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事业成功机遇比奋斗更重要--辩论赛--总结.doc
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【社群经济】创业者在互联网时代下的生生存方式：产品型社群
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互联网在兴起的二十年间，极大地改变了社会底层架构，有光纤的地方，信息传递的速度几为光速，信息流转的方式发生变化。互联网不仅是工业时代的工具或一次科技进步，它应被视为一个独立的时代，而当下最大的颠覆也正是互联网时代对工业时代的颠覆。时代颠覆的力量向来摧枯拉朽，回顾历史，貌似强大的北洋水师惨败于甲午海战，背后交锋的其实是两个时代，是农业时代对工业时代的惨败。旧有体系被颠覆，要生存，就必须向新的时代逃逸。前提要先了解互联网时代的生存结构，转换互联网思维，才能找到新的生存方式。关于“互联网思维”，噪音已经多于灼见，概念被肆意包装，许多论调停留在“术”的层面，缺乏思维的逻辑推导。如我的老师、哲学家王东岳先生说：“从现象层面是无法解决问题的，必须重新构建世界观和基础理论。”此文将结合逻辑推演与实证研究，与诸君讨论几个问题：是否存在独立的互联网时代？这个时代的生存结构是什么？要求怎样的思维模式？企业在互联网时代下的生存方式又是什么？从价值网理论看互联网时代的生存结构在颠覆式创新理论中，有个核心概念被称之为“价值网”。价值网有成本结构、性能属性与组织形式三大特征。在某一价值网中的企业都会遵循价值网内形成的成本结构，并将某种性能属性视为最重要的价值判断。在竞争中，企业逐渐形成了以资源、流程与价值观三大因素为核心的组织能力。价值网一旦形成，就极难逃脱，企业以为是管理者在做决定，其实是所处的价值网所决定。将互联网时代理解为一种全新的价值网，从价值网的成本结构、性能属性与组织形式三方面来考察，会发现互联网的生存结构与工业时代显著差异，可以用三个零模型来概括：成本结构上毛利率为零，性能属性上产品周期为零，组织形式上人与人的冗合度为零。毛利率为零是互联网价值网的特有成本结构，是区别与工业时代的基本特征之一。工业时代中，企业必须保持一定毛利以支付渠道、营销、库存等费用，因为产品到达用户的成本巨大，企业必须通过广告等营销手段来打造品牌，依赖渠道分销商品，不清楚用户确切需求的情况下生产导致大量库存产生。而进入互联网时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”，去中介化风潮日盛，渠道衰落。优秀的产品可以让企业直接连接用户，获知用户确切需求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到以成本价销售商品，使商业模式更具粘性与竞争力，在后续与用户的接触中挖掘其他盈利方式。产品周期趋零，是指更为注重审美和情感体验。工业时代求真，奉行“科学是第一生产力”，科学是工业时代价值网的最重要性能属性。然而，工业时代发展至今，我们发现科技进步的速度与幸福感增长并不合乎比例，这正印证了《创新者的窘境》中的公理——“技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度”。并且“技术越进步，产品生命周期的更迭将越短”，逻辑推导到极致，产品周期会无限趋近于零。换言之，新的技术一经发明就被超越，新的科学一经发现就被证伪，新的产品一经发布就被宣布过期。产品周期为零也意味着功能体验已经没有最优，消费者对情感体验需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。人与人的冗合度为零是互联网价值网的第三大特征。在工业时代中，公司是组织机械化大生产的中心，因此形成了以公司为中心的社会组织。进入互联网时代，瞬息万变、开放融合的互联网消解了中心，每个掌握终端的人都与互联网相连，一个人就可以成为一家公司，“U盘化”生存并非空穴来风。在极致的逻辑推演中，随着社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即每个人都是一种工种，两个相同的个人，必有一个被淘汰。综合以上逻辑推演，互联网时代的生存结构是，毛利率为零，产品生命周期为零，人与人的冗合度为零。作为一个价值网，它与工业时代价值网在成本结构、性能属性与组织形式上有天壤之别，它的独立性不言而喻。