芬尼克兹创始人兼总裁宗毅激情演讲：裂变创业&无边界
中国建筑装饰协会厨卫工程委员会2015年年会暨第二届家应用发展论坛“厨卫篇”隆重召开
来源：中华家居网
作者：李煊妍
编辑：李煊妍
10月30日中国建筑装饰协会厨卫工程委员会2015年会暨第二届家应用发展论坛“厨卫篇”隆重举行，多方重量领导嘉宾参与了此次盛会。盛会上，芬尼克兹创始人兼总裁宗毅发表了激情演讲《裂变创业&无边界》。中华家居网作为受邀媒体，全程跟踪报道了此次活动。
主持人孙愈：尊敬的各位领导、各位来宾，大家下午好!欢迎大家来参加中国建筑装饰协会厨卫工程委员会2015年年会暨第二届家应用发展论坛“厨卫篇”，我是广东广播电视台新闻主播孙愈,很高兴受主办方的邀请来主持此次论坛，此次论坛我们将围绕着厨卫家居应用的不同纬度来进行探讨。
接下来和大家进行一下互动，有谁能够告诉我“互联网+”是谁在今年什么时候提出的?互联网+是李克强总理在2015年政府工作报告当中提出的。接下来这个问题大家肯定有感受，互联网+给我们的生活带来了哪些影响?还是没有举手的，我只能自问自答，互联网+将我们的打车变成了嘀嘀打车，互联网+让我们的生活更加便利，更加使社会效率提高了。
我们今天论坛的主题一定离不开互联网+的关健词，在座的各位都是传统企业的代表，互联网+似乎对我们的传统企业带来了一定的冲击，今天我们举办这样的论坛恰逢其时，为在座各位传统企业家带来转型升级的思考，同时如何能够应用好互联网这个工具，使企业发展的更好，我们也期望听到业界大咖的思考和答案。
有这么一个人，创业10年，创立超过10家公司，每家都有可观盈利，从未拿过任何形式的风投;不建渠道做网销，顾客老带新转化率超过10%;利用“互联网+”，凭一己之力，解决了特斯拉令人头疼的充电桩难题。他独创“裂变创业”，被列为中欧国际工商学院必修案例，他登上北京大学、一席、斯坦福大学、康奈尔大学等顶级殿堂，讲述创业故事。
他就是被称为传统企业吃互联网螃蟹第一人的芬尼克兹创始人兼总裁——宗毅。今天我们厨卫委特意请到了宗毅先生，请他来跟与会嘉宾共同分享探讨传统企业如何用互联网的工具达到转型升级的目标，希望对在座的企业家有所帮助和启发，我们掌声欢迎。
宗毅：非常荣幸，今天有机会在这里讲述一下我们的创业故事。
刚才我听了主持人介绍，在座都是来自于卫浴及家装行业的大佬们，我们企业的故事是传统企业转型互联网的故事，今天这样的案例很少，今天我讲的是企业制度的问题，所有人在转型的时候都面临很大的困惑，我也遇到过很多这样的传统企业老板，都做的很大，但是在转型的时候，非常困难，甚至觉得不可能，主要是方法出了问题。
今天我讲的是我们企业的制度，从制度开始讲起。企业和国家是没有区别的，如果你的制度不对，想转型是转不过来的，不同制度的国家，在不同历史时期的优势是完全不一样的，如果你不能抓住历史优势，转变你的制度，就基本上不可能转型。
我演讲的题目是《裂变创业&无边界》，分两大部分，前面一部分公司制度，后面一部分是我今年做的事情，这个事情会给大家一个感觉，你做的事情好象和你从事的行业是没有关系的，但是这个就是转型的关键。
我是中国第一个凭一己力，修补了南北特斯拉充电之路的，从那以后我的装束和这张照片差不多，我2002年创业，非常传统的企业，50万起家，和很多老板一样特别穷，我自己是顺德出来的，在这之前是华宝空调的，以前是很牛逼的，后来被科龙兼并，我自己作为技术干部被科龙撤职了，当时28岁，在私企做了三年，这三年我经历了很大的改变，2002年开始做自己的公司，50万起家，06年启动裂变创业制度，完全是因为高管离职，恰恰因为这个制度让我们在2001年转型成功，听我的故事大家不要看我做的多大，如果我转了在2012年死掉，在2013年又开始腾飞，2010年转型互联网，2012年裂变创业的制度进了中欧创业营，这是互联网创业为主的人员组织，我现在发觉这个世界好象是两个世界，一个是传统企业世界，另外一个是互联网的世界，这两个世界都不小，但是这两个世界用的语言是不一样的，能够在两个圈子来回走的人是很少的，我算其中一个，不小心进了那个圈子，现在又用做那个圈子的方法做这个圈子。2013年畲族工业节能，14年公益打通南北充电之路，2015年进入马云的湖畔大学一期，这个案例变成中欧商学院和湖畔大学1号案例，就是因为有一定的推广价值。
我们企业的产品，空气能热水器，我们公司和大部分厂家有一个区别，完完全全是用互联网做营销，节能70%，在提供热水的同时提供冷器，我们利用同样的平台在互联网卖美国润索的净水系统。我们用同样的平台在互联网卖空气净化器，这个不是普通的，是有全新风的。我们在技术平台选择产品，相对来说安装比服务重，但是又可以通过互联网来营销的产品。这个是我们商务产品，取代中央供暖，我们做的所有产品大的就是取代锅炉，取代原来的燃气热水器，节能减排。这个图片是珠海给长隆海洋世界设计的图片，相信很多朋友都去过，大家去过以后，很少有人会思考为什么在广东可以养北极熊和企鹅，这个就是我们公司的作品，我们同时可以提供很冷的水，水体是我们做的，包括番禺的长隆也是我们做的。很少有人问到广东为什么那么多温泉，80%的温泉也是这个行业做的，大家泡的温泉大部分都是假的。为什么我们行业做了?因为节能，烧锅炉烧不起。
