马化腾：如果今天我才创业 会做什么切入中国互联网
环球企业家
导语：在谈到创业时，马化腾承认如果他现在要创业，也不敢说一定就能再做出一家腾讯这样规模的公司。在保持对时势的敬畏的同时，马化腾分享了他创业的心得。
现在是最适合的时代：网络已经成为人们生活中必不可少的基础设施，潜在用户基数庞大;等大公司的开放平台把创业门槛降到最低，只需要足够好的创意和强大的执行力;社会对创业的认可和包容度越来越高，配套设施越来越完善&&从另一角度看，这样好的环境，也使得创业者之间的竞争更加激烈。每个创业者都梦想打造下一个腾讯、百度、，都希望能造就百亿甚至千亿美元市值的企业。谁能胜出?当你真正拥有一家业务众多的大公司时，又该怎么管理这个庞然大物?这些问题并没有标准答案，但《环球企业家》杂志在2008年和2011年对的两次采访，提供了一些非常有价值的经验之谈。有趣的是，在谈到创业时，马化腾承认如果他现在要创业，也不敢说一定就能再做出一家腾讯这样规模的公司。在保持对时势的敬畏的同时，马化腾分享了他创业的心得：1. 不要一开始就设定宏伟目标，而是把目标放到最低，事情是一点点细致做出来的。只要埋头过完自己的坎，自然会有人分心落后。2. 要看做的事情有没有用户价值，只要事情做对了成本就不会太高。有价值、不放弃就肯定有回报。3. 产品打磨得好用一点，用户自然会体会到你的心意。采访节选：Q：如果今天你才创业，会做什么切入中国互联网?马化腾：这很难，顶多做点小软件满足自己的爱好。不能指望说要做10亿或多少亿，如果我们当初这样想早就死了。这会左右你每一步动作，接下来你会发现很多细小的事情都不做了，看到服务器有问题也不紧张，老想着10亿100亿怎么搞，那就完了。事情都是一点点细致做出来的。一定把目标放到最低，过完这关再说。大多数人都跟你一样面临各种小坎，只要埋头过完自己的坎，剩下的自然会有人分心落后，到时候你就跑到别人前面去了。不用怕别人多厉害，做好自己、和自己比就行了。另外，首先看你做的事对不对、有没有用户价值，只要事情做对了成本就不会太高。其次，多考虑产品能不能琢磨得好用一点，慢慢用户自然会体会到你的心意。只要有价值、不放弃就肯定有回报。我们的好产品全都是这样琢磨出来的。腾讯的成功最初是运气，后面就是跟整个团队一场场硬仗打出来的。Q：你喜欢什么样的下属?马化腾：有些概念我用一般逻辑分析都可以挑战下去。除非有人很有本事地让我心服口服：&老板放心，这个是这样的，1、2、3、4。&但往往有人就说：&对哦，老板你真厉害!想到这样!&我有多厉害?这还不是试出来的。这样的人不管他怎么说，我对他的印象肯定不太好，会赶紧找新人。连最基本的逻辑性判断都没有就很麻烦。如果做事很乱，成功一次都不知道是撞大运还是怎么回事。总之，不敢放手给没有大将之风的人。Q：腾讯有这么多产品，是否都在争夺成为终极&入口&?马化腾：不可能强迫所有用户都从一个我们自己规划好的&入口&来使用腾讯或者其他互联网服务，这不符合用户需求。所以，最重要的是以产品吸引用户，通过竞争得到自然结论，一切最终看用户的选择。在这个过程中，有的产品只是昙花一现，因为其他人做得不够好，所以暂时有升值空间。如果与之竞争的产品真的做得足够好，那就要勇敢退出，或是进行合理的合并，或是进行其他调整。比如&QQ校友&这个产品最开始放在腾讯研究院，一段时间后发现研究院不适合做这个，而且和QQ空间有竞争。再加上两个产品如果没有一定整合，用户体验就很不好，后来就把归在研究院下的整个团队调入社区部门，放弃原来的入口，把&QQ校友&改造成&朋友网&。Q：怎么说服做得不够好的产品退出竞争?马化腾：最理想的情况肯定是大家取得共识，但有些确实很难PK出来。比如有些人就只从局部利益出发，社交流行的时候，很多产品不管自己是否擅长，都想做自己的社区，而不管是否与其他产品冲突。其实独立公司才需要从单一产品向更宽的领域扩展。腾讯这类大公司旗下的很多部门更应该考虑怎么与周围部门合作，进行产品整合，并将自己擅长的垂直领域做深、做透，而非做宽。我们现在也希望组织架构能&社交化&，把过去分得很开的业务板块融合在一起。比如，如果腾讯在国外推出的一个手机上的社交游戏，就包含了游戏、社交、移动、国际化，到底归哪个部门管?为了解决这个问题，我们组织了团队去思科学习如何从整体来考虑和决策。
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点击或扫描下载并不是每个创业者都能当好CEO : 经理人分享
创业者要成为一名首席执行官应该具备怎样的性格特征呢？