延伸出来的互联网思维三大法则以泰勒思想为代表的工业时代管理体系，有效地指导了工商业文明两百多年的发展。但正如哥德尔第一定律所说，任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。一个运转有效的体系，其内部必定逻辑自洽，但凡是逻辑自洽的体系，就一定有边界。毛利率为零，企业如何实现盈利？产品生命周期为零，企业依靠什么生存？人与人的冗合度为零，未来的个人和组织是什么样子？应该如何管理？这都是泰勒体系无法回答的问题，互联网正是工业时代管理体系的边界。互联网思维之一：中间成本为零，利润递延黄太吉传统美食的创始人赫畅说：“通过改变信息交互手段，改变原行业的成本结构，这就是互联网思维”。这句话并不全对，但离开成本结构谈互联网思维必定是伪互联网思维。互联网价值网中的企业能够去除中间成本，消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的维度，发动“降维式攻击”。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构，这对于传统厂商来说则不可想象。而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得盈利。换言之，“一次打击”已经不行了，企业要生存，必须获取多次打击的能力。再以智能手机行业举例，传统手机厂商卖手机以销售硬件为核心，把硬件卖给客户，卖完即关系两清，考量的是出货量与市场占有率。而小米卖手机，是跟用户建立长期关系，以经营用户为核心，除了硬件销售，从游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润，因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。数据表明，小米2013年的配件收入已经超过10亿元。雷军甚至认为小米的终极盈利模式是小费模式，以产品的成本材料定价，如果用户满意，则支付小费。通过这种方式倒逼，会让卖方主动提升质量和服务。以大型零售商为例，国美、苏宁、京东的实物交易毛利都趋于零，国美和苏宁70%利润来源于商业地产，而京东计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到商业地产或是在线金融，这种利润递延的模式，意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，从经营实物转变为经营用户，用户成为零售商最重要的资产以及变现的基础。以Amazon为例，亏本销售Kindle硬件，但通过硬件拉动了阅读器用户的消费。拥有Kindle的用户年均消费达到1233美元，不拥有Kindle的用户年均消费只有790美元，提高56%之巨。即便是卖煎饼这样极为传统的生意，赫畅能够通过自媒体吸引大批粉丝，从卖煎饼到卖社群感兴趣的任何产品，如外星人演讲。小小一个煎饼生意估值已达７亿人民币，坪效超过苹果店，靠的也是多次打击、利润递延的能力。互联网思维之二，功能成为必需，情感成为强需进入互联网时代，产品生命周期“快进”，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生，竞争优势和品牌优势都在速朽。对很多企业来说，根本来不及从产品积累到品牌，就如流星划过。在位企业的既有优势“速朽”，在野企业则凭借一款产品就可以横空出世，一出生就可以风华正茂，小米、微信、余额宝就是例证。颠覆式生存成为这个时代的常态，而企业需要具备的是不断颠覆自我，快速刷新的能力。因此不难理解吴伯凡会发出“在互联网时代谈战略已变得滑稽不堪”的感叹。苹果的伟大，不仅在于它能推出苹果电脑、iPod、iPhone这些极致的产品，也在于它能不断进行自我颠覆，映射的正是这个颠覆式生存的时代。在一款产品可以颠覆一个巨头的时代，产品的重要性前所未有，但产品优秀并不等同于技术领先。如罗振宇所说，“工业时代承载的是具体功能，互联网时代承载的是趣味和情感。”亦如乔布斯所言“我们正处于技术和人文的交叉点”，功能属性自然是产品的必须属性，但情感属性上升为一个优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高溢价，并非因为它比其他手机有更多功能，而是在为出色的设计与体验带来的美感买单。再对照华为和小米，华为追求功能与技术，任正非曾说手机的三大功能就是通信、图像与操作系统，显然是工业时代逻辑。