我们用了互联网节能管理技术帮印刷行业做烘干，在座有做印刷行业可以给我联系，代替原来电锅炉烘干，节能率90%，这个不可想象，我们有热回收技术，把大量的热能回收回来，这个都是钱。
这个是我们最新的商业模式，相当于用U+的模式做家庭节能，目前在杭州、南京、苏州这几个地方试点，因为那边材料是刚需，大家生活水平也比较高，但是我们的特点是用用户的家庭做展示，着重培养粉丝。这在以前这个行业是不可想象的，这个行业和在座的各位行业是一样的，我们做采暖，卫浴的客户群体是一样的，我们的展示是用了用户的家庭，我知道在座各位的行业你们要开非常非常昂贵的展示厅才能够把东西卖出去，这一块现在占用大家很大的资源，现在的消费者习惯开始改变，你的展示厅开的再漂亮，他可能也不去，你会很纠结，不开别人认为你不行，开没有人们大用。
我们这个制度的起源就是裂变创业企业民主化的过程，04年我们国内营销总监离职，怎么都留不下，后来他自己去创业，他觉得宗毅没有什么了不起，我们公司很多东西都是他做的。今天李总理忽悠大家都创业，虽然创业的成功率特别低，搞的我们这些企业很麻烦，不小心他们都去创业了，结果我们搞的公司没人管。在这个时候发觉，如果你不提供一种制度，让这些人留住，他就去创业，他创业能干什么?当时我们的营销总监出去以后开了一间和我们一样的公司，他知道的就是我的客户，他不怎么抢我的客户已经很对得起我了。但是他知道我们所有的秘密、成本、售价、配置、技术等等，包括我做过的坏事，他都知道。这个时候我很担心，不能让这种事情再发生，我相信这两年这种事情特别多，国家鼓励创业，能不能创业的人都去创业了，所以各位把自己的高管看好。当时我就想他就是想当老板，让他当吧，我们曾经商量过把公司的股份卖给高管，一个是当时我们公司已经不错了，赚钱，股份价格也不低，我们当时内部不统一，一个用什么价卖给他，卖贵吧买不起，还有部分股东根本不愿意买，后来这个事就放下了。直到2005年我终于有一个机会，我们公司有一个很厉害的产品刚刚开始做，有一个碳换热器，没有供应商要进口，利润非常高，1元材料成本可以卖4元，这对传统制造业来说非常有诱惑力，当时我就想要自己做，要是没有04年的事情我开一个车间就做起来了，后来就想用这个项目团结我的高管，当时我把6位高管叫到一起，你们每人出5万元，我们一起凑50万再把这个事做起来，大家不要小看50万，可以做很多伟大的事情，阿里巴巴就是50万做起来的。那个时候对这个项目做成很有信心，他们也很有信心，所以他们也很高兴，晚上回去开会，第二天回来180度大转弯，还是给我打工，不参与。我当时很奇怪，为什么?他们也不说，后来一个一个打听，原来下面有两位同事是以前被原来的老板忽悠过，给股份或者给干股不兑现。后来没有办法，一个一个去做工作，这6个人用了一个月时间，终于有4个人在我的威逼利诱之下算是勉强入股，有另外2个人死活不入，我当时下定决心一定要让这两个人后悔一辈子，一定要让这个公司尽快赚钱。很快股份就到位了，凑了60万，剩下的钱就是我和另外一个原始股东出的，我们设定一个计划8个月投产，我那时候发现他们突然完全变掉了，24小时不休息，7个月这个公司投产，等于提前了整整一年投产，也帮了自己大忙，那一年采购成本下降了很多。我用了400万对于这个小公司，第一年利润100多万，到年终就说如何分钱?后来我们决定分一半，自己原来老公司前三年没有分过钱，不是因为不挣钱，而是因为要发展，这个小公司分一半的钱，一半就是60万，就是为了凑百分之百分红率，第一年投入百分之百分红，多刺激?为什么要这么高?就是为了让那两个人后悔一辈子，效果特别好。
这个行业还是有很多关联的东西可以做，第二年开始做第二个公司，第二次我当时准备对员工融100万，不是因为我需要100万，而是因为我觉得要稳住20个人，每人平均5万，结果这20个人一夜之间凑了220万，和第一次有本质的区别，第一次花了一个月，第二次大家都很有钱，都说能不能多入点。从那以后，我们就一路搞下来，为什么我的公司比较多，我并不是投资人，真的是做实业。
我给大家第一个观点，不要相信干股，很多老板喜欢给干股，干股的问题非常多，主要的问题就是利益共享，风险不共担。今年好1000万利润，拿300万给高管分了，老板可以接受，大家很高兴。2000万的利润，30%的高管分600万，老板开始舍不得。高管也不舍，他知道你的底线，所以明年本来可以做5000万的利润，他就控制在2000万，因为他知道做多了没有用，我太清楚了，我就是高管出身，我做5000万，明年你不是让我做1个亿就死掉了，所以一定会控制。还有一个自己不是老板，始终腰杆是软的，不敢挺直腰杆我是股东，这个就是问题。这还是好的情况，如果糟糕的情况一亏本高管没有奖金，就开始离职。本来下一年可能会盈利，但是因为有人三心二意，就出现亏损，这个公司就完了了。我告诉大家股份最重要的目的是让大家一条心，而不是分利，如果不一条心，管理层和高管利益永远是不同的，一定要把他变成真正的股东，而不是不同的股东。
