工行济宁分行开始实施网点运营标准化改革
09:17 | 来源：东方圣城网 作者：卢庆霞字号:|
为加快推进网点运营标准化建设，工行济宁分行紧跟上级行工作部署,采取多项措施，加强工作督导，稳步推进全辖网点运营标准化改革实施。
一、加强组织领导。该行成立营业网点运营标准化管理改革领导小组，运行管理、人力资源、服务管理、个金、公司、科技等多部门相互联动，共同推进网点运营标准化建设。
二、加强培训辅导。将“网点运营标准化管理”及“网点运营评价管理平台”的使用做为培训重点，对支行风险管理部及网点运营副主任开展了两次现场培训，使其了解网点运营标准化管理的具体要求、考核内容及平台使用，为网点运营标准化管理的实施奠定基础。
三、强化信息获取。网点运营评价管理系统投产后，及时为网点建立用户，并要求网点每日登陆系统查询，全面掌握网点相关数据。网点人员、柜口等信息变动时做到及时更新，确保基础信息的准确。
四、开展数据分析。依据平台数据，对网点运营资源及效率进行初步分析，根据网点情况针对性的开展工作。对柜员工作量、网点工作量、高低柜配比、低柜业务匹配度、普通区高柜向低柜可分离率等指标进行排名通报。同时将“柜员日均业务饱和度”、“高低柜配比”纳入运管专业考核，督促支行抓好网点运营标准化的实施。
五、深入开展调研。该行分管行长、风险管理部主任、网点主任、运营副主任进行座谈，对网点柜员工作量、高低柜配备、高低柜业务匹配度、高柜向低柜可分离率等情况进行分析，指导网点按照总行标准测算应配备的柜口及柜员，做好柜口及人员的优化调整工作。截至11月底，济宁分行当班柜员人日均工作量已达到129笔，实开对外服务柜口高低柜配比达到1.721。
六、抓好试点工作。该行将鱼台支行做为试点网点，按照“减高增低”的总体要求，重新对高低柜业务进行了梳理，打破多年来高柜办理个人业务、低柜办理对公业务的划分界限，在原有柜口基础上，减少了2个高柜、增加了2个低柜，高低柜配比达到0.51。同时加强了大堂经理对客户的分流、引导工作，截至12月5日，鱼台支行普通区高柜向低柜可分离率下降到5%,普通区高低柜业务匹配度达到0.97。通过优化柜口布局，不仅提高了网点运营效率，同时也改善了客户服务体验。
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※ 联系电话：（0工行临沂沂蒙支行稳步推进网点标准化改革进程
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人民网临沂5月21日电 自3月份以来，工行临沂沂蒙支行按照市、支行总体安排，采取多种措施稳步推进全行网点运营标准化管理改革进程。截至5月5日，高低柜配比由原来的2：1调整为0.25：1；现金工作量占比由原来的39%下降为30%；普通区高柜向低柜可分离率(%)由过去的最高59%下降至19%，柜员人日均工作量由一月份的122笔提升至164笔，网点标准化改革初见成效，提升了网点竞争力。
运用网点运营管理平台数据。每日对网点运营状况进行分析，以“运营标准化核心指标统计表”为依据，对网点内柜口、柜员工作效率进行分析，全面分析网点业务结构，针对柜员日常业务处理中存在的问题，研究岗位设置、人员配备的合理性，发现和纠正错误的业务处理习惯，有效整合网点资源。
研究分析网点客户分类和客户结构。重点对网点星级客户情况进行研究，将经常来网点办理业务的重点大客户列出名单，安排专人逐户上门提供维护网银、理财指导等服务，为他们提供电话排队预约服务，合理配置柜口、分区、人员等网点资源，为优质客户提供更加便利的服务，提升了优质客户满意度。
充分发挥排队叫号机作用。4月份该行又招聘一名大堂经理，重点加强叫号机的叫号分流工作，按照“开户优先、贵宾优先、级次分设、星级分流、个性服务”的运营模式，依据现场客户业务情况随时调整设置排队机策略，促进客户等待时间、柜员业务饱和度和均衡度、业务处理效率的整体提升。
制定网点员工绩效考核办法。明确考核内容，全面考虑工作量计价、产品计价以及综合绩效的分配要求和分配比例，将工作量在总体考核中的比例增加到50%，突出员工的综合贡献，充分调动柜员积极性。(梁克水 王秋梅)
(责编：郑浦丽、胡洪林)
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工行忻州分行以运营标准化改革为契机提升网点核心竞争力
时间： 16:38:10&&来源：&&供稿单位：工行忻州分行&&作者：张丽青
　　为进一步促进网点经营转型，加强精细化管理，工行忻州分行按照&标准统一、分工协作、精益管理、动态调整&的原则，围绕&资源配置有标准、岗位设置有规范、内部管理有秩序、效率评价有依据&的总体目标，积极开展网点运营标准化管理体系建设。
　　一、整体推动，细化改革实施。根据总行《关于全面实施网点运营标准化管理改革的通知》和省分行《营业网点运营标准化管理实施方案》等文件精神，结合我行实际情况，认真研究制定了《忻州分行网点运营标准提升及标准化建设实施意见》，确定了改革工作的总体思路和具体目标，明确了相关部门职责。同时，多次召开会议组织动员，统一安排改革时间进度，对各网点柜口人员设置提出了明确要求，确定标准化改革的四个重点阶段及每一阶段的重点工作内容。