Managershare：对于每个公司来说，让创业者来担任CEO无疑是最好的选择，但是并不是每个创业者都能胜任CEO的职位。那么当好一名CEO必须具备哪些特性呢？让我们来看看乔布斯、比尔、格鲁夫有哪些过人之处。在安德森·霍洛维茨基金，我们更倾向于创业者自己来运营公司。原因有很多点（这些原因将会是我以后博文的主题）。因此，我们花费了大量的时间来思考一个问题：创业者要成为一名首席执行官应该具备怎样的性格特征呢？可能要成为一名成功的创业总裁其中最重要的一个特性要求就是领导力。那么什么是领导力呢？我们应该如何看待领导力在CEO工作中的作用呢？杰出的领导者是天生的还是可以后天培养的呢？很多人对于领导力的定义就像美国最高法院法官波特·斯图尔特被问及如何定义“淫秽”时的著名回答：“看到我就知道了”。前国务卿科林·鲍威尔对于领导力的定义会更为贴切，他说：“当有人即便仅仅出于好奇的目的愿意跟随你的时候，你就是一个出色的领导人了”。出于我们的目的考虑，我们可以把这句话概括为以下几个方面来衡量一个人领导力的水平：追随者的数量、质量和多样性。那么是什么驱使人们愿意追随一个领导者呢？我们从以下3点进行分析：对愿景的描绘能力正确的野心实现目标的能力接下来我们一个一个来分析。对愿景的描绘能力 -&代表人物：史蒂夫·乔布斯作为一个领导人，你能够清晰地描绘出一个令人着迷、充满活力、具有说服力的愿景吗？更重要的是，当事情开始不受控制，你还能做到这点吗？再具体点讲，当公司已经不能为员工带来任何利益时，你还能描绘出一个具有足够说服力的前景让员工参与进来吗？我认为乔布斯作为一个梦想型领导者取得的最大成就是：(1)在公司失去光环后仍有一大批出类拔萃的天才跟随他到NeXT;(2)在苹果公司破产几星期前说服公司员工入股。很难想象其他领导人能如此具有说服力来完成这些背对背交易。这也是为何我们把这点称为史蒂夫·乔布斯特性。正确的野心&-&代表人物：比尔·鲍威尔安迪·格鲁夫曾说过一家公司需要一名极具野心的执行官来实现目标。这里关键在于“正确的野心”，即追求公司成功的野心，而非“错误的野心”，即追求个人成功的野心。我们社会上最大的误解之一是：想要成为一名CEO你先得是一个自私自利、冷酷无情的人。事实上，情况正好相反，原因显而易见。成为一名成功的CEO首要之事就是要找到真正杰出的人才为他们效力。而聪明人的是不会选择跟随一个既没有思想也没有胸襟的人。很多人在职场上对这点深有体会：一个精明有野心又非常肯干的CEO是没有好员工愿意为他效力的，这样造成的后果比想象中的还糟糕。真正杰出的领导者能让员工感觉到比起自己你更在意的是员工。在这种氛围下，神奇的事发生了：大部分员工会把公司当成他们自己的并以此来约束自己的行为。随着公司的成长，这批员工就成为了公司的优质资源。他们为新来的员工树立工作准则，好像在说“嘿，把那张数据表做好点，你这是在损害我的公司”。我把这点称为比尔·鲍威尔特性，因为比尔是在这方面做得最棒的一位朋友。如果你去跟比尔多数公司的员工交谈，你会发现他们会把公司称为“我的组织”或者“我的公司”。至于为何比尔能在这方面取如此令人惊叹的成功，很大原因在于他非常可靠。为了他的员工，他很乐意牺牲自己的利益、名声、荣誉和奖励。和比尔聊天，你会深切地感觉到他真的非常在乎你和你所说的内容，因为他确实也是这样的。所有的这一切一直贯穿在他的行为里。实现目标的能力&-&代表人物：安迪·格鲁夫领导力的最后一个支点是：能力、纯洁和简单。如果我入股公司并且相信领导者是在乎我的，我是不是真的相信她能实现所描绘的愿景呢？我会在没有任何可以借鉴的情况下跟她一起打拼吗？我能相信她一定会把我带出困境吗？我想把这点称为安迪·格鲁夫特性。在CEO能力方面，他将会一直是我的榜样。他是电气工程的博士，著有一本我读过最棒的管理书籍《高产出管理》，而且孜孜不倦地提高自己的技能。他不仅在管理书籍写作方面非常有造诣，还在整个英特尔公司任期期间教授管理知识。在他的代表作《只有偏执狂才能生存》中，格鲁夫详细描述了他如何带领英特尔公司经历了一次巨大的变革：从内存到微处理器。当时他几乎放弃了所有的收入。他把功劳都归于他人，认为这个战略性的决策是在他之前就已经想出来了。但是带领英特尔快速成功地渡过转型期的无疑是格鲁夫。要改变一个公司的初始业务会引起很多问题，尤其是一个已有16年历史具有一定知名度的大公司。就如安迪对他一位员工的描述：他们其中一位猛烈地抨击我，质问我：“你可以想象不做内存的英特尔吗？！”，我艰难地吞了吞口水说：“是的，我能”。天都快塌下来了。那么，杰出的领导者到底是天生的还是可以后天培养的呢？现在我们来总的看一遍：对愿景的描绘能力&-&毫无疑问有些人天生就是讲故事高手。不过通过集中努力，任何人都可以在这方面得到很大的提高。每个CEO都应该拥有这个能力。兴趣的一致性&-&我不太确定比尔·鲍威尔特性是否能够习得，但我敢肯定这是无法传授给他人的能力。所以在这三特性中，这点最符合“天生的而非后天培养”范畴的。完成目标的能力&- 这点毫无疑问可以通过后天学习，或许这也是为何安迪·格鲁夫对于无能的容忍度极其低。事实上，能力的敌人有时候就是自信。一名CEO永远都不能过分自信而停止学习、最后，虽然领导力中的一些特性相对其他特性来说更能得到提高，但是每个CEO都应该兼顾这三个方面。译者 &