第二个案例是我们如何走向互联网之路?我们公司做长隆海洋世界，因为我们是全球游泳池加热的老大，专门给私家游泳池做恒温，这是一个非常小的事情。90%的产品我们是贴牌，那个时候给珠三角大部分企业一样做海外的OEM，我们相当于这个行业的富士康，但是这个行业很小，老大也没有做大。我们在2005年开始做这个产品，到2009年变成世界第一就是五年时间，在那五年中有连续四年是朝过百分之百销售增长，有一年是300%。到了2009年那一年麻烦了，负增长，我们公司没有过负增长，销售负增长，利润下滑60%，那个时候才去检讨出了什么问题。赚钱的时候不会想，我们做这个市场不好，是一个细分的奢侈品市场，有钱人到金融危机的时候不游泳，所以我们产品不好卖，刚需汽车还要开，饭还要吃，但是游泳不游。那个时候我们想到转型，做一个大众化的产品，又希望发挥我们的核心技术，当时就选择空气能热水器，在07年开始给博士后贴牌，在国内的品牌那时候是中央空调叫芬尼克兹，空调我们做不大，因为在这个行业美的、格力已经很大了，当时就想在这个地方发力。带来的问题就是如何销售?一个贴牌工厂做销售基本上是不会做的，那个时候我们就想去找国美，跟他们谈了以后，他们开的条件是50万入场费，1%，光这一条已经把我们吓住了，我们觉得自己玩不起，会被他们搞死。甚至当时我觉得我的人生从此就完蛋了，不管你是多大的老板，都要去跟国美的小经理推杯换盏，陪他们泡妞，这个不是我想做的事情。我提醒各位，在你们想做某一件事情的时候，你们的人生会不会很苦逼，那个时候我们的想法不做。
当时我就想做这个东西，我是09年进入中欧，那时候开始接触互联网，我自己比较玩，特别喜欢在网上买东西，当时京东开始腾飞，给了我很大的启示，我有没有可能在网上卖我的东西，我不是京东。当时想卖自己的产品，跨越中间环节，国美、苏宁，把东西直接卖给消费者。行业巨无霸不敢轻易模仿，美的是以空调为主，也可以做热工，当时我就赌他在互联网做直销会犹豫，他们有大量的代理商，有大量的店一定会犹豫一下，这个就给了我们机会。优秀的现金流模式，我们公司由于创业的时候特别穷，那个时候唯一能做的就是先收用户的钱，再去做，为什么我们从出口做起?因为出口可以先收到信用证预付款，那个时候在我脑子里有一点，什么是好生意?先收钱的就是好生意，除此以外就不是好生意，你不要告诉这个产品有多好，但是如果要垫资就不是好生意，我一直是这么做的。当时我在做这个公司的时候，就想设计这样的公司。所以我也建议各位，当你们想做一件事情，一条一条写下来，否则在做的过程当中会变的。线上销售，线下服务。那个时候没有小米，今天有小米，可以对比一下，这个就是这个行业的小米。
我们是谁呢?我们原来是这个行业的富士康，除了会生产什么也不会，也做ODM，当富士康要做苹果或者小米的时候，你觉得有可能吗?所有的人都认为不可能，那个时候我也认为太难。但是如果不做就完蛋了，因为我能看到，所以后来就决定做。
这个时候有一个问题，谁来做?我们公司由于前面有裂变创业的制度，所以在脑子里面一定是选一个年轻人让他一心一意做这个事情，必须一心一意才能做的好我们在这之前成立三个裂变公司，总经理都是我指定的，那个时候在我们公司谁想有发展就要讨好我，我说谁好谁就好。前面那三个总经理都是我指定的，都是我的嫡系，而且他们也挣钱了。但是到这个公司的时候，我脑子里面觉得我们公司没有这样的人，能做品牌和互联网营销，我们曾经也想过去百度挖，根本没有人理我们，你们就是一个工厂，我们互联网的人才懒的去，因为这是两个世界。后来没有办法就想出了一个大赛的办法，干脆来一场比赛，万一真有人出来就做，万一没有就算了。一个比赛怎么把这个人挑出来，就变的很难。平时我们公司比赛比较多，比如说跳舞比赛，发觉这个人唱的特别好，但是不见得能拿冠军，因为我们评委男的比较多，如果女孩长的比较漂亮，男评委分打的比较高，如果再穿的比较暴露，评委就有三个10分，这个时候你会发觉这个事情对评委来说就是一个游戏，是非理智的，他一激动就乱给分。我们做竞赛是很严肃的，也是一个生意，不亏本，怎么样的方式能够让大家很认真，为这个事情我思考了两个月，是做决策最久的一次，这是我一生最大的发明，这张选票改变了我们的公司：这是拟人生最庄严的一票，你心目中的英雄：你的票子：那次有很多人都报名，因为我们之前的三位总经理都赚了很多钱，大量的员工认为这次我们终于有机会了，以前都是老板说谁当谁就当，我们都轮不到，这次谁都可以上，所以一大堆人报名，特别是有前面三个成功的案例，大家都觉得自己能挣钱。这14个人里面选一个人，第二行很重要，填上多少钱，当时规定最少是5万，因为太少了没有必要跟你费劲，最多不限，签上你的大名。