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深度！传统行业O2O模式的三大死穴
O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。
O2O商务模式的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种“发现”机制），实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，让消费者感觉消费的较踏实。
然而谈到O2O时，各个互联网大咖提到最多的就是闭环，似乎闭环成了O2O推行的必要条件。事实果真如此吗？
行业O2O是否都需要闭环？
首先分析一下O2O到底有哪些闭环。
消费数据流的闭环。包括单位时间内单个SKU的成交金额、成交数量，以及全店SKU的成交金额和SKU成交排行榜等运营数据。
消费信息流的闭环。把用户在线下体验、消费的信息反馈到线上，包括用户体验评价、商户服务评价、产品使用评价等用户UGC传送至线上。
用户行为的闭环。用户通过线上了解到商家的信息，商家通过营销手段收集到这些用户的数据，并经过引导后进入线下，此时用户在线上和线下的行为开始脱节，商家需要把用户在线下的行为闭环到商家的CRM系统库里，以便进行后续营销。
从商家的角度来说，实现这些闭环可以及时调整运营策略以及供应链。网络市场的变化速度快且表现明显，各行业的达人领袖对消费市场也都有一定的引领作用，这些潮流的体现，就需要闭环来进行体现。再如快时尚服装行业，季节性强、潮流性强，这类对于供应链反应要求极高的行业，O2O也必须做到闭环，以便快速反应。
从用户的角度来说，他们同样需要以上闭环来为下一步做决策，但也分具体情况。对于单客成本较小的行业来说，用户对闭环的要求极高，因为决策过程很短，不可能花费太多时间通过其他方式去了解商户的品牌情况，因此直接给他们传达商品的闭环，有利于刺激用户走向线下；对于单客较高的行业来说，用户决策周期更长，也会对感兴趣的品牌通过多种渠道进行了解，并且愿意花费时间到线下对较为满意的品牌进行体验比较。
像家居、家装这类行业，商家与用户对闭环的需求都会较弱，因为这些是更为传统的行业，商家追求的是供应链的稳定成熟，消费者对其期待更多的则是能够准时、安全、满意地收货即可。
实施O2O的门槛
目前国内的O2O项目推进都较为缓慢，且成功企业并不多，究其原因是实施O2O的门槛太高。这里的门槛分为技术门槛和营销门槛。
技术门槛。国内很少有平台能够帮商户把线下数据闭环到线上。2013年“双11”前天猫推出的POS机其实是一个很好的闭环利器，天猫会把用户刷卡的信息同步到线上，同时对应的店铺和SKU也会进行数据的更新，从而达到“有销量”的目的，用户回头还可以针对该产品进行评价，通过POS机即实现数据和信息的闭环。但它最终因为各种原因失败了，而目前国内也很少有电商企业有这样的实力去做这样的事，中小型企业更是望尘莫及。
营销门槛。做好O2O需要的三大能力：全网营销、流量变现、模式复制。对于习惯于B2C的商家来说，全网营销和流量变现是没有问题的，关键在于模式复制能力。即我在广州做好了，如何把这种成功的模式复制到全国，以及如何对其他城市的经销商或者分公司进行管控，如何把有限的资金进行最大化的分配等，各个经销商与总部之间的利益分配等问题，这项能力是国内众多商家所缺乏的。
企业在执行O2O之前，一定要想清楚，公司架构、实力，以及产品特点，究竟是否适合做O2O？能做到什么地步？并非所有企业的O2O都需要闭环，也不是除了闭环，O2O就无路可走。循序渐进，跟着互联网巨头的步伐去走，充分借用他们的力量，让自己的品牌更快捷地搭上O2O这艘大船。
一、互联网改变了工业时代的信息不对称
传统工业时代依赖于信息的不对称，其价值创造规律是“规模化”。大规模生产、大规模销售、从企业出发的商业模式，是工业时代的三大支柱。
以前，由于没有互联网和社会化媒体，消费者由于信息不对称，导致无从进行不同产品的比较，只能被动接受厂家的终端导购和广告轰炸。消费者在产业链中，是没有太多话语权的。