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作者：Ben Horowitz
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关注MBA联考，扫描下载联考神器90后创业者自述：不性感没逼格不能活
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90后创业者自述：不性感没逼格不能活
【i天下网商注】不管是准备创业还是已经创业，这六点都可以的拿来对比下自己的产品试试对号入座&&第一选定你的目标人群找到刚需，第二做好的你的品牌定位，第三利用新媒体的方式抓取用户，第四产品打磨打磨再打磨，第五用户越来越为体验买单，第六建立用户情感链接互动。
90后真正热的不是年龄，而是思维方式，是自我的内心诉求和主张，是成长环境下形成的生存方式、对新鲜事物的接受程度以及新经济形态下的创新意识。
90后创业的相同之处就是对梦想的执着，做事的激情、个性的鲜明，比着80后创业者少了份狂躁，多了份谦虚早熟，容易接受新鲜事物、性格独立、思想大胆、舍弃大而全，做事情更愿意找到一个点钻进去，在实现自己梦想的道路顺便赚钱。当然90后也有一个致命的弱点那就是热度来的快退的也快，相比较80后少了那些点坚韧。
我们一起瞅瞅移动社交化电商&枣到了&创始人对当下90后创业观是怎么看待的。
90后创业观之&性爱不止是说说，而是做&
90后谈性爱，眼不红心不跳。你们应该知道要说谁，就她，《马拉个艹》当红女主播马佳佳，泡否科技创始人情趣性爱大湿，不得不承认她是90后创业标签，不知道她的情趣用品卖了多少件，但她出席多场次各种活动我们还是记得的，无论各种创业论坛还是万科内部分享，把90后创业和90后态度和新主张推上了高潮。
保险的高潮怎能少了套套，没错！就他就他，大象安全套首席故事官刘克楠，用小米的方式来做安全套，主打痛点就是单手开启秒套，防止秒杀，围绕&春宵一刻值千金&的至理名言在性和爱的道路上贱行贱远。最近大象2.0版本卖的还不错，验证了性和爱是全人类的刚需。
套套虽好，也要小心伤肾啊，但有时候也有人忧伤，不是不能使用套套，而是当一个人的时候右姑娘和卫生纸用户体验大于有套套的体验，那什么比右手姑娘和卫生纸体验更好的可能就是飞机杯了，在投资界首期DEMO上就有一位90后大波妹子做的飞机杯，大波妹子代言自己的飞机杯，想想也是醉了，名字也很奇特叫XXOO。
90后创业观之&不性感不娱乐不能活&
&枣到了&创始人曾写过一篇《为什么说移动社交离不开性和脸》，其中有说社交是移动互联网的本质，移动社交无非就是围绕&女人的生活化&&男人的性志化&做文章，其中性感是卖点，想吸引眼球必须有性感的话题存在，那好玩是痛点，碎片化的环境下，打发无聊是一很大痛点，当你的产品和内容让用户产生UGC那就更牛逼。
其中印象深刻的有两款APP第一是节操精选，内容打破80后70后的下限，他们和春水堂合作做的节操杯，又大又红！另一个是前段时间火遍朋友圈的脸萌，创始人是 90后创业者郭烈，一款让女人疯狂的APP，脸萌郭烈的采访中几个关键词：腾讯产品经理、海贼王、有趣好玩、用户参与、社交平台，这几个关键词放在今天的互联网环境里，也会很容易传播，疯狂的原因就是让用户打发无聊时间参与从虚拟的空间中找到自我满意的肖像，从而获得心理的满足。
性和爱都说了，累了你是不是得吃点啊，没错，90后用互联网的方式改造升级传统行业的机会来了。
90后创业观之&高逼格的用互联网方式改造传统行业&
互联网思维在90后眼里只符合当下互联网环境资源的整合与创新，
&90后传统餐饮领域创业里比较火的就数北大法学硕士张天一卖牛肉粉，这牛肉粉就代表两个字&逼格&，首先是北大法学硕士卖牛肉粉，已经是个极具话题性的&逼格&卖牛肉粉了。
&性感的逼格&造就话题，当性感有了足够的初客户之后，接下来要解决痛点，牛肉粉好不好吃，好吃就晒，看我吃了互联网品牌比较火的伏牛堂是多么有面子的事情，不好吃也晒，尼玛什么牛肉粉啊不过如此，这种段位更高，一方面说自己吃过了比较火的伏牛堂，同时衬托出自己的品味和逼格更高，网上骂黄太吉和雕爷牛腩的也是一样道理，互联网方式做传统餐饮行业归根到底还是要产品要好，才能形成口碑传播。
在刚刚结束的双十一的购物狂欢节中，数据显示47%来自移动端，移动互联网将主宰以后这是不争的事实，接下来说说一个关于移动电商小而美的农产品电商项目，就是&枣到了&，那枣到了怎么用移动互联网思维改造传统行业的呢?
