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毕业于荆州长江大学，计算机专业，会编写原创PPT教程！
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建设有中国特色的跨国公司
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建设有中国特色的跨国公司
官方公共微信TCL斥资820万欧元收购施耐德
　　　　　　　　　　财经频道>>>>
TCL斥资820万欧元收购施耐德TCL国际控股有限公司收购德国施耐德电气(Schneider　Electronic　AG)一事昨天有了最新的进展。有报道称，TCL国际表示：该公司已经以820万欧元的价格从施耐德的破产管理人手中收购了这家德国公司的实质性资产，施耐德将成为TCL在欧洲的高端电视机生产基地。当记者就这一消息向TCL国际的大股东TCL集团股分有限公司的新闻发言人求证时，该发言人称集团尚无法向新闻界透露进一步的细节。
据了解，TCL国际是通过新成立的Schneider　Electronics　GmbH公司来收购施耐德电气的。根据双方达成的交易，TCL会接收施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，还将租下施耐德2.5万平方米的公司场地。此外，虽然施耐德现正进行清盘，但预计TCL国际无需为对方承担债务。
施耐德公司成立于1889年。今年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德(Schneider)和杜阿尔(Dual)。
部分德国专家认为，中国公司收购德国名牌企业，这在德国是“从未有过的事情”，其间的主要原因是中国电视厂商具有强大的成本优势。
而对TCL来讲，收购施耐德是其国际化布局中非常重要的一步。通过这一着棋，TCL起码可获取两大好处：一是借此次机会，让欧洲人加深对自己品牌的印象，起到在海外提升知名度和品牌形象的作用；二是可借此绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，直接在欧盟内部站稳脚跟。据了解，即使2001年，施耐德在欧洲市场也有超过41万台彩电的市场份额，超过了此次中国7家彩电企业取得欧盟份额的总和。
不过，也有证券分析师认为：该收购案的意义更多的是广告效应。因为像海尔也曾在欧洲收购过一家白色家电生产企业，但目前未见它对海尔的利润有多大贡献。此次施耐德公司破产是由于亚洲彩电企业的强大成本竞争力所致，所以，从本地化来看，难点是成本如何降低。TCL如果解决不了成本的问题则收购的事件也并非具有历史性突破的意义。此次收购最终是否是一个成功的案例，应该看被收购公司为TCL贡献多少利润来判定。要下具体结论，尚待进一步的观察。编辑:舒艳梅&　来源:解放日报&作者:邓红辉&4位商界大佬谈走出去：TCL董事长称不想在国内抢得太狠|李东生|董明珠_凤凰财经
4位商界大佬谈走出去：TCL董事长称不想在国内抢得太狠
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TCL集团董事长李东生 李东生的KPI &TCL要继续加大国际化力度，今天我们提出，2015年海外销售收入要增长25%。海外业务会继续成为公司增长的主动力。&这天北京难得和煦，街旁的首都饭店里，董事长李东生对在场的记者们透露了今年的目标。 与往年&两会&期间赴京议政的李东生没有太多不同，还是一口标准&广普&，说话有条不紊，一副斯文的眼镜依然遮不住难以驯服的深情。只是在&中企走出去&成为商业界趋之若鹜的热门背景下，他的自信显得尤为峥嵘。作为中国消费电子的传统巨头，TCL十五年前开始的国际化探索，初期并不像其中文译名所标榜的那样，是今日中国在海外市场上一只一往无前的雄狮。从1999年开始，跨越了主要以OEM和ODM加工方式直接出口的国际化初级阶段后，TCL国际化战略开始转向跨国直接投资和并购。