第A17版：财经新闻·热闻
财富大讲坛明晚有约
管理者与老板，怎样合作才能共赢？
　　羊城晚报讯&记者蒋江敏报道:管理者、老板都是企业的脊梁，在把握自己好角色的同时，相互之间的有效沟通更是实现联动的关键所在，如何才能做到有效沟通、高效联动？怎样才能建立互利共赢的合作关系？相信很多老板与管理者一直都在考虑这个问题。　　怎样的企业才是管理者心中的“梧桐树”?管理者又愿意为怎样的老板“卖命”?怎样解决老板与管理者之间的矛盾？经理人的职业生涯与信任机制如何设计？请参加本周五晚上的羊城晚报财富大讲坛，我们邀请到中国本土精细化管理实战专家、北京大学情商研究中心研究员王刚先生担任主讲嘉宾，他将与大家分享一个知天命者的人生实践与感悟！相信王刚先生对此问题的深入研究以及他数十年丰富的职场体悟，能够帮助老板和管理者牵手走得更远。　　财富大讲坛由羊城晚报主办，越秀集团独家冠名，中山大学管理学院担任战略合作伙伴，每两周的周末举办一次，欢迎广大读者积极报名参加。　　讲坛主题：管理者与老板，怎样合作才能共赢？　　讲坛时间：8月29日（周五）晚上7：30-9：30　　讲坛地点：广州海珠区中山大学管理学院国际会议厅　　收费标准：￥100/人，羊城晚报财富精英俱乐部会员免费　　参会须知：因席位有限，请务必于8月28日前回电预订，以便安排　　联系方式：范老师&&&&&　　手&&&&机：&&&&&&&&&　　邮&&&&箱:&
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（《管理者与老板，怎样合作才能共赢？》由金羊网为您提供。转载请注明来源，未经书面授权许可，不得转载或镜像。版权联系电话：020-133588）老板与员工在薪酬和跳槽方面是怎样博弈的？_百度知道
老板与员工在薪酬和跳槽方面是怎样博弈的？
提问者采纳
薪资这个东西，一方面是老板付出的成本，另一方面是员工获得的收入。因此，老板与员工之间，必然存在某种博弈。员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在猜测着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力，公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对公司忠诚吗？一、老板与员工的薪酬博弈有两则关于员工离职的故事，如下： 故事一：A对B说：&我要离开这个公司。我恨这个公司！&B建议道：&我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。&A问：为什么？B说：&如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失， 非常被动。&A觉得B说的非常在理。于是努力工作，串遂所愿，丰年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：&现在是时机了，要跳赶快行动哦！&A淡然笑道：&老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。& 故事二：为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：&我的秘书安妮来了两个月了，什幺活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。&朋友说：&那就如她所愿一一炒了她呗！&企业经营者说：&好，那我明天就让她走。&&不！&朋友说&那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。&企业经营者问：&为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？&朋友解释说：&你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作， 她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。& 一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。 从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生像囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。 员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。 