其创始人说&枣到了&要想在传统红枣行业突围，首先找到一个定位区隔找到差异化，姨妈枣独特的定位国内首例，为什么是姨妈枣呢?红枣是大部分女性的刚需，红枣的核心功能是补血养颜，那女性什么时候最需要呢?来大姨妈期间或者前后最需要调理补充多种营养维生素。从定位来讲这是一个新品类。定位大姨妈枣抢占用户心智。再者从枣本身来讲，&枣到了&的枣是联合地理专家、中医养生专家去新疆天山库尔勒地区考察共同培育的有机红枣，从色泽，口味，营养价值，都高于其他枣，产品优于其他人。
&性感的姨妈枣&吸引了用户眼球，也提供了好质量产品，这些还不能满足移动互联网情感沟通， &枣到了&还有一个用户社区&血友汇&来连接用户，用户与用户之间的情感。移动社交化电商的本质就在于社交情感的链接，每一个用户的情感诉求都是移动社交化电商的基因。不管你是做农产品还是服装等其他电商项目，都离不开用户情感的维系沟通。
以上说的两性相关、移动社交相关、传统餐饮、移动电商几个例子，聪明的你应该会发现一点规律：
第一选定你的目标人群找到刚需
第二做好的你的品牌定位
第三利用新媒体的方式抓取用户
第四产品打磨打磨再打磨
第五用户越来越为体验买单
第六建立用户情感链接互动
不管是准备创业和已经创业这六点都可以的拿来对比下自己的产品试试对号入座。
时代变了，只有传统的思维和陈旧思维并没有企业的传统之分，一大批90后创业者是时代发展的&产物&，。有了对90后创业观的认识后，90后创业者需要什么来支撑创业观。说目前大多数90后创业者有个特点，不像一些其他创业者去说教别人，而是从自己亲身经历谈体会，为其他创业者借鉴参考。
对移动互联网的认知
对移动互联网的认知不应单单是停留在社交产品、应用工具、新闻资讯上而是对当下用户的深度洞察，说白了是对人的认知对人的洞察，去洞察移动互联网下人的生活习惯和爱好，爱好的表象折射出背后真正的需求。发现需求找到存在的合理性，然后后找出现有的不足，提出自己解决的方案。再去找你的搭档，然后去融资去奔赴战场。
有执行力和勇气
90后创业者不缺激情和好的创意想法，往往缺少是的执行力。借用老马哥的一句话来讲，晚上想想千条路，早晨起来走原路。再这样好的创业环境下，你不去创业难道你去当投资人啊。
找老婆般的合伙人
单打独斗的年底早已经过去，我们不妨看下当下那些比较火的90后创业者都是有一帮志同道合的兄弟同上战场，各自能独当一面，不说90后就连小米那帮老家伙们的创始人们都是在各个领域的专家，都能独当一面。老婆般的合伙人重点是互补谈得来，假如你是一个创业团队的首领主要职责就是找合适的人，找合适的钱，定好公司的方向和制度。90后创业团队不需要管理，需要的激发斗志和好玩的团队氛围。玩着玩着就把事干了。
有清晰的股权结构和法律意识
最近比较火的西少爷肉夹馍上演了西少爷版中国合伙人，这就是教训。90后的创业者大多缺乏法律意识，有必要找个懂法律的朋友和多想创业前辈请教学习。都在谈梦想的年底，有时候必须来点现实的骨感，利益是任何年代创业的基础，不要刚开始说我们是为了梦想而战，利益后谈，公司不挣钱还好，当挣钱了就会为自己的付出而纠结得失。自私是每个人都有的。如果你非要争辩我就是个大公无私的人，好吧我敬你是条好汉。
寻求创业智库
恩，没错那帮已经创业成功的人，是90后创业者应该拜访学习的榜样，他们的一些经验之谈能让90后创业者少走一些弯路，而他们的经验之谈也许是他们成功摸索出来的，也可能是创业过程中血泪教训。再者越是那些成功的人都愿意帮助年轻人，如果年轻人有了一定成绩对创业智库们心理也是一种安慰，具体怎么找智库，如果你有好项目可以多报名。