而互联网企业小米做手机，不仅在功能上超出用户预期，且为手机赋予了“发烧友专属”、“励志”、“酷”等诸多情感属性，给用户超出商业价值的、强烈的情感体验，这是情感体验对功能体验的胜出。被赋予情感的产品会具有人格化特征，形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋，CEO成为代言人，只需有极致的产品体验，粉丝就会去传播。当营销与产品合一，也就又一次实现了降维。我们看到一方面是中国最知名的广告人叶茂中在微博上发表忏悔，另一方面则是小米手机不做广告投放，将这部分费用用于采购顶配部件、使用高端供应商以提高品质。雷军说：“我过去20年都在跟微软学习，强调营销，其实好公司不需要营销，好产品就是最大的营销”。互联网思维模式之三，个人异端化，组织社群化逃逸到移动互联网时代，最难改变是观念革新，以及组织、管理的创新。人与人冗合度为零，个人要生存，需要将才能发挥到极致，甚至成为异端。何谓异端？乔布斯在1997年重返苹果后，推出“Think Different”这则广告，为当时已经趋于平庸的苹果重新找到了灵魂。“献给狂放不羁的一群人，他们是不合主流的怪才，叛逆传统的勇士，制造麻烦的一小撮，特立独行。他们观察问题与众不同，他们不喜欢条条框框，更不把正统放在眼里”。这就是异端的真实写照。异端自然是格格不入的，但是没有人能漠视他们，因为他们改变了事物，推动了人类的进程。引领世界的几家公司Facebook、Google、苹果乃至小米，在选才、用人的标准和方法上都秉承追寻极致人才的精神，正极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。刚刚被Facebook以190亿美元收购的WhatsAPP仅有55名员工，KaKao Talk开发团队则仅有4人。当个人走向异端化，就会吸引追随者，从而形成组织的社群化。在Netflix流传甚广的一份人才管理文件中，最为核心的观念是：“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。”优秀的互联网公司相信，所需要的不是一群庸才，而是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人，会吸引一群志同道合、精神投契、水平相当的人。因此，大陆碎裂成群岛，一个个社群应运而生。人与人之间的冗合度为零，终有一日会达到“人即公司化”，在这一趋势中，公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊群代替组织架构，实施内部项目管理；黄太吉用微信群处理工作，这些互联网公司的管理都已经“异化”了。“异化”的管理有三大特点：广义化、外部化与游戏化。首先，管理广义化，小米用快节奏的工作氛围来影响员工的行为，让业务管理来驱动员工管理；其次，管理外部化，让用户广泛参与，以用户的吐槽或赞扬来驱动员工进步；再次，管理游戏化，人人都是游戏一份子，小米的创业难道不就是一场真人秀吗？“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事：做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……通常意义上的管理与产品合一，管理也被“降维”了。互联网时代下的生存方式：产品型社群基于互联网时代的生存结构和思维模式的分析，我想提出互联网时代的生存方式：“产品型社群”。这是互联网时代社会组织的新特征，是家庭、企业之外的一种新的连接方式。产品型社群并非互联网文明下企业生存的唯一方式，但这条路径是目前被验证的、且符合逻辑推演得出的一种路径。借用科幻小说《三体》的概念，高维文明攻击低维文明的武器是“降维”。如果将互联网思维比作高维文明，那么工业思维就是低维文明。当高维文明的入侵者去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，将这些独立的维度都降为零，低维文明所受的攻击无疑是毁灭性的。这样一个时代已然来临，传统行业必须“自宫”才能生存，所谓“自宫”就是学会降维化生存。当各种维度都消失的时候，什么才是互联网时代最为重要的维度？产品与社群。互联网时代最重要的是产品，与工业时代相比，产品的成本结构与性能属性都发生了重大变迁。产品的本质是连接的中介，过去承载具体功能，现在承载趣味与情感。优秀的产品能直接带来可观的用户、粉丝群体，基于这个群体往往还可以开展更多业务，实现利润递延。