有三条铁的纪律，第一投资不兑现有重罚，扣年薪20%，第二竞选人必须是大股东，你要告诉我们要投1000万，你就准备100万，为什么会有这一条，和我的经历有很大关系，我从国企出来，当时私人老板请我们去帮建空调厂，为我们要投多少钱?我们开了2个亿的投资，你们不要以为2个亿很多钱，在国企员工脑子里面2个亿根本就不是钱，我离开华宝做的最后一个项目就花了6个亿，后来科龙把它废了。当时我们为什么报2个亿，是判断我们老板有多少钱?我们希望老板要10个亿，后来老板投了800万。实际上真的创业只要会弄根本不需要钱，你们可以给我开价，你要跟我2个亿没有问题，你出2000万，他们一定是想怎么用最小的投入做最大的事情，这一条特别特别关键，否则特别就没边了。第三拿到那个钱就获胜，就是这么简单粗暴的政策。今天也是这个样子。
面临这样一场讲演，我想问一下大家，我们的比赛现场规模和现在差不多，13—14个人站上台讲，你必须选一个巴钱投给他，你会选什么样的人?什么品质你会把几十万给他?传统企业最大的问题就是不活跃，我在给互联网的人讲课的时候，下面的人都能喊起来，你必须要积极思考。第一你会发觉你和他的关系比较重要，会看他以前有没有干过坏事，比如收回扣，这种事情老板一般都不知道，但是下面的员工知道，如果有这种事情你不会投他。所以说你最担心的他是不是把你钱拿跑了，可靠。第二经营能力，因为你还是希望帮你挣钱的，第一个是德，第二个是才，只有人民币才可以选出德才兼备的人，这个时候你不会把钱给一个关系跟你很好的人，一定会把钱跟你关系不见得好，甚至你不认识，但是有口皆碑的人，这就是区别。但是这两条不是最好，最好的是第三条，打破论资排辈，在这之前我每一次提拔中高层管理干部，老同志过来说情，帮他自己或者帮别人，跟了这么多年怎么还轮不到我，但是在我心目中，这次我要搞互联网公司，他年纪太大，什么都不懂，又不能说。现在就变的很简单，你参赛，不管是谁都要参赛，这个时候你可以引导他，你不改，看谁行就投给他。最后的结果不管谁上去，排在前面一些位高权重的老同志，在我们公司30岁以上就是老同志，基本上都会成为这个小同志的股东，小同志上去之后，在任何企业不管是国企还是私企，年轻人越级而上的时候，大量的精力是在和老同志做斗争，我们公司这样情况比较少，在第一次大赛为了保障成功，有一条铁的纪律，所有部门经理必须入一股就是5万元，如果一股都不入职就地免职，结果比我想象的好，大家都不只入一股。这里有一个特别好处，大家看到这种情况都会拍照发朋友圈，拍照很清楚，发朋友圈也会很清楚，这个本身就是营销。
第一次大赛我请了IDG合伙人，现在不用了，只要发一个微信，最近一次是全国各地来了400个企业家，就是一条微信，来观摩学习，我只要在他们当中选一些我认为能力比较强的人来当评委，大部分评委是不认识的，现在所有的钱都是他们自己过来当评委，以前都是要给他们订机票和酒店。投票人，三年以上工作经验才可以投票。新员工，刚毕业大学生，让他们来体验一下这个过程，融入企业文化，同时把这个带回去，信息传递给他们的师弟师妹，最关键是反腐教育，如果你敢在未来工作中犯道德上的错误，就是类似收回扣，只要有一次，你就不会再有机会，因为你在关键时候会有人把你曝出来，你的竞争对手会把你曝出来，这个和美国政治体制是完全一样的，希拉里邮件门事件现在在曝出来了，因为反对党不想让她当总统，我们的反对党更多。
这是当时的方案，冷气热水器，我们同时提供冷气给厨房，把一个附加功能变成主功能，就是靠这个小功能变成一个行业的第一。
这个是当时设计的商业模式，今天也是这么做的，当时成立的公司就是芬尼电商，今天叫芬尼电器，也是用这个上市的，终端用户在网上搜索到我们，刚开始主要投放的方式就是百度和360，当他们看到我们的时候就会访问官网，比如今天有1万人在网上搜索到我，有1000个人去了官网，这个时候考核官网制度的水平，或者搜索投放的水平，到了官网以后，1000个人到了官网，有200人或者500人和客户形成了沟通，这个考核是网页制作的水平，参数很重要。比如说500人形成了沟通，有几百人留下了电话，这个考核的是客服的水平，每个客服都是自动记录的。有100个人留下了手机，有多少人去了展示店观摩，考核的是客服的水平。所有的地方都是用数据和大数据，这个公司有没有转型成功，关键看他会不会用数据来管理公司，这是一个标志，你不要告诉我现在转型了，如果不会用数据都是假的。线下体验店主要是体验，同时他们提供一定的现金流，每个体验店平均给我们大概10—20万的现金流，先收钱的生意才是好生意，同时我们在网上还可以收到20%的用户预付款，这个时候你会发觉可能货还没有开始，已经收了1.2倍的钱，这个是整个商业模式的设计，这个不是我想出来的，队员们想出来的，但是你要提要求，你不提先收钱的要求，他就不会往那想。今天我们叫O2O。