个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是.创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。 要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。海尔的人才观是&赛马不相马&，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。 要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。 内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系。科学的岗位评价和公正的考核体系。 外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。 员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。二、老板与员工之间的等级制度博弈这里要提出一个问题，老板要不要当得像老板？传统企业等级明显，尤其是在国有企业中，大部分管理者仍然有行政级别。一般在这些企业能看到详细的组织结构图。现代企业实行扁平化管理，减少等级，其实老板在心底还是觉得应该有等级，而有些员工真的会听信这些话。比如在联想，杨元庆说，请叫我&元庆&，不要叫我&杨总&。有的员工以为喊&元庆&了，就真的没有等级了，其实不然。这轮博弈中，老板希望有级别，获得威信与员工的尊重，而员工则希望老板平易近人，和自己一样。 一次，微软上海技术中心开会时，唐骏向总裁鲍尔默汇报，每人有五分钟时间汇报，唐骏觉得，那么多人，鲍尔默未必记得我是谁。后来，他去美国参加微软的一个经理人年会，会是在一个大的运动场开的，鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时，跟唐骏打招呼说，hi.Jun.唐骏说他当时非常感动，骨头都酥了。这之后，他就把这种用语言来制造没有等级的感觉的方式运用起来。有一次，他在电梯里遇到公司的一个程序员，跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字，随便问道：&你们项目进行得怎样？辛苦了！&第二天，他收到那个员工写的很长的Email，说他女朋友极崇拜他自己，说微软总裁能叫出他的名字，说明他在公司很重要。这样，在很短的时间，唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在，心里有等级，做老板希望的正确的事情。 一般来讲，公司规模小的时候，等级观念可以淡化，但当组织扩大时，如果没有等级，很多事情很难办。等级是必要的，但运用方式有讲究。 零点调查公司的总裁袁岳(博客)关于等级的观念制订了五个规则：第一，从老板来说，等级应该形成一种形象：老板只是革命分工.老板不能无所不管，要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算，就没法分清老板和企业的关系。第二，老板也是一个人。只有把老板当成一个人，员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时，就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情，比如叫出一个普通员工的名字，员工都会觉得意外。老板做错了事，员工的反应也会有意外。第三，老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点，老板只是大家接受的制度的执行者。现实中，很多时候老板高于所有的事，享有绝对权威，也承担责任。责任不分散，授权不分散，公司就无法很好地进行管理。第四，老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如，我投钱，我办的公司，你要听我的。我是总经理，你是副总经理，你要听我的，这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的，我们心甘情愿听你的，那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果，而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环，任何权威都有光环，会有很多人尊敬你。但如果滥用光环，最后肯定会损害权威。第五，员工尽量尊重等级，老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱，老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化，等级无形化是文化。 