编者按：小米宣布与知名国产运动品牌李宁达成战略合作，共同打造新一代智能跑鞋，并探索大数据健康领域。小米旗下小米手机、小米手环将与李宁形成生态资源共享，合作产品将与小米运动APP相连，实现运动记录、步态分析、专业指导和里程积分兑换等服务。
　　小米宣布与知名国产运动品牌达成合作，共同打造新一代智能跑鞋，并探索大数据健康领域。小米旗下小米手机、小米手环将与李宁形成生态资源共享，合作产品将与小米运动app相连，实现运动记录、步态分析、专业指导和里程积分兑换等服务。　　　　在这次会合作当中，小米的出发点是什么，它将得到什么?　　在我看来，小米的出发点很简单，就是为小米手环找到新的用户群。经过爆发式的发展之后，小米手环原来的目标市场差不多已经饱和了。想买的已经买了，没买的基本不会买，小米手环需要新的用户群。与李宁合作是一个不错的想法。　　李宁的消费者与小米手环的消费者存在相当大的重合——这种重合是消费层次的重合——买李宁的人能接受小米手环的价格，用小米手环的人也能接受李宁跑鞋的价格。虽然这次合作涉及的领域是小米手环已经涵盖的健身与健康，但是，我们要看到，这次合作并不是简单的健身与健康，例如，计量了你跑了多少步一类的，关键在于步态分析、专业指导，它深化了健康与健身。这一点对一部分非小米手环用户有相当大的吸引力。　　中国社会有不小的一部分属于为生存而奋斗的阶段，有不多的一部分属于为生活而奋斗的阶段，也有相当数目位于生存和生活之间(还有其他部分，就不讲了)。这个相当数目也是需要健康与健身的。他们没有能力负担有专业指导的健身费用，不使用千元左右的亚瑟士或者美津浓专业跑鞋，但是这并不妨碍他们健身与健康。尤其是三十岁往后的年龄，负责负担多了，花钱不像以前全凭冲动，喜欢了就买，他要考虑家庭，考虑自己的收入，考虑房贷车贷等等，需要考虑的东西太多，如果收入不俗还好，选择就多一些。如果收入很俗，选择就不多了。但这并不是说他们不追求美好的一面，不追求健康与健身。恰好，小米手环的价格不高，买了不影响，扔了不肉疼。在以前，他们对自己的健康与健身只有一个感觉，可地球人都知道，感觉是做不得准的。等小米手环加入进来，他们就会对自己的运动量有了一个比较直观比较数字化的认识，通过步态分析和专业指导，让自己的运动更科学一点。　　如果小米手环与李宁合作成功，小米开拓了市场，还将得到更多的数据与反馈，将小米手环更上一层楼，与竞争者拉开距离。　　对于小米来说，这是扩大miui与小米手机影响力的一手布子。想象一下，一个人没什么钱，去不了专业的健身俱乐部，平时也健身，就是跑跑步什么的，通过朋友介绍(不限于朋友介绍，总之各种渠道)，知道了小米手环与李宁智能跑鞋。然后，他开始瞎想。科技+运动，这玩意耐克早就开始玩了，眼红很久了，但是耐克的价钱太坑，一双鞋怎么也要一千往上，再加上别的投资，差不多要两千，伤不起。小米手环+李宁跑鞋也是科技+运动，虽然山寨气息浓一点，但是好歹能负担得起，反正价钱也不贵，就算被坑了也不肉疼。恰好，自己的手机还是小米。于是，他成了小米和李宁的用户。再往下，是两种可能。一种是小米和李宁做得挺好，他的体验非常好，于是，他推荐给了朋友。朋友的手机不是小米，又没有刷成miui，又不会刷，如果赶巧了，这位朋友想要换手机，那么，小米会获得比较靠前的选择位置。或者，这位朋友还不想换手机，他会刷，或者找来会刷的人，那么，miui就多了一个用户。　　对于目前的rom或者os，用户数如何重要就不说了，稍微了解一点的人都知道。而独占功能对于用户数的增加的推动作用不容忽视。如果这个独占功能获得了比较广泛的认可，那么，推动作用就会使无比巨大的。　　李宁得到了什么?　　目前，李宁号称已经清光了近11亿软妹币的库存，但是，它的状况并没有根本性的改善。李宁还是那个李宁，高端突破不了阿迪耐克，低端面临国内同行的爆菊。本来，它将消费定位为年轻、时尚，想走出一条非比寻常之路，但是，年轻人并不买账，实际消费者是二十五岁往后，是价格导向消费。年轻化的战略失败。虽然这个战略失败了，但是，李宁还是希望能够打开年轻人的市场。毕竟，运动的主力还是年轻人市场。与小米手环合作，将带来一种可能：小米手环的已有用户几乎都是年轻人，他们会因为小米手环与李宁的关联，然后成为李宁的用户。与此同时，李宁需要一个突破口，改变自己的形象，提升自己的品牌，获得更多品牌溢价。与科技的联合，获得传统营销方法之外的加分，同时，让更多的年轻人知道、了解自己的品牌。而与小米的联合，这些目的全都能够达到。　　小米与李宁的合作前景几何?　　正如前文所说，前景是美好的，但是，困难也是不少。首先，科技与运动的结合市场究竟几何还不好说。耐克在2014年4月宣布关闭fuelband团队。