冠军获得投资1500万元，对我们来说是当时很大的项目，我们公司创业都是靠50万、100万来干的，投资回报率也很高，为什么投资这么高?主要员工太踊跃，我原来预计投200、300万，结果投了很多钱，劝退了一些投的多。这个公司当时我们想要上市，请了德兴来咨询，他说你们还是要请一个大股东，不要搞的太分散，让别人觉得你们公司没主，你让员工持股没有问题，还要有几个大股东，这样公司才有主。今天我们叫众筹。
很多人说这个方法很好，把员工都绑死，让员工拼命。但是我们学不来，当时这个公司总经理拿了150万，28岁，抵押了房产，我们不要说150万，连50万都拿不出来。我后来也仔细思考了这个问题，怎么样挑人?我跟大家说一下，世界上没有很有能力，但是就要没有钱投资的人，在我们公司如果可以参加大赛，一般情况是工作4、5年的营销线或者技术线的带头人，如果要是表现在全公司最优秀，数一数二几十万都拿不出来，说明你们公司的收入太低，收入一定要中等偏上。第二如果你收入中等偏上，这样的人居然几十万都拿不出来，说明什么问题?第一说明他可能不会理财，挣到钱了乱花，这样的人是不能用的，总经理是帮我们挣钱的，总经理最重要的功能就是理财，如果他连几十万都理不好，有什么资格理几千万，几个亿。第二有钱不敢拿出来，说明他没有信心，你告诉我这个项目很好，老板你投1000万，自己一分钱都不拿，你就是在骗我。所以说没有信心的人是不能用的，我们当年就是这么忽悠老板的，你拿2个亿，因为我们一分钱不用出，你拿10个亿才好，这个就是区别。第三我从来没有说这个钱要从你口袋里掏出来，你可以去借，我号称50万创业，但是在最高情况下负债是200万，能借钱第一说明人品好，大家对你比较信任，知道你会还这个钱，第二说明能力强，大家对你有信心，知道你能挣回来，才可以还的起。这两个很重要，所以我们要挑的就是人挺好，能力强的人，能不能借到钱说明很大的问题，总经理就是帮大家理财，将来融资是总经理最大的能力，要和投资人和银行谈，如果私人连几十万都借不回来，凭什么相信你能借几千万，几个亿，所以不会融资的人，连钱都借不到的人不能用的。听完这三项，基本上我给大家一个结论，没钱就是没本事，有钱就是有本事，就这么简单，不相信自己仔细想想。
最麻烦的就是买房子，我听说90后现在不太在乎，70、80后非常在乎，所以每一年面临的问题，动员那些我希望他们参赛的队员不要买房子，但是他们往往都觉得不行，不好意思要买房子，不能参赛。我往往举我的例子，我那时候拿50万买个房子，就没有今天了。实际上买一个房子用的资金远远比创业要高的多，一个房子又没有什么用。我跟很多人不一样，36岁才买房子，一天就买了三栋，目的就是告诉我的员工，我现在挑你是因为你有本事，你不要在乎一套房子。我的问题就是你告诉我一个反例，你见过哪个成功的企业家是没有老婆的?往往都是女朋友比较多，这是成功的烦恼，这个就是问题。我告诉大家，但凡有这种借口的人，就是没有勇气的人，不要用他，我现在已经不跟他们废话。
裂变的收益：
利润共享为原则，总经理自己定待遇;我们公司有20%的利润是先分给总经理为首的管理层，大概两三个人，原则上涉及到这个总经理是公司收入最高的人，因为他就不会烦，我们这个公司总经理出去住酒店，花1元，3毛是自己的，1.5是宗毅的，他还不会奢侈?我以前在国企到哪里都住五星级，但是私企就不会，特别是私企的老大不会浪费钱。我们最难的就是给公司总经理定年薪，100万他都觉得少，我们这个公司上市之前28岁是年薪70万，他上台以后给自己定的年薪是5万元，从70万降到5万，发生了什么事情?只有一个原因，就是他当老板了，真正的老板是不收钱的，比如强哥说自己年薪1元，凡是收年薪就是二流人才，乔布斯我给你1个亿美金年薪，你给我打工，你觉得可能吗?他宁愿一分钱都不收，也不会帮你打工，一流人才不看年薪。我们总经理5万年薪，如果用另外一种方法请一个互联网的人过来，怎么也得给他500万。还有一个谁的战斗力长，这位小伙子拿着5万年薪，那一年生了一个儿子，第二年过来说奶粉钱不够，后来没有办法我借了10万元给他，他的儿子是我那10万元养大的，那种战斗力根本不是拿着百万年薪的人比，百万年薪不要说养一个儿子，可以养几个，哪有什么战斗力?为什么很多公司做一个产业，或者去投资一个新项目，或者去创业，要花那么多钱，就是因为你的制度是错的，养了一大堆高薪但是无用的人，你为什么不把他变成合伙人?合伙人首先不拿高薪，甚至不拿工资，还要把自己的钱投进去，这个是差的很远很远的，自己的钱投进去就拼了，自己的钱不投进去他就乱花，为什么我们投资回报远远高于其他的公司，就是因为制度。在座很多都是创业的老板，你问问自己创业的时候收多少年薪，就知道什么是成功之道。
内部良性竞争，快速扩张、新城拔地而起，旧城慢慢改造，很多老板说转型互联网+，把自己公司改，不要去搞这个事情，原来的既得利益者他不会懂，老家伙是改变不了的，要用一些小年轻，用新人，给他一个机会发挥，让老人去羡慕。