三、老板与员工的跳槽博弈员工总是希望以较少的劳动获得更多的报酬，而老板却恰恰希望以较低的报酬得到员工最大限度努力的工作。在这次博弈中，如果劳资双方无法达到纳什均衡，那么跳槽便咸了员工更好的选择。 从员工角度说，二十七八岁之前应该有几次跳槽经历。上大学、第一次工作都有一定偶然性。你学物理的，不一定要当工程师。很少有第一次恋爱就结婚的。人们应该有不同的经验来衡量什么是最适合自己的。但到了三十岁时，再跳槽，人们对你的信任感就降低。你需要用诚信、职业专长、专业地位来赢得人们的尊重了。这个时候已不是选对象的时候，应该是投入和承诺，建立职业形象的时候。三十来岁的人频繁跳槽不是好的选择。除非你被猎头，或给予更好的机会。如果一个机会能更大地激发你的潜力、更好的条件，不是不可以跳槽。但除非在比较后觉得明显好于现有的机会，才能跳。 从老板角度说，优秀员工跳槽对公司有损害。不应该由于资源不足、分配不公和本来应满足的需要没满足，而让员工流失。老板应该重视关键人力资源的保持工作。这应该是老板的核心工作。但也不要认为关键员工的跳槽是多大的事情。 关键岗位是很多人的奋斗目标。如果它是静止不动的，就使其他人感到没有机会。新的人才比旧的人才更有热情。对于老的人，再好的待遇也变成例行公事，丧失热情。没有什么是不可替代的。老板甚至要有意识地要保持人员流动。15%到20%的流动率是合理的。 在当今社会中，老板和员工的角色互换的可能性越来越大.因此要理解角色对象的地位、立场和角色责任， 从而能够从换位思考的角度发展出整合共赢的策略认识来。这种换位思考和博弈思想对处理很多社会关系都有重要作用。博弈不同于对立：并不是老板支持的，就是员工要反对的；也不是一定是老板反对的就是员工要支持的。也正因为博弈，所以它也不用于同一：老板不能很简单地声言代表员工的根本利益，员工也不能以满足自己的利益作为唯一的思考出发点。这里，需要建立一种公开、直接、常规的沟通机制，设立相应的渠道与规范，确保老板与员工的主要意见有表达、交流的机会，最终达到凝聚共识与缩小歧议的结果。】
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出门在外也不愁如何让老板真正地授权
怎么样才能让老板的权利真正下放，成功完成管理变革？
所有解答(19)
无为而为之。
高！无为而有为
龙先生真是下大力气抓管理了。敬佩！早年我曾偶遇一位别领导，看到他的作为，我不禁称赞到：您这回权利下放了。他赶紧纠正我说：不！是责任下放。说完，相视一笑。领导只有真正看到责权利的分担才会发心下放。这是您大显身手的时机了，需要您做一份完整的方案给他看。
一年前已经完成了整个5年的策划案，基本按计划进行！！不过执行过程中发现没有想像中的顺利
同时，通过工会召开职工代表大会，收集群众意见。察纳雅言。
我觉得这句话更应该说成，怎样得到老板的信任更确定一点。职业操守可以得到信任，为人处事可以得到信任等等。你提到了变革，然而变革是一个相对激烈过程，为了应付这一过程要有足够的条件。变革的方式也是多种多样的，所以引发革新的原因也是多种多样的。所以你要收集自己的确切情况，然后进行模拟变革过程。把所有的情况书面化然后展现。你可能怕把自己的方案拿出来，会被人取而代之。要打消这个消极的顾虑，因为变革过程中的保险栓在你手里，这个保险栓就是变革过程中缓和激烈过程的方案。
分析得更深入！一钟见血。
朋友已经胸有成竹了，何必还犹豫不决呢？哈哈，是想再听听别人的意见吧？其实不必了，没有十足的把握，能发布所谓的‘求助’，刻薄一点‘司马昭之心’而已，可惜路人不尽然。
过奖！我做的只是革新而已，不能解决根本问题
根本问题对于你也只是小菜一碟，别人说什么并不重要，重要的是你的‘心’！
过奖了！是的，要用“心”，世上无难事，只怕有心人
问题就是财富，只要干部对问题负责，立即行动，老板就会赋予相应的权利！
嗯！怎么样才能让干部真正负责呢？
一、转变工观念，让干部从为企业干，转变成为为自己干：让干部围绕目标干部定计划，领导给予思想、财力、物力相关上支持和帮助——————此为为能力负责！二、企业整合资源，让干部学习，加大改善，让干部围绕问题制定改善计划或方案，领导给予思想、财力、物力相关上支持和帮助——————此为为尊严负责！
如何才能转变观念呢？教育学习，外训，内训早会，晚会拓降展训练等等都有在做！效果真不理想。遇到实质性的问题时又回到从前！像股民说的：辛辛苦苦大半年，一次回到教育（改革）前！
一、转变观念，让干部从为企业干，转变成为自己干：让干部围绕目标制定计划，领导给予思想、财力、物力相关上支持和帮助——————此为为能力负责！二、企业整合资源，让干部学习，加大改善，让干部围绕问题制定改善计划或方案，领导给予思想、财力、物力相关上支持和帮助——————此为为尊严负责！