而最初发展中国家的产业扩张，并无法满足TCL走向世界的雄心。&& & TCL三年三次大型跨国并购&& & 2002年9月，TCL集团以820万全资收购了德国的破产企业施奈德公司。2004年，一心渴望打造全球消费电子巨头的李东生，又迅速出手，成功收购法国汤姆逊集团全球彩电业务与阿尔卡特公司移动终端业务，在那一年的商界引发轰动。各色经济人物评选无一忽略这位气魄过人的战略决策者。而作为中国企业国际化的领跑者，在经历了三年内，三次&蛇吞象&式的并购后，TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是主因，尤其在欧洲和北美市场。&& 转眼十年，国内彩电行业的整体销售瓶颈，移动通讯硬件设备竞争呈现白热化，在传统竞争领域，李东生的TCL很难再像十年前那样一骑绝尘，而李东生对于自己国际之路的思考，对比十年前却越发纯熟。李东生说，&十年前，我们两个大的跨国并购，今天来看就是手机业务，阿尔卡特更成功，去年它实现了百分之六十的销售增长，而且在海外主要市场取得了很大的突破&。作为过来人，&走出去&十年的经历，让这个外表干练的客家人颇为感慨。&&
李东生：实现&本土化& 必须有开放的心态&& 谈及扭转局势的原因，李东生把筹码压在了本土化的探索上。本土化是一个十分庞杂的商业策略和管理概念。对于本土化程度的拿捏标准，一直是众多企业摸索的关键。在李东生这儿，大相无形，玩儿的就是个心理素质。&之所以能有今天的业绩，很重要的一点，我们并购阿尔卡特的时候，将其核心团队保留下来，另外我还在海外招聘了大量优秀的管理人员，这是成功的保障。&在美国，建立一个美国为主的管理和业务团队，拉美的负责人来自阿根廷，国际化招聘让人员本地化，想起十年前TCL派驻国外的管理人员连英文都说不利索，时过境迁。&作为企业决策者，你必须有个开放的心态&说到这个，李东生回归了从容的笑脸。他掰着手指，开始对我数起日本的例子。&& 李东生：管理层只用日本人是日资跨国企业极大的制约&& 与美国企业不同，日本在全世界的跨国公司，总经理一般都是日本人。李东生口吻变得肯定，&这就是他们后来整个业务包括在中国，是很大制约因素。美国公司在中国，他的中国区负责人，一般都用中国人。团队必须要以当地人为主，负责人尽量用当地的。开始或许需要指派人去，也只是因为选用当地人才需要一定观察的时间，你肯定能够选到好的，那你就得用他。&&& &李东生是个精明的商人，每当看到记者用苹果手机给他拍照时，他都会条件反射式地力劝购买国货手机，但在对于贤能任用的国籍选择上，他一点不为情绪所左右。这点与那位同样来自广东的全国人大代表董明珠颇为相似，只是董氏更添民族使命感的国际化豪情。&
格力集团董事长董明珠& & 董明珠：格力在巴西十几年过得非常辛苦&& 董明珠决不是在媒体标题中，那个乐于和雷军进行10亿意气之争的情绪&董小姐&，她的渴求是推动格力在广阔的国际市场中掷地有声。在她眼里，很多时候，这种国际范儿的动静，甚至无关金钱。从2001年起，格力的触角就已远渡重洋。董明珠明确一个观点，要走出去，必先有市场再有工厂。她回忆到，格力在巴西的十几年非常辛苦。中国现在加大力度反腐败，但是在巴西遇到的腐败问题更多。董明珠对格力注入的原则是，坚持自己，不同流合污。这点纵使在华投资的部分跨国巨头都很难独善其身。而最终格力坚持至今，&为什么？因为巴西对我的品牌非常认可，每年获评节能最高荣誉奖项。所以我觉得走出去，需要坚持自己的原则，第一让企业文化走出去，第二让自己的技术走出去。&&
美克集团董事长冯东明& & 冯东明：你并购的海外企业务必在你的供应链上&& 对此，全国政协委员、美克集团董事长冯东明，对&走出去&成功与否的核心标准，形容的更加具象直接。&首先我并购的海外公司和我的供应链在一个链条上。&冯东明说。 2009年美克成功收购美国业界享有盛誉的Schnadig包括品牌在内的相关资产。2011年，收购美国加州安大略的ART家具公司建立自己的渠道，在北美家居领域的扩张颇为有效。冯东明出身新疆，身上鲜明地带着西域民族的利落、直接和一点点看似艺术家的忧伤。他的经验核心在于，海外收购企业，只有帮你的企业在自己的供应链上，做同样一环动作的时候，才能拉动这个企业。冯东明以自己的收购经历做参考，他说，&Schnadig以前是我的客人。我把东西批发给它，它再卖给零售店。现在我收购以后，把它的工厂关掉，产能直接转到我中国的工厂来，然后重新把它的品牌进行打理，这样我整个供应链尤其是我工厂的供应能力比它强，成本比它低，产品比它好。另外一定要找一个非常好的CEO把这个品牌重新升级，这些东西按照你计划都完成后你就成功了。&&&