监管没那么重要(失控)，我们公司没有监控，很多人问我这个问题，你们公司如何监控?我的回答是为什么要监管?往往股东层不信任管理层，你才需要监管。比如说我们去贿赂一个公司，会贿赂谁?采购部经理，总经理，甚至有谁敢贿赂董事长，有谁会贿赂大股东?前三大股东不太容易被贿赂，因为他是实实在在老板，小股东会被贿赂，我们总经理就是最大的受益者，他有20%的优先粉红权，他的收入高过我，所以他不会被腐蚀，下面的人就不会被腐蚀。我们以前在私企，当时我们老板派了他哥来监督，凡是超过1000元都要经过他哥签字，他哥是各男人，经常和他哥喝酒就把他哥摆平了，但是派老板娘监管是没有办法摆平的，这个办法是没有办法复制的，有一个公司派老板娘当财务总监，有10个公司该怎么办?所以没法办，民选是最好的监督。
倒逼出以小博大的商业模式，那个时候我找卫哲，是希望他给我投钱，卫哲看了一下说我不能投你，因为你刚起步，但是我可以给你做一下咨询，我说投了1500万，他说太多了，你们互联网不是喜欢烧钱吗?他说我给你举一个案例，一个投了200万，一个投了2个亿，200万叫支付宝，今天谁不用支付宝?因为有阿里强大的品牌，所以我进湖畔以后，同学就问陆兆禧，是不是真的200万做起来的?他说是，实际上只投了100万。
防止腐败，刚才已经说了。
刚才讲的是结果，下面讲一下过程。比赛的过程特别重要，我一般会仔细观察，比如说哪些人参与组队，这些人一定是有魅力的，在这个时候你发现你有权利是没用的，你必须有魅力，可能会鸡犬升天，这些人一定是有勇气和魅力的，不管获胜不获胜，因为只有一个人获胜，小概率事件都要重点观察，重点提拔。抢人，有些人大家都抢，比如小张今天在A队，明天又跑到B队，我会问他干什么，这种人毋庸置疑就是厉害的人，重点培养，比赛以后直接升职。有些组抢不到人，已经很明白告诉你，强队那个是真领导，弱队那个权利是你给他的，要处理，回炉或者撤职。好几个队要我，去哪里里?我们后面有一个政策，换血机制，在最开始前几届没有这个机制，姚明特别厉害，永远拿不了世界冠军，因为中国队是草包，后来我们规定进决赛的队伍2个名额必须干掉，从输掉的人再找4个人回来，让所有厉害的队员基本上都可以进决赛，这个政策特别好，在弱队表现好的时候反而可以进决赛，在强队反而被干掉，这个就是真实的人生。学习热情特别高。讲演，这个时代我告诉大家，是站台的时代，两年以前我不站台，我们做营销很简单就是做广告，今天的广告没人看，你们问一下自己看电视吗?看报纸吗?为什么要投广告呢?今天是要站台的时代，当你面临这样场合的时候，你讲的好，下面的人都在拍照发微信，同时在看，同时在听的人可能是几万人。我在上海做过1700多次人的讲演，算一般的，全部是活跃分子，我们做过一场计算，50万人同时在听，就是因为所有的人都在发微信，发了以后还有人再发，反复的发。在这个时代没有口才的人不要做总经理，我口才不好怎么办?好一个口才好的人当合作伙伴，不要靠自己。
我们有一个基本法，五年一大选，最多连任一届，13年我讲这个课的时候，同学提出来把打工的变成总经理，变成老板，他们万一走了怎么办?后来我读了美国的宪法，五年要选一次，但是最多连任一次，再牛逼当十年。一个人能够牛逼十年已经是很不容易了，一个企业也是一样，这个够了。这一条发布下去，兄弟们可能要造反，所以我加了一条包括自己。
分配原则：利润20%给管理层，管理层是选出来的总经理及其高管分红，分成比例会调一下，一般总经理会占一半，但是到底是一半还是40%或者怎么样，每年要调一次，因为每年高管数量不一样。利润30%留给公司发展，50%按照股份比例分红，比如今年利润1000万，我是25%的股份就分25万，总经理收入比我高，这还是在最低情况下，一般情况下总经理的收入大概是我的将近2倍。
如何理解裂变?很多人听起来很简单，就是把公司分析，让他们全力以赴，要从自然规律来理解，我们为什么要经常改革、改进、转型?就是想让企业长久，很多人说我们要做百年企业，但是百年企业可能吗?你们脑子里谁是百年企业?很多人都说IBM，有一个，但是确实很少，不值得去研究。这个世界没有长生不老的企业，每个人都活100岁，肯定在座的谁敢说自己能做得到?但是换一种思路，生孩子，30岁生孩子，孩子30岁再生孩子，所有人的基因都可以到100岁，这个才是我们做的事情。裂变创业就是生孩子，我们公司每年生一个，十年以后我下台的时候怎么也得有10个人跟我竞争，不只10个，因为中间要换届。等你孩子足够多的时候，总能选出好的，康熙为什么特别牛，孩子多，怎么也选出一个雍正来，到了最后光绪什么也没有，王朝就完蛋了。我特别不看好富二代接班，你有多少个儿子?总没有康熙多，你说有两个选一个，一般人就一个，一个没的选，肯定是完蛋，我们是从全社会选的。生孩子要什么时候生?我们09年出现危机，10年找到方法，开始竞选，11年才上线，一年时间学习互联网，12年开始亏，13年勉强打平，14年开始挣钱，整整将近五年才转过来了，要不然早死了。诺基亚四年都没有转过来，生一个孩子要养大，帮你挣钱是需要时间的，没有三四年转不过来，我们还算很幸运。就好象你生的孩子要年轻时候生，才有力气把他养大，70岁生的孩子，你还有机会把他养大吗?就算70岁真的生孩子，你觉得孩子是你生的吗?