您的策划案需要得到全体员工的认同。成为全体员工的共同信仰。才能上下齐心，协同作战。在改革中调整，在调整中提高，不断完善。就像操作系统需要打补丁一样。
是呀。这一点很重要，如何把握这个度？这是关键所在呀。全体员工同意了，老板也要同意，这才是成功的关键
真的从内心帮老板，时间久了老板自然就和您贴心了
是呀，很关键！都是聪明人。
能否得到老板的授权，关键看老板的为人，因为为人会决定一个人的做事风格，下属愿望和需求只是一厢情愿。
公司规模小的时候，是老板个人的。再大点是大家的（股份合作制）。再大了就是国家的了（国企）。呵呵。而一个企业要想不断成长必须施行参与式管理。还记得GCD是怎么壮大起来的吗？对！放手发动群众。有时会有意想不到的结果出现。老茅据此得出人民群众是真正的英雄的结论。我在网上搜到一篇文章供您参考。/frame/d2ca,d.html
老板不愿意和他人共享呀
只要你想做……
这也简单。但您这边得费些功夫。把您的方案分割成几块，就像套餐，供老板选择。让他明白什么样的方案达成什么样的目的。如果不这么做会有哪些危害。各陈利弊。可以从小处入手。要及时提供改革的评估报告。这样的老板其实很好相处。比起那些动辄世界500强，恨不得把地球当足球踢的老板要务实些。期望他能伴着企业的成长共同成长。因为您也知道，老板的心胸和格局制约了企业的发展规模。商海沉浮，不进则退。固守小摊子，难以长久。不论哪个行业，不出三年五载的，就有变化。这种趋势越来越明显了。生生之谓易也。
是朝着我的计划在进行。不过中途出现一些无可奈何的事情！
模具制造业，这个高尖端的技术行业；你要完成管理变革？什么样的变革？老板又为什么不愿意放权呢？据我所知，一个50个员工的模具厂，特别是香港和台湾工厂，拥有基本上可以制造飞机和枪械零件的顶尖设备和模具设计人才（事实上中国航天90年才拥有数控加工中心，93年清华大学才开始开设pro/e模具设计课程）；在这样的一个技术环境里，你要谈管理变革？变什么呢？当然我也知道企划部在一个模具企业的岗位职责和权限，无外乎工厂的行政人事后勤车间等外联工作；当然不反对你对本职工作提出好的建议和方案，问题是你想让这些月薪过万元的模具技术人才在你的管理变革中去“变”什么？变到什么程度？如果仅仅是为了规范厂规厂纪等管理制度，那这个问题你就把它看大了，其实把你自己也看大了；就像你自己说的：我做的只是革新而已，不能解决根本问题。因为在模具制造行业，一般老板们会侧重那几个部门你自己很清楚；举个例子；一套造价100万的模具，老板关注更多的是设计人员的设计方案，制造车间的生产进度；而不是哪个员工迟到了该怎么罚款。你这个问题可能最多涉及如何提高工厂的管理水平，上进心态还是好的；一个非专业领域人员最好不要在特别是老板面前大谈专业岗位的管理和革新，这样反而容易暴露自己的缺点；即便是专业的，也要用事实来说话。
呵呵，您说得很道理，我也只有二点要求：让各部门人员切实负责起来; 另外能者上，慵者下。合适的人才放在合适的岗位而已！这就是我的想法！
让老板授权是双方的事情，首先是个人的能力老板敢不敢授权，你有没有魄力来解决问题，也就是老板对你不放心。另外一个就是老板的个人问题，这个就是最纠结的，有的老板就是喜欢揪着自己的权利来回炫，你就只有慢慢来进行心里挑战就好了，不过别抱着很大的希望！
是的！不过还好啦，只是他比较辛苦了1
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老板和员工应该如何相处？
提问者采纳
老板和员工的关系永远是社会关注的话题，动画片《老板来了》每一集都有可能在你身边发生过或即 将发生……
老板看了，知道任何管理员工，员工看了，知道任何对付奸诈的老板…… 是一部当代职场活字典
提问者评价
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老板和员工的关系(转)
老板和员工的关系：对立和统一。
对立性是客观存在的，是根本。所以才有了现在的那么多的矛盾；统一性，互为存在前提，老板为员工提供了发挥才能、提升个人价值的空间和舞台，为老板创造财富，老板则为其提供薪资福利、更好的发展空间等。互为前提、相互依赖、良性循环，公司才可能有更好的发展，才有可能给予双方更好的回报。
员工之间的竞争关系：市场竞争的严峻性、资本的趋利性，都要求着老板提高公司的竞争力，客观存在的一面就是老板为了自己的利益，让员工进行竞争，只保留那些最佳的职员——那些能够把信带给加西亚的人。许多公司在招聘员工时，除了能力以外，个人品行是最重要的评估标准。没有品行的人，不能用，也不值得培养，因为他们根本无法将信带给加西亚。
老板和员...