互联网的本质就是连接——物的连接、人的连接、信息的连接，以及商业和人的连接。在PC互联网时代，互联网对信息的组织，主要是对物的连接——网页的搜索和门户平台都以产品/服务为核心。
移动互联网的特征是随身、随时、随地，任何人、在任何时间、任何地点都可以通过手机分享全媒体信息、进行产品比较和比价，这就彻底改变了传统产业当中消费者与厂家之间的信息不对称。
在移动互联网时代对信息的组织，本质上是以人的行为为核心，人与人之间的无限相互连接成为这个世界的本质，这就赋予了“人”以前所未有的话语权和力量。
由此，催生了厂家和消费者之间话语权的倒转，消费者主权时代到来了。“用户至上”，成为了互联网时代的铁律。
二、互联网改变了工业时代的三大支柱
移动互联网加上PC互联网，为什么会有改变产业话语权的威力呢？
原因在于：移动技术与互联网技术的融合，不仅带来了技术的变革，更带来了消费行为的变革，最终将引发商业形态的变革。
移动互联网时代相对于工业化时代而言，改变了工业化时代的商业思维模式：大规模生产、大规模销售和传统商业模式；在互联网时代，工业化时代的这种三位一体被彻底消解了。
1、改变了工业化时代的大规模生产：在消费者缺乏话语权的传统产业时代，企业可以按照二八原则针对大众化人群进行大规模生产，生产同质化产品销售给所有人。互联网时代，消费者拥有了选择的话语权，个性化、情绪化、体验化的消费需求成为了可能；传统产业的终局变成了C2B。C2B之下，是以用户为中心，消费者将按照自己的意愿决定产品、定制产品。
这就意味着，互联网将对传统产业供应链进行重构，利用互联网的高效供需匹配力，使用户参与到产品设计和研发环节，实现个性化定制。传统的大规模生产将被个性化定制所取代；企业的生产线也必将改变，生产制造的柔性化，开始走上前台。
2、改变了工业化时代的大规模销售：传统产业面对所有人群，而且这些人群又分布在全国各个角落，所以企业只能依靠长长的中介实体渠道以完成全国性分销，并依靠终端店长和导购的中介化推销完成最终购买。
互联网时代，去中介化特征明显，企业与消费者零距离。消费者关于信息的获取，不再依赖于中介和专家意见，而可以通过社会化网络的“推荐”来完成。
同时，互联网时代采取C2B的定制化生产模式，反应到销售层面，需要的则是小众化销售模式。
因此，象传统产业那样依靠垄断实体渠道而展开的大规模销售，在互联网时代不再是主流。小众化的、线上线下融合的精准营销，将成为必然趋势。
3、改变了工业化时代的商业模式：传统产业习惯性的商业模式设计，首先是从企业内部出发，由内而外的基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。
用户为王的时代，一切的商业模式设计，都是由外而内，而不是由内而外。企业必须从消费者这个源头开始，必须充分考虑消费者的需求差异和痛点，从消费者偏好出发来制定战略，起点是用户，然后才能转向核心资产和能力。
三、O2O模式的三个死穴
O2O模式目前尚处于起步阶段，尚未发展成熟，如何搭建系统，既需要O2O经验和技术，更需要对传统产业的谙熟，特别是要谙熟传统产业的渠道、供应链和商业模式。只有在谙熟的前提下，才能利用O2O以及其背后的互联网信息技术，才能破旧立新，对传统产业进行改造。
1、O2O模式的死穴之一：渠道为王
传统企业意欲搭建O2O模式，首当其冲的难关和麻烦，就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益如何重新分配的难题。
传统产业的渠道结构，是层层代理和层层利益截流的模式。O2O模式，则要求企业直接为终端门店建立门店专属的O2O商城平台，以门店O2O平台直接面对消费者。
这样的操作模式，完全打破了从前传统的渠道价值链。
问题就此出现：经销商如何处理？终端门店是否有积极性参与O2O？门店导购员在O2O环境下，其销售提成如何结算？
企业与这几个利益相关方的利益重新分配，将决定着O2O模式能否顺利推行。
概括起来，经销商层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，体现在如下四个方面：