裂变的两大要点，第一人民币入股，不要告诉我，这个人特别有能力，但没有钱。第二个人民币竞选，不要用其他方式竞选，避免任人唯亲，他平时努力的方向一定是业绩，业绩不好没有人选，或者这个人特别屌的人也没人选，一定要亲民。
下面我讲一下无边界组织
特斯拉让我成为他们的第一批车主，什么都没有，扣了一个大帽子，付了4万美金，特斯拉一直在亏本，但是他们特别有钱，做的又特别好，也不用投广告，这就是好的商业模式，拿着别人的钱去烧，自己还很爽，又不受投资人控股，那个时候到了14年4月份，交车，结果第一批车主没有我，我当时很生气，因为我是中国排在前5位交钱的人，他们说我们承认你是第一批车主，但是因为你是广州的，所以没你，我们用了一年半的时间修充电桩，只在北京和上海成功，其他地方没有，所以我们决定不交车给你。后来我发现这是一件大事，觉得做一件很牛逼的事，建了众筹建网，充电免费，打通中国第一条电动汽车南北充电之路，用社群的方法修出的充电之路。一般想到的办法是买地、租地和国家电网联系，买500平方米商业用地要花1000多万，中国的状况就是买特斯拉的人到处找充电桩的人没有，想建的人又没有。我的方法是，拿着家用的慢充和酒店谈，我把充电桩送给你，如果特斯拉上路，他们唯一可能就是住在你这个酒店，1晚上怎么也要收800元，你给他充电免费成本20元，大家想一想我们住酒店怎么住?一般到酒店开车出去吃饭，发现没电了，就在酒店吃饭，本来开车出去吃饭不敢喝酒，后来在希尔顿还可以喝酒，老板一想这样好，因为他没有成本，就开始干。只有前两个桩是我朋友装的，后来就发微信，全国有500个单位和个人跟我申请要充电桩，所以很快就打通了，只用了29天的时间。
一共做了6次大型公益讲演，现在讲比那个时候好多了，一个讲充电之后怎么建，为了都让大家都来跟进，第二个讲裂变创业，裂变创业大家都爱听，这个时候越来越多的人听我讲演。在过去大概不到一年时间，全中国有1000多个桩就是这样建起来了，后来特斯拉做了一个充电桩计划，就是按照我这个方式来做的。到哪里像开演唱会一样，一样会有很多粉丝。新疆的企业家全部坐在地上，那个场地和现在差不多，都没有位置坐，全部坐在地上听。这是在内蒙古，我们那时候看见拖拉机上去拍照，我终于知道什么叫大篷车了，这个就是。我们今年4月份把我们的故事讲到了斯坦福和康奈尔。这个是今年要组织一次全球的环保人士参与，用80天开电动汽车环绕地球，这个人现在还在我们公司，人类以来第一次，电动汽车买菜和家庭用是没有问题的，这一次我决定开一两国产车就是比亚迪，本来这个车队报名有一半的人不是特斯拉，上一周我才知道大家都改成特斯拉了，除了我以外，大家还是觉得用别的车没有把握，如果这件事情做成了，中国人也是蛮骄傲的，中国人的车可以和特斯拉叫板了。
你怎么有时间干这些事情?就是因为我的制度，我的制度不需要我管公司。
看一下结果，我告诉大家这个就是互联网时代，我上路第三天华尔街日报开始报道，有一个牛人居然要修充电之路，凭一己之力，彭博商业周刊，中央电视台跟进，第一财经来过两次，第二次待了差不多三四天，腾讯，《快公司》把我评为2014中国商界最具创意100人，我的名字和马云和李嘉诚开始写在一起，我们公司被评为2014中国创新50强，我们公司在广东省政府得到了史无前例的支持，广州市长特别高兴，广州有史以来第一次在科技创新方面打败了深圳，而且是美国人评的，所以给我们很多的政策。
我大概算了一下3个亿买不来的广告，而且是美誉度，做广告只有知名度，还有一个今天广告效用已经打了很大的折扣，今天的问题大家都不看电视，在座的如果每天坚持看电视的人举一下手?不是因为不想看电视，而是因为微信占用了你的眼睛，但是在微信不能传播硬广，只能传播段子。
粉丝很重要在这个时代，很多人的问题，我们作为传统行业怎么做粉丝?我今天跟大家举我们的例子，我在两年以前，当时说要做粉丝，就去找中欧一个教授，他是创业的主任导师，教授告诉我，我也不太懂，就介绍了一个人，他是逻辑思维创始人，我不知道他有多牛，我就告诉他，我想学雷军。我是中国第一个开始在互联网卖热泵的人，他说热泵是什么?我又跟他解释半天，他说就是热水器，他说你想学雷军，雷军响当当的名字，出来创业有很多故事，再看人家的产品，人家是做手机的，手机是全人类的玩具，从1岁开始到80岁都玩，你做的是什么?热泵，热泵是什么我都不知道，听了半天是热水器，和冰箱、洗衣机是一个类别，你觉得有人喜欢玩冰箱、洗衣机吗?你们做的产品卫浴、瓷砖，你觉得有人喜欢玩吗?也是同样的问题，这个怎么做粉丝?后来我们发觉我们也是有粉丝的。家用产品的后台我们调出来有30、40个用户，老喜欢介绍他们的朋友买我们的东西，有一个用户一年介绍了13个用户，我们产品单价超过1万元，后来我们把这样的人群请到公司来开会，我们准备对你们好一点，带你们去外国玩，你们来设计，你们说怎么玩就怎么玩?我们给了他们几个案例，穿越美国60号公路，他说你们骗我们吧!我买你们1万元的东西，但是要送这么贵的礼物，后来还是有几个人去了。那个老先生是美国润索营销总监，是我们的合作伙伴，这个人是在美军里面在越战期间武装直升机被击落8次，唯一活到今天的，就是被咱们击落的。第二次是66号公路我亲自带队穿越的。这个是我们在充电之路上拍的片子，这张照片作为我讲演的背景，我最牛逼的照片就是穿黑T恤的照片，他们说这个不好，这张照片根本就没有你，他们说没有你也没有关系，就拖拉机。
这个事情我是以公益名义在做，我在上路第三天就有一个车友在群里发评论，宗毅是想让他的企业出名，有的车友说，那有怎么样，你见过哪个企业不做广告。这个时代不要装，做什么公益?修充电之路，减轻雾霾，我就是一个哮喘病患者，到了北方就咳嗽，只敢待在南方，我唯一想做对空气好的事情，这个刚好合适。第二个推动中国互联网的发展，我们公司的案例是有借鉴意义的，我们不是阿里巴巴，跟你们讲阿里巴巴没用，你们谁学的了，我们公司你们可以学，都是制造业出身。这两个事情同时对我们公司的知名度提升非常大，我们变成了商学院的经典案例。