耐克的退出是因为把握住市场脉搏，还是根本就没有这块市场?这个问题见仁见智(我个人倾向于有市场，关键在于耐克的价格高了)。其次，渗透问题。小米手环能不能通过李宁渗透到二十五岁往后的用户群当中?李宁能不能通过小米手环渗透到年轻用户群当中?对于前者，我觉得可能性比较大，因为健康与健身正在成为一种普遍的理念，正在进入生活当中。对于后者，就有一点一厢情愿。小米手环虽然有性价比，但是，它还有另外一个不容忽视的标签，潮流。在当下，可穿戴设备，只要是可穿戴设备，就意味着，而李宁，它虽然千方百计的想将潮流这个标签戴起来，可一直未有成功。　　此外，还要补充一点，在四线以后城市的年轻人群体当中，李宁还是有相当市场的，小米手环可以通过李宁收获这个用户群。对于这个用户群来说，健身与健康并不是话题，但是，比较健身与健康会是一个话题。通过引导、宣传，让小米手环采集的对比，对照，会引爆一段时间的流行。　　最后，不管成与不成，小米手环与李宁的结合，都带来一种全新的想象。
责任编辑：田璐
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出门在外也不愁雷军不做小米CEO的话 看国内企业里CEO有多重要
来源：虎嗅网
作者：李智勇
　　一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则对组织的形态影响特别大。
　　比较国内外创业团队能发现个很有意思的事情，在国外创始人不做CEO的情形其实挺常见的，在国内就较少碰到。再联想到此前看到的一个统计说在国外当企业从开创期过渡到成长期时，CEO通常会被更换掉，因为事业性质的不同会导致对人的要求不同，但国内这个比例就非常的低。这类小事多少可以折射出国内企业在组织上的某种特色，这种特色其实是比较耐人寻味的。
　　组织特色的根源：没有信仰和规则
　　一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则对组织的形态影响特别大。
　　这道理非常简单，当规则没成为一种信仰，没成为人们基本的行为准则时，那所谓去中心化、自由发挥个人主观能动性、民主决策等最后就都会成为内部混乱、组织分崩离析的起因。这点放大了看就更是这样，索罗斯就直接讲：民主的前提其实是法律成为信仰，否则基本上就是没等往前走，内战先开始了。
　　上述的规则是非常复杂的一个词，但如果把所谓的规则收缩到企业范围内，那它可以泛指契约精神、敬业精神这类比较虚的东西。是什么其实不关键，关键是大家确实相信，可以成为一种无形的精神框架，并切实的对行为产生影响。
　　这样一来根据大环境里先天规则性的强弱组织肯定就会呈现出不同的特色。
　　在规则性强的地方，人们可以更多的专注于自己的由事业所定义的角色，因为规则会把其他人安置到他所适合承担的角色上，而我们即使不彼此相信，也还可以相信规则可以确保的部分，比如某个人不会挖集体墙角这类，这样一来团队的形成就会比较容易。
　　在规则性弱的地方，就需要人的强势来填补人与人之间关联纽带上的薄弱环节，领导者就要花更多的精力来额外建立领导者与被领导者间的信任、尊重、公心公论等日常必然会用到的东西。这相当于是社会里欠缺的东西，要由个人来弥补。
　　这两种状态一种是社会化程度高的，社会的基本规范和共识主导人们大部分行为；一种则是个人化程度高的，个人要靠他的魄力、经历来整合人力资源。后者几乎必然会导致带头大哥式企业诞生，这时候资历、格局、魄力都会成为一种非常关键的力量。
　　这应该是有更深刻的原因的，在西方，企业制度的形成从工业革命开始算到现在有一个漫长的过程，在这一发展过程中，像马克斯韦伯说的，社会的文化精神与企业所要做的事情是彼此适应过，协调过的。
　　但对我们而言，这过程大概只有四十年。在与国际接轨的过程中，所有可见的部分，比如合同、财务、法律等，都可以迅速的向国际看齐，但牵涉文化的部分眼下来看则很难改变。这种传统文化的表现形式有两种：一种就是有带头大哥类的企业；一种则是家族企业。后者在国内还不明显，但德鲁克在自己的书里曾经把东南亚的华人家族企业作为一种可以左右经济形势的经济力量来谈。带头大哥类企业里人与人的联接纽带十分依赖于当事人的能级和处事手法，家族企业则额外依赖于血缘做纽带。
　　有人也许认为这是法治与人治的老故事，但其实不太一样，透视人与人的关联后很容易就可以发现，在这种关联中所谓的法只是规则的可见部分。
　　互联网的行业特色：资本密集型和智力密集型
　　组织特色是内在的，行业特色则是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有两者搭的时候才更容易出好的结果。