经销商如何处理：O2O模式最终是去中介化的，未来中间经销商渠道有可能会被缩减。但中国企业基本都是以渠道为王的，而020是以用户为王，如何解决厂商的利益分配问题？经销商能够接受O2O吗？如果不接受，企业怎么办？如果接受，经销商的角色应该如何逐步调整？
超限战的原则是，在新的O2O生态系统下，订单所产生的利润，要保证经销商的那一份，在利益分配机制中保证好经销商的分成，保证经销商的利益不被改动。
为莱姿化妆品设计O2O模式时，因为莱姿做O2O的目的，其中最重要的一点就是为原来的省市经销商，开拓县城大店，而所开拓的县城大店的销售收入，又是归属于经销商。所以，莱姿O2O，既没有取消经销商环节，又没有损害经销商得的利益，经销商对O2O的推行，不是反对，而是持欢迎态度。
线上订单的利益归属问题：传统经销商是按区域划分的，本区域的销量归属一个经销商。一旦线上铺开，互联网是不分区域的，多渠道融合在一起，这时候，如何实现一个订单的利益在企业、经销商、门店以及导购员四方之间的分成?线上的销量，各个区域的经销商是否有份均沾？
莱姿化妆品，由于其渠道模式是独家经销制和一个区域（如：县/镇）一家门店制，所以，新的020模式下，并没有改变原来的企业按出厂价盈利、经销商按区域门店总销量差价盈利、门店按差价盈利的利益分配机制。
莱姿O2O系统以“厂家大号+门店小号”的形式存在，门店本身有自己独立的O2O运营平台，只需要在厂家的辅导下开展独立运营，自行线上引流到自家线下店铺消费，就不涉及到与厂家的利润分成问题。
线上线下价格如何统一：电子商务棘手的问题就是线上价格低于线下价格，强烈地冲击了经销商的利益，企业能否实现线上线下价格统一？即使企业希望价格统一，但是有的经销商往往希望卖高价赚暴利，他不愿统一价格，怎么办？
经销商不愿放手终端门店：分销网络和终端门店，是经销商吃饭的家伙。O2O模式之下，企业要直接与终端门店发生关系，甚至还有可能掌控门店的数据，经销商会担忧企业从此将掌控其门店，对其不利。企业该如何处理这一矛盾？
终端门店层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，则表现在如下三个方面：
自营门店和加盟门店的区别：企业直营的门店，想推进O2O，只要分配好门店利益和导购员利益，就不成问题。但是，对于加盟门店而言，则要复杂得多。一旦要搭建O2O系统，门店不一定会愿意献出自己的会员体系。
在为上海安兴汇东纸业传美品牌规划020模式的时候，考虑到安兴汇东的经营原则是不直接接触最终消费者，所以，我们将传美的020确定为“B2B+O2O模式”：为了保护经销商和门店的会员，企业层面采用B2B模式，即企业O2O平台只具有品牌传播、招商、信息发布功能，不具备产品销售和下单功能，不直接面对最终用户，而只成为一个对渠道终端的服务平台；门店层面的O2O平台，则是在厂家辅导下自行运营其会员的完整O2O模式。
会员体系如何打通：门店如何信息化打通？如何打通与厂家相连的POS系统、会员系统？这对门店是一个难题。怎么办？
合生元奶粉O2O，就是先在终端布置一把枪，类似于统一pos系统那种，门店由此可以实时记录消费形态和积分变化。然后，门店和会员都可以关联到合生元妈妈100网，进行积分换礼。
当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那么这个订单会由这个门店来配送，利润由其享受。如果是新客户，那么，这个订单就会安排就近的门店来配送。
对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，合生元厂家的O2O平台不是跟门店抢客流，而是帮门店引流，门店需要付出的只是配送成本而已；所以，门店是愿意改进POS系统、会员系统的。
导购员利益如何分配：传统模式下，导购员是渠道链中的关键一环，因为对消费者的推荐和体验，导购员的作用至关重要。在O2O模式下，导购员仍然是O2O最关键的环节。导购员的积极性如何提升？如果她们对此进行抵制，怎么办？当顾客线下体验、线上下单之后，该订单如何与店铺对接，导购员的提成如何实现？