　　二、确立试点支行实行试点推进。分行行长多次带队深入支行进行工作调研，听取基层网点干部员工及专业部门意见，听取试点行专题汇报，研究完善工作措施，明确改革方向，提出工作要求，解决改革中遇到的重大问题。通过先期试点，积累宝贵经验，确立具体实施步骤、岗位设置、人员选配标准、区域配置及机具排位等相关细节，为网点运营标准化改革的顺利开展奠定了基础。
　　三、重新划分网点运营业态。为更好地确定不同类型营业网点的运营资源配置标准，依据总行网点运营标准化实施方案，在综合考虑网点经营规模、业务范围、辐射能力等因素的基础上，对30个对外营业网点初步划分了网点运营业态：全功能网点7个，占比23%; 综合网点18个，占比60%; 单一网点5个，占比17%。网点的综合化率达到83%。
　　四、优化柜口布局，增强服务能力。提取网点运营管理平台网点工作量数据，按照&减高增低&的总体要求，结合高低柜业务划分标准、网点业务结构，逐个网点核定应设置高低柜口数量，大力推进网点柜口布局调整。
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京公网安备号工行衡水冀州支行全面完成网点运营标准化改革服务效率大幅提升
发布时间：
& & &为进一步提高窗口服务效率，压缩客户的业务办理时间，11月中旬以来，工行衡水冀州支行在所辖三个网点相继投产了运营标准化流程，并且全部运营良好，效力初步显现，同步实现了网点人均业务量的增长和客户业务办理时间的下降，柜面服务水平得到明显提升。
& & 做为衡水工行确定的四个运营标准化改造标杆试点行之一，该行高度重视此次流程优化，立足支行实际细化安排、扎实推进。11月11日，该行首先在支行营业室投产了运营标准化流程。改造后，实现了高低柜的1：1配比，将个人非现金业务调到低柜办理，三个高柜真正实现了现金业务的快收快付。另外，通过增加大堂经理力量，合理设置叫号机，加快客户的分流，大大提高了工作效率。从网点内部看，高柜每天人均业务量从改革前的125笔左右增加到现在的160笔左右，人均提高35笔。从客户层面看，等候5分钟以内的客户占比由21.34%提高到39.05%，等候超过30分钟的客户由25.87%下降到9.69%，客户的等候时间大大缩短。11月27日、28日，该行冀新、迎宾支行也分别实施了标准化改革，后续成效将进一步扩大。
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一、统一思想，转变观念。支行成立了由行长任组长、分管行长为副组长、各相关部门为成员的网点标准化改革领导组，集思广益研究讨论改革措施及步骤，制定实施细则和方案，并适时召开全员大会传达精神，要求全行上下必须高度重视、统一思想、转变观念、层层落实、强化执行；加快流程优化和业务集中改革步伐，科学调整高低柜配比和人员劳动组合，加强大堂经理队伍建设；要克服畏难情绪，积极解决改革中存在的问题和困难，加快构建新型的网点经营管理体系。在每周召开的行务会上，部门经理汇报改革进度，支行班子和大家一道探讨改革细节，确保每一条措施，每一项要求见到成效。
二、整合资源，优化配置。支行对业务运营平台人员进行岗位梳理，实现从“坐商”到“行商”、从“核算”到“营销”的转变，不断优化五大类人员，提高销售类人员占比，高柜柜员向低柜柜员转岗实行轮岗制；科学安排劳动组合，统一网点工时：实行“一班制”及“弹性工作制”的工时模式，每位人员在一周内均实行“上五休二”，在业务高峰期，动态调整开放窗口，合理调配当班人员数量，使人员安排更趋合理，大大提升核心竞争力。
三、规范流程，适应需求。根据网点日常受理的业务类型，从网点排队叫号策略基础性工作入手，梳理柜面耗时长、流程复杂等业务，加强业务流程，规范操作的学习；制定业务分流率等考核指标与网点挂钩，组织实施客户排队、员工排班、机具排位“三排”管理；充分发挥大堂经理的甄别、引导、营销作用，精准高效推进客户分区和业务分派，营造产品营销氛围；建立和完善“忙时上柜，闲适营销”岗位动态转换机制，狠抓服务效率和品质提升，从根本上解决排长队问题，使各项工作更加适应网点标准化改革的需要。
四、强化培训，提升能力。做好全员特别是转岗人员实行适岗培训、加快提高转岗人员岗位适应能力，强化其岗位基本知识和技能，帮助他们迅速适应新的工作岗位要求，顺利实现职业生涯转型；大力开展网点服务流程标准化固化的培训，强化柜员“7+7服务流程”“大堂经理五步法”等，组织开展网点人员业务技能考核、培训学习考试，开展各专业夜校培训等，在全行上下形成了良好的学习气氛，通过培训使全行员工在业务知识、服务水平上有了很大进步，精神面貌焕然一新，员工队伍整体素质有了较大提升。
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