如果90后创业者哪天牛逼了，千万别以为你真牛逼，有时候是趋势造就了成功，运气成就了你。成功的背后一定少不了拉你的人和顶你的人，在这个谈理想和情怀的创业年代不要忘了感恩，懂得感恩的人才能走得更远。
（编辑/天下网商 马晓丹，本文原载于钛媒体，经i天下网商编辑，转载请注明作者和出处）
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　 &我觉得大学生创业，其实就是拿着一把木头枪上战场，觉得自己很英雄，实际上是个木头枪，一枪就被人打死了，自己还打不死别人。&&&昆仑万维董事长兼CEO周亚辉
　　微软的盖茨、苹果的乔布斯，Facebook的&&这些改变了人类生活的大人物，他们的大学均未读完。贴满了年轻、财富、不墨守常规、成功的标签的故事激励了无数热血澎湃的青年。
　　对中国的大学生来说，1999年是个特殊的值得怀念的年份。那一年，入选了美国《时代》周刊全球50位数字英雄的榜单。清华创业园也在当年8月20日成立。短短的一年时间，作为清华创业园标志的学研大厦就进驻了二十余家学生企业。
　　如今的清华创业园，东起清华南路，西至蓝旗营高校教师住宅区，南邻成府路，北至清华大学南校墙，占地面积 25 公顷、建筑面积约 73 万平方米。
　　13年过去了，这片土地的价值被这样描述：园内现在有四百多家企业，包括搜狐、、雅虎等。驻园企业每年研发投入三十多亿元，产值总额接近五百亿元。
　　中文在线董事长兼总裁童之磊，昆仑万维董事长兼CEO周亚辉，清华大学第一届创业大赛的佼佼者，他们拿着50万的创业基金，从清华的学生宿舍走出来就进了学研大厦的办公楼。
　　他们就这样出发了，似乎也没有什么可担心的。在那个神奇的年代，没有盈利模式，只能提供免费服务。在当时的大洋彼岸流行着这样一句话：&在领域，你确实很难看得清。这个领域新到连价值规律、商业规律都是全新的甚至反传统的。&
　　《时代》周刊的前主编沃尔特-艾萨克森评价亚马逊老板杰夫-贝索斯：&他试图依靠增长速度而不是利润来建构一个公司。这听起来有些不可思议，但这种理念无论是好是坏，无疑都已经改变了1999年的整个经济模式。&
　　对于这群刚毕业或者还没毕业的年轻的创业者，公司如何挣钱?什么时候能赚回烧掉的钱?所有问题当时都无法回答，没有人能说清楚明天究竟会发生什么。大部分人的选择是跳进大潮，边做边想。
　　他们生逢其时，但很快变成了生不逢时。资金链紧张时，他们搬出了学研大厦。在时间的历练中，他们很快明白，创业不是跟着感觉走。遭遇到泡沫天灾时，风向标改变，他们首当其冲。
　　依然在路上
　　对于童之磊和周亚辉来说，当年的休学创业似乎只是商业上的一次演练。童之磊认为：&一家公司存在的基础就是创造商业价值，任何伟大的事情，从企业的角度来讲，就要形成一套有效的商业模式，那才能叫好的模式。&
　　周亚辉说：&我觉得大学生创业，其实就是拿着一把木头枪上战场，觉得自己很英雄，实际上是个木头枪，一枪就被人打死了，自己还打不死别人。你经常会生活在绝望之中，你看不到哪天会成功，哪天能够找到希望。&
　　寥寥数语，给他们过往的一段时间做了总结，并不云淡风轻，只有经历过的人，才知道其间付出了多大的代价。当年非常风光的易得方舟、视美乐现如今已经湮灭在浩如烟海的信息中。
　　罗建北教授是清华创业园的主任，她也因为给这些创业者提供指导而被奉为创业导师，她见证了这些学生创业的起起伏伏。在谈到大部分公司陷入困境的原因时，她的话很简单：&典型的.COM公司，没有盈利模式，烧钱厉害。&
　　在罗建北的印象中，童之磊是个特别执着的学生，而周亚辉则非常善于寻找商机。他们都取得某种意义上的成功：童之磊看到了数字出版的曙光，周亚辉用4年做成了一个估值10亿的公司。