绫致服装采取的解决方案是每一个订单对应一个导购员：先将每个导购的编码与店铺的编码建立关联，顾客要下订单，必须先扫描导购的二维码才能下单，这样，每个消费者订单就与相应导购对应起来了。即使消费者现场没有下单，回去之后再在线上下单，这个订单还是那个导购的。
综合上述，在O2O模式搭建的初期，即当下阶段，由于中国企业仍然是以渠道为王的，渠道仍然是中国传统企业绕不过去的一关。O2O模式使企业有可能直面消费者，这时候，如何解决厂商之间、厂店之间的利益分配问题，是一个难题。可以说，“渠道为王”，就是传统企业O2O转型的“死穴”。
2、O2O模式的死穴之二：传统供应链
个性化定制的特征有三个：个性化、更多品类和需求的深度细分。
个性化定制趋势，带来的是个性化解决方案商业模式。该模式具有几个显著的特点：
在产品层面：多品类、多品种、小批量。
在设计层面：模块化、菜单式定制或按需化、深度化定制。
在品牌层面：个性化、情感化。
在生产层面：柔性生产。
在供应链反应速度层面：快速反应。
在价值链合作层面：平台协作。
要完成以上六个层面的定制需求，企业必须在产业链关键环节的控制、定制生产与技术的改造、定制价格与周期等问题上，提供一套完整的解决方案，其难度是很大的。
当需要完成按需定制的时候，企业要为此提出一套完整的从根本上解决问题的解决方案，帮消费者解决问题。
那些能够提供个性化定制解决方案，那些能够解决消费者痛点的专家型公司，将在未来的C2B时代，大放异彩。
但是，从传统的大规模制造转向未来的个性化定制解决方案，也是一个死穴，必须要趟过五个难关：第一关，是确认客户真正需要什么？你卖的又是什么？第二关，是为客户需求提供解决方案，而且这种解决方案是个性化的、众多的；第三关，重新构建公司能力，包括组织结构、设计能力、生产模式、技术研发、销售模式和业务能力等各个层面；第四关，是设计基于解决方案的盈利模式，处理好个性化与公司盈利的关系问题；第五关，也是很多转型定制模式的企业的通病，找不到熟练的、高技术的技工，只能找到一些普工。
广州尚品宅配家居用品有限公司，就是一家实现了大规模个性化定制的企业。它在设计端，构建了O2O线上线下结合的、基于互联网的实时交易和互动设计系统；在消费需求确认端，建立了数以万计的“房型库”，辅以自身的“产品库”；在生产端，建立了以制造执行软件、CAD/CAM接口软件、排产软件等组成的柔性化生产系统；在工人端，与传统的定制家具企业需要依赖熟练工人看图纸进行生产不同，尚品宅配给每个生产工人配备一台电脑，在数码技术的支持下，生产工人根据电脑的指令，不需要通过图纸，而是通过数码技术实现无纸化生产……
3、O2O模式的死穴之三：商业模式再造
在传统企业接受互联网信息化改造和施行O2O模式之前，传统企业必须提前对商业模式进行再造。
因为，当企业还没有看清楚未来的终局，并以终为始地为终局去重塑自身商业模式、做好模式布局的时候，就贸贸然地进行互联网改造转型，为了互联网而互联网，就势必容易导致瞎子摸象、南辕北辙的结局。
而要再造商业模式，需要传统企业从以下四个方面进行模式重塑：
重塑传统产业的价值创造方式：传统产业创造价值的基本方式是“渠道为王”，企业掌控着制造、产品和渠道，企业、经销渠道，分别拥有品牌霸权和销售霸权，而对于最终的消费者，企业实际上是难以真正做到以用户需求和用户体验为中心的，反之更多地是采用大规模传播的方式，诱导消费行为。在互联网时代，企业创造价值的基本方式转变为“用户为王”，产业话语权转移到了消费者手中，要获得消费者，企业必须从消费者需求的痛点、痒点入手，在某一方面解决用户的需求，将产品做到极致，让用户尖叫，才能真正为客户创造价值。
重塑传统产业的价值创造体系：传统产业时代，企业的价值创造体系是这样的：根据往年销售业绩和拍脑袋式消费预测——产品打样——订货会——根据渠道商订购和意见进行生产——铺货压货——库存。一旦产生库存，企业不得不组织大量自吹自擂的广告传播和让利促销。
这种传统的价值创造体系是不精准的、低效率的、容易产生库存的。
互联网时代，价值链的起点由企业变成了消费者。企业可以充分利用互联网的信息优势，将传统产业的基于“时空”体系设计的实体商务提升为基于“信息+时空”的全新商业形态，通过整合线上平台和线下零售，企业主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来，通过定制化的粉丝参与、信息推送、精准营销、优惠的会员服务和物流打通，形成消费者的良好购物闭环体验，来真正地做到以消费者为中心组织价值创造体系。