　　不同行业总是可以被分为两大类：一类是资本密集型的；一类是智力密集型的。形象点讲前一类可以叫有钱的才可以赚到更多的钱，或者可以叫有合适的人就可以赚到更多的钱。必须补一句的是智力密集不是说一定要高科技，而是说着眼点很对的小东西一样也可以开辟很大的事业。58同城、滴滴打车这类产品其实是资本密集的，而微信这类产品则是智力密集的。
　　资本密集的领域对顶层规划能力要求更高，智力密集的地方对人的主观能动性、灵活试错的要求更高。
　　越是新技术掀起浪潮的早期，智力密集的产品越有优势，因为这时候空白领域很多，越到新技术浪潮的晚期，资本密集的产品越多，因为很多简单可以占便宜的领域已经被人抢占了。但推动技术浪潮的东西，通常即是资本密集也是智力密集的，比如晶体管、光纤、CPU等。
　　我们现在其实处于移动互联网浪潮的晚期，所以非常多的东西变得有点资本密集了，而下一波浪潮虽然候选者很多，但究竟是什么东西，什么时候出来大家还都不知道。显然的IoT、VR/AR、3D打印、机器人、人工智能等东西每一个一旦成熟，它们所能带来的都不会是简单的改变，而是很可能会把现有格局打的稀烂，但究竟那一个会先大众化其实大家都不清楚，都在猜。
　　当组织特色遇上行业特色……
　　把这种组织特色和行业特色放在一起看就会比较有意思。
　　行业特色中较小的点可以支撑出较大的事业一点会形成一种“分”的力量，所以创业里面会有那么多派系，网易系、搜狐系等等；但资本密集类的事业则会需要一种“合”的力量，没这种力量，企业就很难上一定规模，上了一定规模后也不太好生存，这在华为这样的公司身上体现的最为明显。当然挑战未来就更需要一种“合”的力量，虽然我们不太确定微软在Hololens这样的技术究竟花费多少，但显然那是个比较烧钱的方向。
　　单纯的带头大哥型组织其实不太能面对“分”的力量的侵蚀，这就和单纯的农民起义通常不会成功一样。如果组织的纽带是单纯的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩离析就越快。
　　原因其实并不复杂，恰如前面所说，如果每个人都专注于自己的自由，那一旦有利害牵涉，就一定会导致斗争。这种斗争在企业里利益导向的大环境下往往会被加剧，因为没有任何理由可以让人去优先选择群体的利益。群体关注变少，自然就会只剩下分的力量。但外部的要求则可能正相反，在浪潮的中后期，事业越大位置越高，越需要促成一种合的力量。
　　那究竟怎么做才是出路？
　　一种简单的办法是不停的往前跑，如果有不停的胜利来刺激，那分的力量其实是会被抑制住的，但其实这是不可能，因为按这趋势下去，很快所有东西都会被一家占据。
　　另外的出路则是在形而上下点功夫。有的学者曾经把“我”这个概念分作三个层次：
　　第一层次叫作自然的我，这层次上牵涉的是饮食男女，生老病死。
　　第二层次叫作社会的我，这层次上牵涉的是国家，公司，社会，权利，责任，义务。
　　第三层次叫做文化的我，这层次牵涉的则是价值。
　　前两层次更多的关注是存在，只有最后一层关注的才是价值。而合的力量必须有合的根基，合的根基事实上只能从文化的我这一部分产生。在这里产生共通的道，共通的价值观念，就是合的根基。
　　如果把这个大众化的结论，结合到上面所说的组织特色，就会有点不同的要求出来。
　　钱穆先生曾经写过一篇文章来点评汉武帝与唐太宗，最终论高下的时候钱穆先生认为唐太宗要更高明些。他认为这类大人物首先要风力甚劲，现在通俗点的说法管这个统称为忽悠，叫什么其实不太关键，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，这是前置条件。钱穆先生认为这点上两人差别不大。其次要能选贤任能，这个上通俗点的说法是有人愿意一起干事之外还要人尽其才，才尽其用。这点上钱穆先生认为汉武帝远不如唐太宗，伴随着唐太宗的是房玄龄、杜如晦、魏征、李靖这些人，相比之下汉武帝就远远不如。
　　不管认不认可钱穆先生的这个结论，拿这两点来评价企业里的带头大哥其实是有意义的，现在信息流通快，所以后一点反倒容易点，前一点则更难点，要有自己的道，还要多少有点殉道的精神，否则怎么身体力行，怎么去感召别人。
　　由我们的文化会衍生出自己的组织特色，由组织特色和外部环境的要求就会衍生出对带头大哥个人的要求。这很像是个循环，重新回到传说中内圣外王的老路。
　　有些人不学无术，攻击基业长青的核心观点，攻击所有务虚的东西都是扯淡，其实不好。凯恩斯讲：有些人自诩为什么都不信，但其实不过是三流哲学家的信徒。说的正是这情况。
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