　　清华科技园，与再次起步的他们似乎关联不大，童之磊的公司在靠近雍和宫的雍和大厦，而周亚辉的公司则在西直门的嘉茂大厦。当然，学生创业者的标签也已经模糊。
　　他们已经明白商业是个什么玩意，活下来是非常重要的一件事情。提到他们各自的公司所在的领域，童之磊认为，他没有竞争对手，起得很早，坚持了这么多年。业界的人评价周亚辉：起步早，网页游戏做得不错。
　　所有光鲜的成功背后必然有一个不断试错的过程。诚如亚洲总裁阎炎所说：&我们太多的人去讲微软盖茨的成功、乔布斯的成功。但他们是经过多少年的奋斗才获得的?&
　　曾任商界传媒企业研究院副院长的指出，为什么很多成功的个案发生在美国辍学大学生身上。他认为，美国社会创业环境比较完备，就拿扎克伯克来说，他的知识结构也比较单一，但天使投资人会给予一些指导，在组建团队、财务等方面。整个社会也鼓励创新，大公司不会公然剽窃。
　　易得方舟点燃的那把火
　　鲁军、童之磊、、陈曦、刘颖都是清华大学学生，其中公司第一发起人、总裁鲁军为清华大学经济硕士研究生，因创建易得方舟公司在日办理停学，是清华停学创业第一人，易得方舟公司副总裁刘颖与他同时办理停学。
　　自他们而始，停学创业引发社会大讨论。
　　日，清华大学16楼519活动室里，二十出头的刘颖靠一台老式的PC机、一份网民的热情和一些闪烁不定的想法，开通了他的个人网站&化云坊&。接着，鲁军、童之磊、、陈曦和刘颖5少年在宿舍的仓库里把&化云坊&个人网站演绎成FANSO(易得方舟)公司。
　　最初的化云坊，后来的易得方舟一跃成为教育网内最大的个人网站。1999年8月，FANSO第一笔私人投资到位，近千万元的资金使不到10人的创业团队变成了60余名员工的公司。
　　日，在人民大会堂，FANSO隆重推其&CampusAge中国高校电子校园解决方案&。
　　2000年6月，企业在纳斯达克跳水，互联网的冬天降临。两周内，风险投资撤走，年底，FANSO经历着最艰难的时期，核心团队五个走了三个，账上只有几千元钱，40多个员工等着开工资。
　　2001年10月，FANSO网站无法登录了。
　　十多年过去了。那些曾经矗立在潮头的青年还依然在拼搏：
　　童之磊：现为&中文在线&董事长兼总裁
　　鲁军：现为北京通卡网络技术公司总经理
　　马云和刘颖：现一起创办&妈妈说&网站
　　陈曦：成为投资经理
　　周亚辉 跌倒后的生存艺术
　　&我觉得大学生创业，其实就是拿着一把木头枪上战场，觉得自己很英雄，实际上是个木头枪，一枪就被人打死了，自己还打不死别人。&&&昆仑万维董事长兼CEO周亚辉
　　1999年，我是清华研究生一年级的学生，学校有个可以休学创业的政策，我是第12个人。政策延续了不到3年，那年有不超过20人暂停学业出来创业。当时被媒体追捧的易得方舟、视美乐，是清华学生创业的代表企业。我很清晰地记得，我拿到了50万元的创业资本，清华科技园投的。
　　我的项目是原创网站，叫火神网，有点像现在的社交网络，每个人都有自己的展示空间，能交流沟通。那时候两眼一抹黑，纯粹是碰，没有一点前瞻性。我坚持了4年，为了活下来，做了很多事情，比如动画广告的外包，做过大量的多媒体光盘，还有一些小网站。
　　任何一个事情刚开始的时候，大都繁花似锦、烈火烹油之势，接下来就是冷暖自知。最初，在清华科技园租了一个办公室，账面只剩下10万块钱时，办公室就被退掉了。我就在五道口附近租了两个2000块钱的两居。刚刚工作的第一个暑假，几乎天天中午都吃蛋炒饭，3块钱，很便宜。
　　第一次创业失败了，说实话，很惭愧，一直都没有做起来。清华出来创业的那些人，都是很牛的人，到今天没有一个做上市。为什么会失败?懂得太少，判断力不够。做多媒体光盘，利润多薄?风险多大?很苦很苦的时候，我就会问自己，一个清华的学生做这些值得吗?