当企业能够经营自身的产品社群，做到营销和产品合一、粉丝和用户合一，那么未必要通过产品直接盈利，有更多的盈利方式可供探索。互联网时代的企业需要更多地接触用户、粉丝与市场，因此它的组织形式注定是更为扁平的，将实现管理和产品合一，内部和外部合一。“产品型社群”已经有了一些成功的实践，比如罗辑思维。罗辑思维是个优秀的产品，它围绕“罗胖”建造，既有高质量的知识分享，又被赋予了“罗胖”的人情温度。产品背后的罗振宇本人“死磕自己，愉悦他人”，在互联网媒体中趟出一条新路，毫无疑问是个异端。正是因为他的不同凡响，“罗胖”这个魅力人格体才能吸引百万级别的用户，形成一个气味相投、互相信任的社群。尽管罗辑思维的视频与微信内容免费，但在社群中，有形形色色的商业模式可被探索：比如“爱我就包养我”的会员招募活动。再比如前两天震动媒体的互联网出版实验——“不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售、仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书报限量闪购活动”，8000套单价499元的图书礼包在90分钟内被抢光。时下传统出版社举步维艰，传统书店哀鸿遍野，打折是常态，但为什么罗辑思维的出版实验能大获成功？罗振宇说是用信任改造传统出版业，我说这是产品型社群的水到渠成。再比如罗永浩做锤子手机。在工业时代，一个前新东方英语教师能集结这么多资源做一款符合他心目中有工匠美感的手机，是天方夜谭。但在互联网时代，罗永浩的异端气质与工匠精神不仅让他脱颖而出，还集结了一个社群，锤子手机则是他与这个社群相连的一种媒介。这个社群不仅热议并力挺锤子手机，还愿意为这款未曾谋面的锤子手机买单。锤子手机也许只是一款小众的手机，但在未来，也许这种“个人即公司”，只为某个社群定制符合社群精神产品的商业实践会越来越多，成为常态。尾声：拥抱大时代一个新的时代已经到来，将来不会有互联网企业与传统企业之分，只有互联网思维与传统思维的较量。想要生存下去，需要用互联网思维，来做离互联网最远的事情。小米、特斯拉、微信、嘀嘀打车、黄太吉煎饼、雕爷牛腩、KaKaoTalk、WhatsApp、罗辑思维……他们并非毫无关联的特例，他们如此相似，其内核都是互联网思维。他们的出现宣告了一个时代的来临，一个降维化生存的时代，一个方生方死的时代，一个颠覆式生存的时代，一个超时空获取资源的时代，一个审美的时代，一个灵性回归的时代。罗振宇还有一句话，“水生动物不要羡慕陆生动物的四只蹄子。真正要解决的是生出一个肺，而不是用自己的腮来呼吸。”在自然界中，进化需要经历漫长的时间；而从工业时代逃逸到互联网时代，也并不是一件容易的事。2013年有不少人患上“互联网焦虑症”，临渊羡鱼不如退而结网，理解互联网的生存结构与互联网思维，寻找适合自己的生存方式，拥抱这个令人兴奋的时代。
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　　据国外媒体报道，PandaWhale网站的联合创始人和CEO亚当-里夫金（Adam Rifkin）从未购买过Facebook或Zynga的股票，但他认为这两只股票的大幅跳水不可以一概而论。以下就是他的看法：
　　最近，Facebook和Zynga的股价就像坐过山车一样骤然暴跌。鉴于这两家公司是多年的合作伙伴，沮丧的投资者们往往会同时提及它们，比如他们会说&Facebook 和Zynga&怎么怎样。
　　这种&捆绑式&待遇掩盖了更深层的真相：Facebook 和Zynga在股市受挫的原因不仅大不相同，而且也充分反映了这两家公司创始人的战略眼光。所以，请不要理那些对它们进行&捆绑式&分析的言论，而是让我们看看《伊索寓言》中的教训，它对所有的创业公司创始人来说都十分重要。
　　Zynga是蚱蜢
　　Zynga就是《伊索寓言》中的蚱蜢：不仅自己玩，也试图拉别人一起来玩。Zynga业务的基础&&即使在它可以完美运作的时候 && 就是确保提供数量稳定的新游戏（往往是通过并购实现的），通过在其他场所（主要是Facebook上）打广告来获得用户，然后激励用户把他们的朋友拉来一起玩（通过游戏内促销）。这一战略需要在并购、打广告，以及促销活动中投入大量资金，但Zynga的上市和&二次发行&似乎和充实公司库房的关系不是那么大。
　　蚱蜢只是想寻欢作乐，今年3月Zynga二次发行时 ，其创始人马克&平卡斯（Mark Pincus）和一些其他大股东出售公司股票，将大笔现钱装入自己的腰包；Zynga二次发行的目标其实就是在为几个现有股东提供&退出&(exit)的机会。有长期打算的人是不会大量出售股票的，但平卡斯就这么做了，他出售了手中15％的Zynga股票。