这样的价值创造体系，就要求传统企业必须对企业自身进行重塑，包括在产品研发体系、营销体系、运营体系、组织体系、供应链体系等方面进行全盘调整。
重塑传统产业的价值获取方式：传统产业的盈利模式，是在总收入基础上，减去产品成本、营销成本和运营成本之后的差额，并且是以产品的物质功能为核心，以“规模化”实现真正的盈利。在互联网时代，粉丝的规模和数量，以及粉丝的体验感、口碑、好评和忠诚度，成为了企业最大的资产。从粉丝经济盈利，是互联网时代主要的价值获取方式。这种方式，是以产品的物质功能为基本，以产品的精神性、情感性体验为核心，以“定制化”来实现真正盈利的模式。
重塑传统产业的边界：传统产业时代，产业与产业之间，企业与企业之间，往往泾渭分明，井水不犯河水。互联网时代，随着互联网整合效能的发挥和新科技的发展，互联网把一切都联系在了一起，很多产业的边界由此变得模糊，有形产品和无形产品之间的边界也变得模糊。当行业边界被打破，人们不经意间同时享用两个或者更多行业带来的服务的新的商机就孕育其中。
为上海安兴汇东公司设计商业模式时，有鉴于传统办公文具和办公用品产业链存在：批发价值链冗长、行业碎片化导致效率低下、上下游供需不匹配、上游大部分厂家难以完成对下游渠道的覆盖等痛点，我们为企业制订出线上平台线下分销整合的“办公用品集成服务分销平台”B2B平台商业模式。
这个商业模式，首先，缩短产业链——弱化甚至最终取消批发、经销环节，直接整合上游产品，并直接服务于终端，实现扁平化，安兴汇东自身则成为一个连接上游与下游的渠道平台；其次，整合上下游——先整合数以万计的、碎片化的分销环节，然后籍此帮助上游企业解决“渠道覆盖”做不成的问题，并由此完成逆向整合上游，最终完成对行业碎片化的产销集合；再次，建成线上线下的集成分销平台——增加上下游的交易机会，增强他们之间的匹配度，完成产业的产品集成、平台分销、集成服务。
综合上述，O2O模式改变了传统产业的价值创造方式、价值创造体系、价值获取方式以及颠覆了企业与企业之间的边界，这就意味着，传统企业一旦要转型O2O，就必然要对传统商业模式进行重构。因此，我们可以这样说，“商业模式重构”，就是传统企业O2O转型的第三个“死穴”。
责编：潘星汉
本文原载于慧聪涂料网，原文标题《传统行业O2O除了闭环就无路可走？》
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我有话要说深度解析O2O商业模式以及未来发展趋势
深度解析O2O商业模式以及未来发展趋势
投资商弗莱德·威尔逊办公室放着一盒不让人吃的麦片。
当初，Airbnb的几个创始人求他投资，在办公室留下了这盒麦片。威尔逊对他们所讲的O2O不感兴趣，拒绝了Airbnb。2011年5月，Airbnb
成功融资1.12亿美元，现在已成为估值超过10亿美元的公司。
威尔逊用这盒麦片来提醒自己由于对O2O模式不敏感，而错失投资机会的教训。
O2O(Online to
Offline)是指把线上的消费者带到现实的商店中去在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。目前较火的团购，就是O2O模式中的一种。
O2O的理念算不上新颖，但很重要。数据显示，美国线上消费只占8%，线下消费的比例依旧高达92%;而中国的这一比例，分别为3%和97%(一说
4.5%和95.5%)。TrialPay创始人兼CEO Alex
Rampell的说法很形象：“普通的网络购物者每年花费约1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000
美元到哪里了?答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店和发廊。”O2O的使命，就是把电子商务的效力，引入目前消费中占比90%以上的部分中去。