　　我出生在云南丽江，我所受的家庭教育、社会教育都比较单纯，对社会的理解也比较简单，没经过太复杂的东西。求学经历中，过分强调了一些专业技能教育。中国人不学财务，而美国人初高中都要学财务课程，因为财务伴随人的一生，人一辈子都要跟钱打交道。
　　如果让我重新选择人生，我肯定不会创业。没毕业就创业，或者毕业就创业，特别累，特别苦。你经常会生活在绝望之中，你看不到哪天会成功，哪天能够找到希望。
　　13年过去了，我觉得大学时代去创业，还是蛮幼稚的，机会在哪里?报纸上说的，那些统统都是假的。媒体铺天盖地开始报道时，已经不是机会了，蛋糕已经切好，钱已经装进口袋，所以当事人才公开了，媒体也开始跟进了。
想起第一次失败，我觉得自己不懂技术，所以我想去了解技术。听人说，千橡互动里面技术高手比较多，我就去了，做了一段时间总监，想明白了很多问题。
　　给了我很大的启发，他对我说，互联网上第二拨创业者肯定比第一拨更难成功，上一拨创业时，哪里都是空地，你占一片就可以。现在，已经有几个大城市了，我们只能做游击队，一边找几片相对肥沃的草地，逐渐变成小村庄，再变成城市;一边寻找其他草地。
　　在找创业的空地方面，堪称典范。他是一位连环创业者，更是一位并购高手，在早年把Chinaren卖给后，他一直在找空地，他赌的是社区，所以买了校内，就是去年登陆纳斯达克的人人网。
　　网页游戏就是我的空地。游戏本质是一种创意，后来者永远都有机会，只要你创意够出色。为了把自己的想法变成现实，我把房子卖了，跟亲戚借了一些钱，还有自己的一些钱，大概一千多万吧。
　　接下来就是如何活着了，早期想在互联网领域分一杯羹，我跟所有的老板一样，面临着天花板的问题。通俗点说，就是如果进入你所在的行业，你打算如何应对?这个问题也是风险投资者问创业者的一个经典问题。
　　对于腾讯这样一个有着庞大用户和极强粘性的平台型企业，我从来没当成竞争对手。幸运的是我创业的时候，腾讯的格局变大了，他不会在小生意上跟小公司竞争，他把小生意让给小公司做。因此在国内，昆仑万维只是活着。
　　在国外，硅谷大部分公司创立的时候，都以伟大为目标，网页游戏这样的创意行当貌似有点边缘。
　　中国有一个长期的比较优势，就是人力成本。美国互联网的人力成本很高，有些生意他们做不了，年收入1000万美金、公司50人规模，这家公司不赚钱;而在国内，养活一百多人，还能挣钱。
　　我去考察日本市场的时候，发现创业环境根本不如国内那样汹涌蓬勃。日本最大的SNS公司，创业初期也只融到了50万美金，重要的是在日本那种环境中，能拿到50万美金就很牛了。我得出了一个结论，在日本，昆仑万维有机会，韩国大抵也是如此。
　　这次出发，我很清楚我在哪里。我给的定位是：在国内我们永远打不过腾讯，但在海外呢， Google不会做游戏，Facebook也不会做，有可能在各个国家做网页游戏第一名。只用了4年时间，我们已经做到了韩国网页游戏的第二名，日本已经做到了第一名。
　　在韩国，昆仑万维跟NHA、NC soft、Nexon这些巨头打;在欧洲，跟Ubisoft、Gameforge、Bigpoint打;在美国需要跟EA竞争。虽然说我出发比较晚，但游戏行业归根到底，是一个拼创意的行当，出发早晚不是问题。
　　我的专注得到了回报。刚刚过去的一年，公司收入超过1亿美元，海外市场的贡献率在60%以上。去年，昆仑万维获得了领投的2亿元人民币第二轮融资，我爽快地接受了他们的钱。
　　道理很简单，是昆仑万维的精神榜样，我希望能够把它作为我们的理想。华为在国际化方面，小到出差补助，都很规范。他们有很多好的经验，可以借鉴。
　　我的目标是成为一个互联网的平台公司，只有51%的把握。小时候看圣斗士星矢，他为了打败对手，把自己的五感全毁了，只剩下第六感，才打败了对手。我很笨，能力又不特别强，所有的精力和时间都花在工作上，花在未来的挑战上，才有可能做得成。
　　经过这么多事，我明白了一些特别深刻的道理，有些东西看起来很美，但最多只是个美丽的诱惑而已。你真去做就会发现，做不到一年合伙人就得散伙，很多创业机会只是看起来很美而已，实际上并不美。
　　童之磊 坚持成就梦想
　　&一家公司存在的基础就是创造商业价值，任何伟大的事情，从企业的角度来讲，就要形成一套有效的商业模式，那才能叫好的公司。&&&中文在线董事长兼总裁童之磊
　　1999年，是我在清华的第6个年头。那一年，有个特别重要的事情，就是第一届中国大学生创业计划大赛。我的团队获得了第一名，我是队长，觉得特别兴奋。
　　易得方舟当时很明星，融资660万元，成为那个年代知本和资本结合的样本。比尔&盖茨和雅虎杨致远的创富神话，都使得我们这些年轻的学子们相信：好风凭借力，送我上青云。
　　易得方舟发展很快，5个人变成了80个人，它变成了国内最大的大学生门户网站，点击量一路上扬。但这不是我想要的，我要做数字出版。
　　理由很简单，我想做一件伟大的事情，而数字出版是用数字传承文明。中国有四大发明，火药、、造纸术、术，至少有两项发明在数字出版时代都不再需要，就是既不需要造纸，也不需要。
　　2000年5月份的时候，中文在线成立，我出任总裁，25岁，被称为中国最年轻的总裁。公司成立那天，名家荟萃，余秋雨、余华都来了，白岩松是主持人。
　　没有清晰的盈利模式，早期的中文在线依赖于风险投资。大部分投资人都对我说：&革命性的想法，非常好，一定投。&我在磨刀霍霍时，互联网的冬天来了，投资人不再投资互联网。
　　质疑，铺天盖地的质疑。有人跟我说，网络出版真正的市场成熟还早，也有人跟我说，这个事情根本就不可能，你怎么可能改变大家的阅读习惯呢?