这里有一个超级幼儿园，过两个月大家再去就可以看到，这是一个设计图，上面是一个跑道，主要是为了福利，我在参观广州市一个企业，发现他们员工幸福指数非常高，因为他们公司写字楼里面有一个幼儿园，早上妈妈把孩子往幼儿园一放，就去上班，下班就去接回来。我们现在面临最大的问题就是接送孩子上下幼儿园，没有心思上班，最好的时间没有心思上班，这个就解决一个大问题，特别是哺乳期的女同志，你要有奶喂10次都没有问题。但是我要做的比他们更好，就设计了一个超级幼儿园，每次讲演的时候，放一张图片网友觉得不行，这么差的设计还好意思拿出来讲，后来网友设计师给我设计了这样一个跑道，每个孩子在这上面运动可以跑4.9公里，旁边还有一个游泳池，跑完直接跳游泳池里面，我们公司游泳池是恒温的，12个月都开放。这个园长是竞选出来的，他做了一个未来水世界的设计，他把游泳池设计成透明的，我在游泳池旁边放一个高速摄影机，每天把照片发给家长，家长发朋友圈，上面写芬尼两个字。
第一福利比收入更重要，在这个时代特别对90后，你怎么样团结年轻人?这个就是手段，让他们好好的上班，有好的福利。第二个社群时代，不但要把福利做好，还要做成故事，天天发照片，如果你的客户去参观你公司，发现有这么牛逼的东西在里面，对员工这么好，你对客户能坏吗?实际上我在用广告费做教育。第三个全民族最纠结的热点，有一个女士昨天开了3000多公里想加盟我们的幼儿园，全社会都缺这样的幼儿园，我们公司幼儿园12个月恒温游泳，有菜地，天台花园，有地暖，外教，还可以出国玩，每个月对外受7000元，对内收费1000元，你觉得员工幸福指数会不会很高?而且我觉得这个是可以复制的，每个公司都可以学的。
再看一下结果：粉丝就来了，很多人不是喜欢你的产品，而是喜欢你的公司，好多人知道我的公司，但是不知道我干吗，我们公司家用产品15%是粉丝卖出去的，虽然我们产品很不性感，我讲了半天都不是用产品做粉丝，而是用公司的故事来做粉丝。
这篇文章是我的一个粉丝，用UBER接了几个妹子，回来改造了一个公司，我建议大家去看一下。三天500万阅读量，两1000万阅读量，试问哪一个平面媒体可以做的到，首先题目选的好，内容写的好，如果传统时代拿到一本杂志，有一篇好文章最多给你的好朋友问，但是在这个时代你会打开发朋友圈，朋友看到了还会再发朋友圈，关键是内容要好，题目要好。
总结一下：
第一个产品本身即是营销，今天没有太多时间讲营销，好的产品本身自己会卖自己，粉丝会帮你卖。
第二个去中介，今天的案例就是怎么把代理商去掉，直接做到终端，跨过苏宁、国美。另外一个案例没有讲，把零售店都去掉，用用户去买，这个案例不敢保证成功，但是我敢告诉大家，就是因为我赌美的、格力不敢卖，因为他们线下渠道太强，在这个时代有一个特点，过去特别强的公司会特别纠结，这个就是万达的困境，现在老是关店，很难受，如果你没有店的那些人就会很强。
第三个一定是内容营销，不是广告营销。刚才我讲了半天，特斯拉创业之路事件营销，把它做成公益，都是公益营销，然后产生粉丝，用这些故事产生粉丝，变成粉丝营销，粉丝多了就是社群，案例营销，为什么我会来这里讲就是因为我们的案例很好，变成了中欧商学院案例，马云湖畔大学的案例，高大上，我今天在这里给大家讲了一个多小时，我讲的内容没有广告，但是你听完以后，我说的话全部是广告，所有的内容都是广告。如果我在这里讲一个多小时广告你们早就跑了。
第四个关键之关键就是组织变革，组织变革所有的目的就是越级用年轻人才能够转型，千万不要用既得利益者和公司现成的干部转，一定转不过去，合伙人制度，把年轻人变成合伙人，人民币选举，只有用人民币才能选出象样的人。内部竞争砍掉边界，我从后半部讲的事情，根本就没有用我的员工，我用的是粉丝，我为什么能够帮特斯拉打通充电之路，就是因为我是他的超级粉丝，我不但自己开，还做了这么多场讲演，卖车成功率2%，100个人听我讲演，2个人会买车，我在两次充电之路帮特斯拉卖掉200辆车，这就是一个粉丝做的事情。所以今天粉丝的厉害程度远远大于销售员，特斯拉没有给我一分钱，我也不在乎那些钱。这个是苹果、特斯拉、小米都不需要做广告的原因，因为粉丝已经足够了。
第五个关键之关键打造魅力人格体，必须要有一个魅力的领导，如果没有就赶快找一个。在这个时代只能传播故事，不能传播广告，广告是有用的，但是远远没有以前有用。
很多人都说你们公司很精彩，我们想学，我的故事是从号开始写的，因为那天我开始上路，以前是传统制造业老板，故事是你自编自导自演的，没有传统的企业，只有传统的老板，你告诉我，我现在告诉你怎么办?如果你做不到，只能告诉你不幸，没有别的，因为有人做到了。
给大家一点方法：这上面这个美女是我，不是我年轻时候照片，是今年2月份我们的年会，90后一个导演，老大你要加入我们就要穿成这个样子，他以为我不敢，给我买了很漂亮的衣服，结果没有给我买两个胸，抓了两个假的东西塞进去，发现我比他们的胸都大，他们都有点自惭形秽。两个小时轮我唱歌，偷偷换了一件衣服，韩式的西装，红裤子，买了一个金色的假发，上去以后马上是标准的90后，下面坐着800员工，楞是70%的人没有人认识我，改变一定要从自己开始，自己要融进去。我以前是穿西装演讲，现在不穿了，90后不喜欢那个范，我曾经实过在去年招聘的时候有一个女大学生在我们公司，她离开的时候说了一句话：你们公司真好，但是你们公司的衣服太难看了，我实在受不了，所以从那以后我知道一件漂亮的衣服多么重要。前个月广州市政府请我去给他们讲，现在政府特别重视创业，我穿了这身衣服过去了，下面坐的都是领导，也不太爱笑。当你做成一件事情的时候，你会发觉所有的人都认为那张照片是真的，他们认为你竟然敢穿这个，就敢穿这个，实际上那个是假的，一样会造成很大的传播，有人帮你传播。
我今天的讲课就到这里，谢谢!
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