那么，O2O与别的电子商务模式比较，独特之处何在，是否有稳定的存在和发展空间?它对销售模式会产生什么样的影响和要求?它的未来如何?带着这些问题，让我们走近O2O。
一、从业务本身看：O2O做的事有什么不同
1、作为产品和服务的信息流挖掘者的O2O
1)O2O的前世今生
O2O并不是新鲜的东西。在中国电子商务发展中，O2O是历史最悠久的商业模式之一。在“古代”的O2O中，携程网就是优秀的代表。
我的一位朋友跟我说，在上个世纪，是他建议做携程网的沈南鹏，收购线下的旅游公司，用网上信息吸引游客，再让游客到线下的公司接受旅游服务。携程旅行网成立于1999年，2003年12月在美国纳斯达克上市。携程网使O2O模式，成为中国最早的上市概念。甚至可以说，纳斯达克是先认识了中国的O2O，后知道中国电子商务的。
像标准的O2O一样，携程网有线上线下两部分业务。线上提供“目的地指南”涵盖全球近500个景区、10000多个景点的住、行、吃、乐、购等全方位旅行信息;线下向会员提供酒店预订、机票预订、度假预订等全方位旅行服务。目前，携程旅行网拥有国内外5000余家会员酒店可供预订，是中国领先的酒店预订服务中心，每月酒店预订量达到五十余万间夜。
除携程、艺龙酒店预订都是采用到付模式，线上只发生信息流，而不发生资金流。而青芒果则采用预付模式，与现在的O2O没什么两样。
中国电子商务“古代”O2O另一个成熟应用，就是订票服务。
在携程网上市那一年成立的看购网，于2007年公司正式推出看购网网络平台，观众可以通过看购网，预订全国百家影院影票预订联盟所属的百家影院的影票、提前订座。看购网将票务订制、影卡充值、娱乐资讯、影院阵地宣传及周边营销活动等业务进行整合，
并打造了属于自己的网络娱乐品牌看购娱乐。目前这项O2O服务已覆盖至全国11个城市。
飞机订票是又一项相当普及的O2O订票服务。国内最早开发电子客票的是南航。现在这项服务已经普及，我们每个人都可以在网上订购飞机票，然后到现实的机场去接受航空旅行服务。
“一般情况下，深航通过电子商务网站直销的成本约为传统分销渠道的1/6-1/8，我们借此能节约80%的销售成本。”
据深航人士介绍，“深圳网民规模近700万，有过网上订购的网民更占其中七成。这是深圳民航电子商务发展迅猛的市场基石。”
2)什么样的有形产品适合O2O
电子商务主要由信息流、资金流、物流和商流组成。O2O的特点是只把信息流、资金流放在线上进行，而把物流和商流放在线下。最直观地看，那些无法通过快递送达的有形产品要应用电子商务，适合O2O。像音乐下载、在线视频这样的产品，就很难发挥O2O作用。
阿里巴巴曾通过网货会首次试水汽车产品类O2O模式，组织者说：“消费者在购车前，平均要花费18-19个小时在互联网上，研究购车信息及有关资料，占整个购车周期的60%，很多消费者在购车后，还需要一些增值服务，例如想做汽车美容却不知哪儿最便宜，想要买配件却不知哪儿最近，想要买内饰却不知道哪儿最好，而所有这些需求都可以借助互联网完成。”
他们希望让Online为Offline服务的核心特点向更多的领域拓展。
Uber是一个已经在旧金山得到很好推广的O2O服务。Uber让你在手机上下载个私家车搭乘服务应用程序。通过这个程序发出打车请求后，服务提供者通过GPS追踪定位私家车，让它几分钟内开到你面前;支付和小费通过信用卡自动完成。
与汽车类似的适合O2O产品，还有住房。
2010年9月在纽约证券交易所成功上市的搜房网，就是一家O2O模式的房地产家居网络平台。搜房网拥有6000多名员工，网络业务覆盖314个城市，在中国86个城市拥有分公司和办公室。搜房网通过在线传递信息，将客户引向新房、二手房、租房、别墅、商业地产、家居、装修装饰等线下交易。
2011年全球十大网商之一的伟业我爱我家，采用的也是线上与线下结合的O2O模式，线上是房地产交易热门网站，它联接着线下的5大展销服务中心、800家连锁门店以及售楼处，业务覆盖40余个大中型城市，并进一步向二、三线城市和新兴区域扩展。
爱日租提供O2O服务，主要工作是通过在线房源信息，将用户引向线下交易。爱日租的地面团队大概有30多人，主要工作就是寻找优质房源，先判断出有需求后，由地面人员去寻找房源，再和房东进行联系，以此保证线下资源正是人们在线上所寻找的。