　　很快就到了绝境，公司的账上没钱了，我把自己的钱垫进去，垫完找朋友借。马上朋友也不借了，觉得是无底洞。
　　公司只剩下3名员工，为了活下来，我找了份月薪几万块钱的工作，靠这份薪水支撑公司正常运转。我当时给自己开的工资是1200，同事的工资比我高一些，就这样，活了一年。
　　被收购，不甘心
　　我没有放弃。有一次，我问一个朋友，有一天，你想看的所有的内容都可以通过数字化的方式给你，你觉得好不?他说那当然很好了。我就觉得很兴奋，更坚定了自己的信心。
　　2001年7月，有一个朋友告诉我，香港有一家公司准备在国内发展互联网教育，想要找一家公司合作。我去跟香港泰德集团的董事长陈平聊了聊，那时他在做&景山教育网&，是针对中小学的网校，而中文在线那个阶段在做中小学数字图书馆，两家公司有交集。
　　告别时，陈平问我：&我这缺总裁，你来不来?&我笑笑说，我有公司。他接着说：&我把你的公司收购了吧。&当时我认为他在开玩笑，哪有人为了找一个管理人员，还附带买一个公司。
　　一周后，陈平再次来到北京，下飞机就给我电话，又谈到收购公司的事情。又谈了两三次，我觉得对方很有诚意，就答应了。事情定下来大概在2001年年底。
　　数字出版在当时的互联网大势下，以中文在线的实力，理想和现实之间遥不可及，但在泰德的平台上，或许会有些改变。在处理了一些公司事务之后，2001年10月完成了收购计划，之后，我出任泰德集团执行总裁兼首席运营官。
　　在很多人眼里，我在泰德的日子过得很舒服，担任集团高层，负责总体管理，年薪数十万元，其实我心里并不快乐。泰德是家有着自己目标的公司，与数字出版无关，我在泰德呆了3年，看着泰德一天比一天好，但中文在线还在原地踏步，说真的，挺纠结的。
　　做企业逆水行舟，不进则退。你停在那里，别人在前进，就等于你在退步。那时候北大方正也在做数字出版，还有一个叫博库的，当时融到了上千万美金。
　　在中国任何一个行当最初都有成千上百的人做，但慢慢就会行业洗牌。那3年，洗牌洗掉了一些，但有些发展还不错，我的梦想停在原地，像打点滴，不让你死，但是想活好也难。
　　从另外一个角度来看，我很感谢泰德，不管怎么说，中文在线在互联网泡沫满目疮痍的时候，没有死去。但从我内心来说，我很怕自己错过数字出版的浪潮，这样一个可以改变人类生活的事情。
　　我找陈平沟通了很多次，要求发展中文在线，陈平问我：&你觉得中文在线能不能上市?如果你觉得中文在线能够上市，那你可以去选择创业。如果说不能，你要的所有的东西在泰德其实都已经有了(泰德旗下有上市公司)。&
　　我告诉陈平，中文在线一定会成功，一定会上市，一定会成为一家伟大的公司。2004年初，我将自己在泰德的股份折现，又找朋友借了一大笔钱，以管理者回购的形式将中文在线从泰德手中赎了回来。
　　我带着中文在线重回清华科技园，那种感觉跟回家一样。
　　有效的商业模式才是好公司
　　二次创业开始了。这一次，我的经营思路清晰了起来。
　　我深知能落地的商业模式对一个公司来说，非常重要。任何伟大的事情，从企业的角度来讲，就要形成一套有效的商业模式，那才能叫好的公司。中文在线确定了两个清晰而健康的商业模式&&中小学数字图书馆和移动阅读。
　　在我看来，全国有3000所公共图书馆和1000所大学图书馆，而中小学有40万所，这是一个巨大的市场。几年下来，中文在线已是国内最大的中小学数字图书馆提供商。&移动阅读&在日本叫&手机小说&，即利用WAP技术将小说内容发送到手机上，这是一个已经取得成功的商业模式。中文在线与中国移动合作共同开拓了中国市场，目前每月访问用户数超过6000万。
　　生存的问题解决了，数字出版的理想并没有止步于此，我想打通上下游。我们的上游就是出版社和作者，中文在线把他们授权的作品制作成电子图书，然后通过手机、互联网、手持终端、数字图书馆等媒体把版权提供给不同的用户，称为全媒体出版模式。
　　到目前为止，中文在线已经成为了全国最大的数字出版服务提供商之一，与全国四百多家出版机构，两千多名知名作家，10万余名驻站网络作者进行合作。
　　我入行12年了。以前有记者问过我，你最大的竞争对手是谁?说真的，我没有竞争对手，早些年对手都不见了，也有可能这个行业太早了，早得让人看不到希望。
　　2000年，我去拜访一个出版社的社长，向他介绍自己做网络出版的雄心。社长听完后对我说：&小童呀，你这个是白日做梦。你知道纸书有多少年的历史吗?它存在已经几千年了。你觉得这样的阅读习惯是你这样一个二十几岁的年轻人所能改变的吗?&
　　十多年过去了，我再次见到这位社长时，他激动地对我说：&童总呀，咱们可得好好地合作，一起搞数字出版。什么是电子书、什么是网络出版，第一堂课我就是听你讲的。&}