　　针对Zynga的一起诉讼称，该公司的高管在明知道那个季度公司财务表现十分糟糕的情况下仍然出售了大量股票。着眼于长期发展的管理层不会一次出售15％那么多的股票，而是会在多个年头里谨慎、少量、定期地出售股票，就像比尔 盖茨、拉里 埃利森、皮埃尔 奥米迪亚、拉里 佩奇和谢尔盖 布林做的那样。
　　Facebook是蚂蚁
　　Facebook则是《伊索寓言》中的蚂蚁，坚定不移地为寒冬存储资源，不去管哪个利益集团可能会遭受暂时损失（无论是佣金只有1％的投资银行家，还是买高了小散户）。马克&扎克伯格让这家公司上市的目的，是尽可能地为Facebook的库房吸入资金，而不是想自己赚个盆满钵满。
　　马克&平卡斯卖掉了2亿美元的Zynga股票，3800万的Facebook股票。而马克&扎克伯格卖股票的钱只够勉强支付他的税单。在这样的情况下，你可以想想Facebook员工和Zynga员工对自家公司股票的表现有何种感觉。
　　蚂蚁为着一个更远大的目标而努力工作。马克&扎克伯格打心底里相信，Facebook的使命 &&让世界变得更加开放和连通 && 是硅谷中最大最重要的使命。从我听说过的故事来看，如果扎克伯格的哪个朋友在二级市场上出售Facebook股票或是显得对该公司的长期使命缺乏信任，那么他们之间的友谊也会变淡。扎克伯格动机中的&救世主式激情&远远超过了大多数投资者所意识到的程度（记得大卫&芬奇拍的《社交网络》吗？）。而最伟大的科技公司往往就是像他那样&为使命而活着&的人创办和发展起来的。
　　创始人性格对公司文化的影响
　　众所周知，能决定命运的除了性格外还有很多因素，例如知识、习惯、心态、观念、细节，甚至机遇等等。但是在众多能够影响命运的因素中，性格，则是最原始，最根本的因素。所以，我们希望能从性格入手，去管窥其对企业家行为方式的作用。
　　对于企业来说，同样存在&性格&因素。而这类反映在企业文化中的&企业性格&，也往往是由上而下贯彻并贯穿在企业行为中的。所谓由上而下，是指它主要是企业创业初期所具有的特质，不言而喻，创业者（大多是目前企业的掌门人）的性格因素，基本上会被潜移默化到企业文化之中(来源:唐山网 )。
　　因此，可以肯定的是，企业的领导所具有的性格特质，必然会与企业的&性格&有丝丝缕缕的关联。这主要体现在：企业领军人物的性格特征，会传达到周围的高层管理人员，而高层管理人员又会向下传达给中层管理人员，进而一步步扩散到全体员工中，并形成一定的工作风格、价值观，以及工作习惯等。基于此，也就形成了最终的企业文化。
　　由此，企业领导者的性格，也就与企业的性格扣上了关系。
　　相比之下，马克&平卡斯似乎远远更加沉迷于财富。他在黄金海岸购置了11500平方英尺的豪宅，价值1600万美元，而且他有多个居所。实际上平卡斯挥金如土已经好多年了，Zynga每年花在他个人安全上的费用就是137万美元，在所有上市公司中排名第三（前两名是洛克希德马丁和甲骨文公司）。最能体现平卡斯财迷心窍的一个举动，是他试图收回赠予公司长期忠诚员工的股份。这个想法如此大胆而自私，以至于一些创业者说，它可能对整个创业生态圈造成长期损害&&如果早期员工想到自己的股票可能在公司上市数周内消失的话。
　　再看看马克&扎克伯格，他过得更像拉里&佩吉而不是拉里&埃利森。扎克伯格只在帕洛阿尔托有一个居所，离Facebook的总部非常近，骑自行车就可以到达。他的婚礼是在后院办的，客人不到100位，食物中包括大量玉米饼。对于他的蜜月，新闻报道的关注重点是他的&小气&（吃了40美元的晚餐没有给小费！在麦当劳吃午餐！）他过的生活，让他可以把精力集中在Facebook上。
　　马克&扎克伯格的目标是部署Facebook巨大的资金和人才，建设比他自己寿命更长的&社交基础实施&，就像在他之前的沃尔特 迪斯尼和史蒂夫 乔布斯一样。而平卡斯的前面麻烦重重，如果寒冬来袭，Zynga剩余的现金和资源耗尽，这家公司也就玩完了。
　　创业者的价值观深深地烙印在了他们公司的DNA中。创始人的性格、态度和战略对企业文化影响至深，所以把&玩的文化&和&让世界变得更加开放和连通的文化&做个对比是非常有趣的。 Zynga就像蚂蚱，在好时光里尽情玩乐，而Facebook则像蚂蚁一样顽强奋斗，坚持不懈地迈向它所憧憬的美好未来。
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