从表面看，O2O的优势在于那些实体难以搬到网上的交易，深入来看，却不尽然。
3)信息流长于创造意义价值
在电子商务初期，只采用信息流方式，是不得已而为之。那时物流、支付条件不具备，搞电子商务只好用网站来进行信息流活动。O2O要成为一种刻意的模式选择，需要在发挥信息流本身优势上做文章。
O2O的优势在于创造意义价值。实体对应功能，资金对应价值，信息对应意义。O2O有两个方面重要优势有利于创造意义价值，精准服务顾客。
一是让顾客对实体和价值进行意义判断，节省交易费用。
一件商品对顾客有没有意义，决定了它在实体上该不该生产，该生产多少;决定它在价值上值不值得，值多少。从理论上说，如果意义是已知的，市场上既不应有多余的产品，也不应有不足的产品。但在实体商业中，精确到个人的意义是未知的，实体商场不得不采取或多或少的数量，不得不采取或高或低的价格，出售商品。
信息流的优势，就是可以让商品不发生实体或价值上的耗费的条件下，通过传递商品实体性能和价格的信息，诉诸顾客的选择和判断，使那些只符合意义价值的商品，发生实体和价值运动，从而避免无效的中间耗费。因此，意义挖掘，成为O2O深入发展可以倚赖的稳定的技术和商业优势。
北京亿美软通科技有限公司CEO李岩认为，从B2B到B2C，再到O2O，这就是一个伴随互联网用户增加到互联网消费文化成熟，再到互联网商业生态繁荣的过程。成熟的O2O，应在把握信息流过程中，在文化上下功夫，使信息流更有意义，积极创造用户的意义价值。
二是发挥数据的作用，深入把握顾客所认同的意义。
实体商店进行交易的一个无法克服的缺陷，是难以对用户的数据进行采集和分析。O2O模式由于要求用户在网上支付，支付信息就成为商家对用户个性化信息进行深入挖掘的宝贵资源。掌握用户数据，可以大大提升对老客户的维护与营销效果;通过分析，还可以提供发现新客户的线索，预判甚至控制客流量。
对于O2O企业来讲，销售数据的量化也是非常重要的一个环节。O2O可以通过订单来统计和跟踪每一笔交易，这是线下商家难以做到的。对于
OpenTable、SpaFinder这样的O2O企业来说，在线结算已经成为比本地广告更加赚钱的业务。在推行O2O的伟业我爱我家，CRM中包含数百万份动态客户资料和客户房产消费与投资趋势分析数学模型的客户管理系统，时时支持相关研究和房地产投资顾问及销售。集团通过会员俱乐部的形式，保持着与这些客户的联系和互动，及时地发掘和满足客户的相关需求。
2、作为体验提供者的O2O
O2O更大的潜力在于体验。
40年前，托夫勒就预言制造业、服务业之后，体验业将是产业升级的方向。10年前，这个预言开始在世界范围成为现实。如今，电子商务仅仅满足于卖货物、卖服务已经不够了，它能不能卖体验，以获得更高附加值呢?
O2O很可能就是一个答案。O2O适合那些面对面“亲自”接受的体验型服务。例如，亲自会朋友、亲自下馆子、亲自健身、亲自看剧场演出、亲自美容美发等。这些特别适合到店消费的服务，都不能在线完成，又都具有体验的性质。这正是O2O发挥优势的舞台。
从宏观上看，未来5年，中国服务业的GDP占有率将超过制造业，有一种看法甚至认为：“如果把商品塞到箱子里送到消费者面前的网上销量有5000亿，那么生活服务类的网上销量会达到万亿”。O2O对于推动电子商务从销售货物，向提供服务和体验转变，将起到推动作用，自身也会顺势而上，提高电子商务服务业在产业链和价值链上的位势。
二、从商业模式看：O2O做事的方式有什么不同
我们按雷克汉姆和德文森蒂斯在《销售的革命》中对基本销售类型的划分，将O2O划分为交易型销售(对应波特的成本领先竞争战略)与顾问型销售(对应波特的差异化竞争战略)，来看O2O的所长所短。
交易型O2O销售模式：团购的优势与弱点
国内迅速发展的O2O模式中，Groupon网络团购较为突出，具有代表性。
团购从竞争战略上可以归类为成本领先型，是一种以打价格战为主的商业模式，其突出的优势体现在交易型销售中的打折销售上，适合当前国内行业中间环节不透明、存在暴利的领域。