保持一定的距离，和所有人。和不同的人，保持不同的距离。找到合理的尺度。
可以关心他们 不过工作一定要严，慈不掌兵（有人说老板对错都训人，哪个老板不一定失败）重要是什么都要注意度，把握尺度掌握人生。
和不同的人，保持不同的距离
做好自己。
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出门在外也不愁38中小企业老板如何做好管理工作？
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38中小企业老板如何做好管理工作？
如何提高中小企业管理水平？；4:10:34www.we；中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社；谈到中小企业管理，老板都有兴趣，因为都想被别人夸；中小企业老板要提高中小企业管理水平也有一些好办法；所谓管理制度，其实无非是上班考勤制度，财务报销制；1、这个制度是想达到什么管理目的的？；2、为什么这个制度能达到这个目的呢？；3、我
如何提高中小企业管理水平？ 14:10:34
中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得中小企业管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。谈到中小企业管理，老板都有兴趣，因为都想被别人夸：你的管理有一套。其实有一套管理办法的老板很少，有很多套管理方法的老板很多，所以管理往往管不好，方法太多，等于没自己的方法，都是今天看书，明天问人，东拼西凑的学问。中小企业老板要提高中小企业管理水平也有一些好办法，随便说几招。
如何提高中小企业管理水平？第一招：亲自写管理制度所谓管理制度，其实无非是上班考勤制度，财务报销制度，工资绩效制度，收入提成制度，固定资产管理这五大类，这些管理制度一定要亲自写，写的时候问自己五个问题：1、这个制度是想达到什么管理目的的？2、为什么这个制度能达到这个目的呢？3、我现在的企业需要管理这个问题吗？4、这个方法适合我现在的企业水平吗？5、能不能让制度写得让人一看就明白？坚持这样写完所有的制度，你这个老板就是没读过MBA，也比大多数MBA强，他们除了会一些工具和分析方法，其实都没有认真思考过最基本的制度和人性的关系，但这个是一个想做老板的人，必须认真思考的学问。
如何提高中小企业管理水平？第二招：别和员工坐在一个房间公司小要挤在一起当然是没办法，但有的老板为了亲民，搞开放式办公，大公司搞这一套叫文化，小公司搞这一套就是犯贱。你和员工坐在一起，第一个问题，你要表现得很忙还是很闲？你忙，员工闲，你生气，员工不得不表现出很忙，也许是真忙。
你闲，员工忙，员工气，老板不得不表现出很忙，也许是假忙。第二个问题，有些业务问题，要不要回避下员工？你和客户讨价还价这些通话要不要挡一挡，哪些找你催这费那费你当孙子的时候是不是要躲一躲，给员工留下点信心要不要？第三个问题，员工遇上业务麻烦，你指导还是不指导？不指导，你坐边上坐得住？一指导员工还有积极主动性？如何提高中小企业管理水平？
做小老板要想市场，想成本，想用人，不要和员工一起想这件事情怎么做，那是培训，也属于用好人的一块。总之和员工坐一起好处不多，坏处很多，不都说：距离产生美吗？
如何提高中小企业管理水平？第三招：设置中层防火墙，记得要保护中层刚开公司的小老板是没管理者感觉的，想管人却不晓得怎么管，看到员工有什么问题总是很少说，期望他们自己看暗示觉悟。只怕这样下去员工自由散漫，连老板都不怕了，这时候老板急了，开始训人了，这下新的问题又出来了，老板一管人，就直接面向员工的问题，没有退路了。如何提高中小企业管理水平？要么有超强个人魅力，让员工服服帖帖，要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板，真遇到一个愣头青员工当面和你我理论是非曲直，你这老板肯定郁闷死，暴怒下肯定是炒员工维护自己的权威算了。
其实办法很简单，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也搞个中层经理，一般的事情请他去处理，你呢就不要骂普通员工，去骂你的中层，然后你的中层自然会去骂普通员工。不过这中层待遇也必须是中层，不能和底层一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能玩下去。日本人很会这一套，他们公司总经理很少底层员工，对底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥中层，让普通员工很爽，但真普通员工犯什么事情了，找总经理也不行，他会说按流程处理，请直接领导负责处理。
