨了一下楼主的意思，应该是想说既然贷款有风险，那为啥还要去放贷，或者说怎样面对风险状况下放贷。我认为这里的关键在于，楼主对自身定位不清晰。（这是我的直觉判断，以下都是基于这个判断衍生的，如果觉得判断错就不用看下去了。）
我相信，楼主在踏上这个岗位之前，一定同样会被灌输各种风险意识。什么贷前调查要清楚，风控六字要牢记云云，间或可能还会有大领导来强调一下什么不能人云亦云要有自己的判断等等。所以楼主会在操作过程中有这样或者那样“奇怪”（请原谅我用这样的字眼）的顾虑也是在情理之中。大领导可以天天强调风险，有关部门的人可以日日念叨资产保全，但问题到你这里其实可以归结为两个字——免责。功利，单纯。一切都按着操作流程来。调查报告里该说的说，该汇报的汇报。企业是否符合准入标准，销售现金流是否符合1000万的流贷标准，资产状况是否合理——把你知道的都写入报告，正所谓贷前调查要尽责，咱就实事求是的来。当然在报告当中也要有一定的技巧性，我们分析的是企业自身，而流贷讲的是营运能力和盈利能力，固定资产贷款及关联状况可以作为参考依据在“其他情况”中略微提起。然后，贷款审批就是行长和授审部门的事了。那些风险不风险根本不是一个基础信贷人员应该考虑的问题。你要做的其实就是贷前调查尽责，贷后检查尽责，并且努力让企业的现金流转到你们行（这个很重要）。当你该做的都做了，该走的流程也走了，该遵循的规程也遵循了，这时候你也就基本迈进免责的门槛了。实在不放心就让法人代表和股东都签上保证函。说句不好听的，即便到时候真出了什么事，要处置资产了，你能够以免责的姿态参与全程处置，其实也是蛮不错的工作体验，百元收息率还高。
回头看看，发现自己念叨半天倾向性还是很浓厚的么。说句题外话：信贷这个行当本身就是充斥着各种风险，要说哪个企业没有风险是不可能的，要说哪个企业报表完全准确也是不可能的。但不可能因为有风险而就不放贷了，这就跟不能因噎废食一个道理。有无数的同业工作者跟楼主站在同一个战壕里。
最后祝楼主工作愉快。
作为一个过来人，我的感受是为什么要给这个烂摊子买单！五年的信贷员经历告诉我，并不是来找我们贷款的企业就非得必须要贷给他，我见过太多领导拍板要求一定死也死出来的所谓大项目，各种伪造数据、粉饰报告，结果不到一年烂成一坨shi，要不就欠息逾期，或者干脆就烂账，总之绝大多数的结果，要不就天天催收要不就天天检查报告客户经理焦头烂额，最终受不了要么跳槽要么滚蛋不做。哪来的尽职免责？有也等不了，一天不清收核销一天不得安宁（想想不能新增业务，只能拿最低工资，还要天天被催问清收什么进度blabla），没有几个受得了。而那个拍板的行长呢？也许继续升职加薪出任大领导，这是我亲眼目睹的啊。回归正题吧，抛开合规性来讲，这笔贷款到底能不能做除了看主体的经营情况，题主应该要对实际控制人的整体经营进行调查了解（方法具体问题具体分析），也就是把实际控制人经营的所有项目看成一个集团，分析这个集团的整体资产负债（含对外担保，包括老板个人）情况、现金创造能力，弄清楚贷款的真实用途（除了挪用房地产投资也可能是拆东墙补西墙），即使是挪用，不同的用途隐藏的后果也肯定是不同的，要是拿来补墙的，呵呵…啥都别说了。通盘考虑后分析得出贷款收息还款是否靠谱，然后再走下一步。什么？没说房产抵押是什么情况？……这么讲吧，我遇到过一个外地建筑公司老板找我房产抵押贷款的（在本地承包房地产工程没拿到工程款拿到了开发商的几十套毛坯房），你猜怎样？在我问了他一堆问题后，他幽幽地说，你们银行一般在处置抵押物后还会不会找股东算账的啊？我想他是把我们当当铺了，他的目的显而易见，项目结束了，工程款没拿到来我们银行套点现金回去。所以，当时他来找我的时候，我一直是拒绝的。duang。且不说现今房市不景气（抵押物处置更他娘的不景气，你见过市中心优良地段带豪华装修的房子原来120万买的毛坯资产处置的时候流拍三次最后八十万都没成交的吗？这样情况真不在少数），即使行情很好，想必你也不想走到处置抵押物那天吧，烦都烦死你。当然，以上并不是不要房产抵押了，要，必须得要，但是私以为这是完成对控制人集团的调查判断是否能贷后才要考虑的问题，按照题主的描述，抵押物，你要与不要它都在那里，但真的不是要考虑的主要问题。我可没说就不用努力地调查抵押物的合法有效足值blabla。但是相比而言，调查清楚这个集团到底怎么个经营情况，到底能不能正常还款才是最根本。…………………………………………………………………………以上。仅代表个人意见。我倾向于建议题主不要插手这个摊子，写后面这些建议主要是笔者也遇到过领导拍板压着做的项目，实在是有太多的“人在江湖身不由己”了。万一顶不住要做的，死总也得要死的明白些不是吗？
我现在在小贷公司做风控，工作就是每天要在外跑两三个客户，对他们的经营场地进行考察。看了你们很多人的回答，还列了123几个点开来，感觉很好，但太文绉绉了……在那些老奸巨猾饱经阅历的老板面前，你只是一个可爱的羔羊。如果想要做好这个审贷员的职位，简单的说，就是要尽可能的多跟不同的人交流，平时多实地考察了解，多了解各行各业。在你跟老板抽烟喝酒拍马吹牛得时候，多留个心眼察言观色，这个太重要了！！一两个小时下来是驴是马心里都有个数了。什么现金流、负债报表、资产这些可以辅助参考，但都不要太迷信！！
1，5个4A级景区牌子，年销售收入万左右。那么一个景区年收入在600万元左右，一天的收入不到2万块，这个景区是刚开始么？确定能盈利？确定有现金流？2，银行流水显示近半年入账资金1500万。关注资金的来源和去向，看看有啥不正常的走向。3，目前对外融资12000万元，10000万他行固定资产贷款2020年到期，2000短期融资。1亿元固贷，到20年还还有5年，假设分期还，一年2000万，再加上2000万元的短融，说到底都高负债了，不管预测未来数据怎样都是预测数嘛。如果是我，肯定也会从了老板，报肯定会报，但是在额度上会考虑一下，然后在期限匹配上再动点脑筋。别做最后一棒。
要给，就爽爽快快的给，控制住风险，房产抵押，控制风险。不给，就痛痛快快的否，不要给企业拖时间。做贷款，审批前，深思熟虑，做决定，干脆利落。
我们老大告诉我们：做授信，不管是个人，小微还是公司，关键的就是两点。1.了解这个人2.看好抵押物除此之外，都不必太较真。
基本上小企业很多贷款用途不是企业，贷款用途挪用是大部分，主要看企业主人是怎样，经营情况，还有实力雄厚不，抵押物，财务报表全是假的，看流水才能看出收入
关系户，你拒绝得了？}