团购型的O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，组织其抱团采购，从而将他们转换为线下顾客。
交易型销售有两个特点，第一，产品同质化，要抱团采购，产品就不能差异太大;第二，价格几乎是交易的唯一焦点。这在团购中都充分体现出来。
团购型的O2O还有一些特殊的问题：第一，对O2O来说，先付钱才能消费，加大了维权的难度。O2O线上如果是第三方难以控制线下服务的质量，将来一旦出现纠纷如何协调，对各方都是考验。同优惠券这种更灵活的方式相比，明显不占上风。第二，对价格来说，线下价格如果与线上价格相同，顾客会想，我为什么不直接到店里，看了货才决定交不交钱，买不买货;如果线下价格与线上价格不一致，店家会权衡到底是线下的顾客流量大，还是线上的顾客流量大，以决定得罪谁，吸引谁。这带来一定的不确定性。
交易型O2O销售模式最大的制约因素是，市场一旦渡过粗放期，利润就失去保障。因此只适合存在暴利的粗放市场。
顾问型O2O销售模式：强化品牌、广告和体验
顾问型销售与交易型销售相反，它考虑的核心不是成本，而是利润。顾问型销售的法则包括：产品或服务与竞争产品有所差别;产品或服务按客户需要细分或定制;
客户对产品或服务如何提供解决方案或增加价值并不是完全了解;产品或服务要让人感到以客户为中心;产品或服务的较高成本可以被证明是合理的。
以“O2O联动”为目标的福建七匹狼实业股份有限公司，原先是一家拥有3000多家线下实体店铺的传统服装企业，从去年开始，开始进行线上营销。据董事长周少雄预计，今年在线零售收入占比将达到10%。按照该公司去年21亿元的收入规模推算，电商业务今年将超过2亿元。
七匹狼的营销战略建立在产品差异化、服务差异化基础上。七匹狼为了避免同质性，采用了差异化营销的手法。在产品上，七匹狼对相同的产品用营销方式进行区隔，相同的营销方式用产品进行区隔。比如有50款销量超过800件以上的T恤，就要把款式分配给各个分销商。不同店铺20%-30%的产品都是有区隔度的;在服务上，对分销商按电子商务的7大块基础点分拆出来，使服务差异化。
此外，O2O模式在品牌营销、广告营销和体验营销三个方面，具有满足顾问型销售的优势。
1)强化网络品牌宣传
新任福建七匹狼实业股份有限公司电子商务总监钟涛明确了七匹狼电子商务的战略规划目标在于“O2O联动”。首先要实现的就是“品牌的电子商务化”，利用O2O强化企业在互联网上的品牌，以此带动线下销售。
2)通过O2O营造广告效应
由于O2O推广能获得精准的反馈效果，同一般无目标地投放广告相比，对于商家来说有强大的吸引力。
对于O2O来说，由于是先下单再进店，所以很容易评判线上推广的效果好坏。从商家来说，加入O2O相当于定向广告推广。拉手网的CEO吴波认为，O2O尤其对新品的推广，对很多新店的推广，效果特别好。
3)营造良好线上体验
O2O线上服务本身，可以通过信息方式，提供良好的用户体验。
2011年全球十佳网商之一的尚品宅配在推行O2O模式过程中，十分注重线上体验。尚品宅配主要提供定制家居的业务。在线上提供了视频、3维图像等很好的视觉体验，用户感兴趣则开始一步步走向线下，先由客服电话确认信息，接着资深设计师免费上门量尺设计，免费出家具配套效果图及报价，然后预约到门店看方案，体验真实产品，.对方案满意后下定单，享受优惠折扣。
在今年网商大会上，我看到尚品宅配的演示，感觉十分震撼。周围从北京来的人，都纷纷说将来要定制家居，就找这样的。可见O2O在强化体验方面效果之好。
展望O2O未来发展，移动化、定位化、社交化(即投资家约翰·杜尔在2011年初提出了SoLoMo的概念，即社交、本地和移动相结合)正在成为其走向。
Grubwithus是SoLoMo概念和O2O结合的最佳范例。它把线上定餐、线下社交很好结合起来，如果加上LBS模式中的优惠券发放(通过手机“签到”在线获得优惠券，在线下实体店兑换使用)则如虎添翼。美国人想把Grubwithus模式往中国引进，与通常那样失败了。显然，美国人不懂中国人的饭局文化。
像这样的O2O发财机会，也许会落在某个讲汉语的未婚青年头上。
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