所以我们还得记住，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，把中层骂废了，就等于员工直接面向你了。当员工面骂中层，是做戏，不能经常搞，偶为之，让中层处理员工矛盾，是制度，要按规程处理，不插手。
假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了，你有这样的中层，你的管理水平也会上去的。如何提高中小企业管理水平？第四招：大事慢断，小事立定做老板最怕别人说自己优柔寡断，像一些小事情，今天去哪里吃个饭，员工聚会搞个什么形式，要么放权手下处理，要么手下请示，立即决策，这是分分钟的事情。但如果把这些不影响业务的小事情决策作风引入到对公司业务发展有重大影响的事情上，绝对要出大问题，而且你决策越英明将来栽跟头的机会越大。记住很多时候：慢比快快。大问题求找对方向，而不是效率，小事情求尽快处理，而不是目标。
特别是员工给老板告状投诉，客户投诉员工服务，财务投诉员工报销玩心眼时，不要立即轻信某一方的话，一定要多问几个相关人员。你可以学电视里老板或领导的做法，说：好，我知道了，等我马上了解下情况，几天之内给你回复。这一问，估计你犯错误的概率就大大降低了，这不就等于中小企业管理水平提高了吗？如何提高中小企业管理水平？第五招：习惯开例会公司不论大小，一定要坚持开例会，是一个月还是一周，甚至是每天，可以自己去定义。但是开会，通过设计会议议程，准备会议主题，讨论工作问题，提供解决办法，开例会的关键是一定要总结上次例会谈到的问题解决了没有，形成对业务的持续监控和反馈。假如你对自己脑袋记忆力没信心，请每次认真做例会笔记，我建议老板还是相信烂笔头比较好，这个过程不断坚持，你的中小企业管理水平就会不断提升。很多小老板是不忙时想起开会，忙时就不开了，这样不行，必须找时间坚持开，任何制度只有你尊重它才会成为制度，否则就让大家都明白了，老板说的事情，是今天想起来了就问，明天忘了就不记得了，他们自然就晓得如何对付你了。 管理变革的最终目的是解放老板管理变革究竟能为企业带来什么好处?这是很多企业人员包括老板的疑问。有的认为管理变革是做流程、建体系，有的认为是提高产量，有的认为是改变老板，有的认为是规范员工行为习惯等等。以上都是管理变革取得效果的具体表现，但笔者认为管理变革的最终目的是解放老板。凭心而论没有一位老板愿意花一笔不菲的费用请咨询老师来指导管理变革，之所以这样做是因为被公司的烦琐事宜折磨的身心疲惫、心力交瘁，没有办法了。绝大部分中小企业老板都在降级使用，一天到晚解决公司大小事宜，忙得不可开交。曾有位老板与笔者沟通管理变革工作，向笔者大倒经营公司的苦水，说是大小事情都要亲自过问，出现问题只有自己去亲自解决，并自嘲说自己的职务是消防队长，讲到心酸之处时泪流满面，并告诉笔者实在没办法了才请咨询老师来带领公司进行管理变革，希望能够通过管理变革来减轻自己的工作压力，不要活得这么累!老板做得累，究其原因是公司职责不清，权限不明，有人做事没人管事，企业人员不愿承担责任，再加上有那么一点老板对管理人员工作的不信任，就出了上述局面，可以说是老板一手造成的。这一类型的企业如要彻底改变就必须进行管理变革。笔者所负责的另一个咨询项目在经过三个月的艰苦变革后，数据就有了较大提升，公司运作也日趋规范。老板讲看到了效果，公司各部门已能各司其职，各负其负，事情有人负责有人跟进，不用再为公司的琐事烦心了，也有时间和精力考虑如何经营公司了，并且真正的体会到了做老板的感觉。从以上事例加上笔者的所见所闻等，证明管理变革的最终目的即解放老板。通过管理变革规范公司的流程体系、操作标准，明确各部门的职责范围，通过稽核、绩效考核等激励方式来提高职工的积极性及责任意识;通过管理变革改变老板，约束老板的随意性，纠正老板的不良习惯，传输任何人在流程制度面前一律平等的理念，树立流程制度的权威等等。管理变革使各部门负责人、员工承担起相应的责任，每件事情都有相应的人去跟进解决，而不是事事靠老板。如此才能把老板从公司的琐碎事务中解放出来，当然解放老板并不是说老板不用工作了，而是使老板把精力和重点放在如何经营公司的战略层面上来，真正的发挥老板的作用，做好“老板该做的事”。 中小企业老板如何做好管理工作？包含各类专业文献、外语学习资料、文学作品欣赏、中学教育、应用写作文书、生活休闲娱乐、行业资料、38中小企业老板如何做好管理工作？等内容。　
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