福耀集团董事长曹德旺&
曹德旺：中国符合&走出去&条件的企业不多&& 而&走出去&是否成功，不同的行业难有统一标准。即便收购了美国工业巨头PPG的下属工厂，全国政协委员、董事长曹德旺依然谨慎行事。福耀在去年的这次&壮举&，是中国制造业最大的单笔跨国收购，在曹德旺看来目前还在投资阶段，远谈不上福耀国际化的成功。&福耀的美国之路并非一蹴而就。早在19年前，福耀就迈出了进军美国市场的第一步。经受头三年的亏损之后，才开始逐步盈利。&按照曹德旺的计划，两年后收购PPG的项目才能开始回笼资金，有利润上交集团。&届时美国人民也会对我产生认可&曹德旺定义了自己国际化成功的标准。同时他也提出了告诫，在他的观察中，中国符合&走出去&条件的企业不多。就像身体不好的人跑长途，企业病在半路怎么办？谁来救？会死无葬身之地。企业经营健康是先决条件，同时企业调结构、促转型同样需要一个健康的条件，如果进入病态就失去了这一切的能力和机会。&&
李东生：不要试图去改造一个美国人&& 同属实体制造业，曹德旺试图获得美国人民的尊重，而TCL李东生则更乐于对西方资本主义国家的人民，施与尊重。&这是个企业文化包容的问题&，李东生自豪地说，&你不要试图去改造一个美国人、法国人，这是不可能。你要尊重他们的文化，你在美国的业务团队管理，要允许他更多采用适合当地的方式。&&& &与所有制造业的知名企业家一样，在李东生眼里，周六周日和休假完全划不上等号。一旦有什么事情，李东生都会不由分说让下属去执行，让秘书通知必须赶来。在这一套在美国就玩不转。李东生表情变得无奈，似乎恨不得立刻发明良方来根治，&资本主义国家好吃懒做的坏毛病&。他接着说，&你在美国，人家要看自己的日程，如果确实要周末工作，你得提前安排，跟他商量。在欧洲，他们更会觉得自己吃亏了。在与整体企业文化不冲突的情况下，你需要尽可能地在绩效考核制度、人力资源管理层面去尊重他们的习惯。不能当成理所当然。当然在中国我们没有这种习惯。&此话一出，周围默默唏嘘自怜之声，此起彼伏&&&&。&&
董明珠的&中东之痛&& 提及企业文化，企业领导者对企业的文化塑形有直接的影响。就像许多人在董明珠身上贴的中国制造标签。在董身上，你能感到很强烈的肩负感。她希望通过产品来达成文化层面，世界对中国新面貌的了解。在她眼中，自己的产品是和国家形象紧密联系的。&中国拥有讲诚信的文化，但如果你的产品不好，那请问你的诚信在哪里？&说时激动，她立刻回忆了一段亲身经历的故事，&两年前我到中东，当地经销商这样跟我说，因为空调质量好，我提供给的配件，他几乎没有用过。这么多年积累下来，就组装成新空调，自己留着使用。但是他又反过来提出了一个不合理的要求，他说你能不能到泰国生产？或者不要标明中国制造？我说为什么？他说中国制造，在我们这里的消费者心目中，就是产品质量不行。&&& 从那以后，董明珠在任何场合只要有机会说话，就会呼吁中国企业重新检讨自己。她深感，要走出国门就需要付出精神，投入研发，强调工艺和管理控制，否则好产品无处谈起。&& &相比之下，李东生一以贯之的国际化企业文化注入，更多体现在对人的方面，而且这种企业文化推行必须是强制的。但这种强制，在中国特色的语境下，还略带喜感。&& &我们team work团队建设培训，老外也要参加。我们喊口号他也跟着喊口号，我们开大会宣誓举，他们跟着也特别high！开始他们都不好接受，久而久之就认同了这个做法。&听完李东生的这番介绍，瞬间脑补残缺的画面，我当着他的面差点没绷住。&& & 李东生：我不想在国内兄弟行业里抢得那么狠&& 李东生自己承认，过去国际并购的十年，TCL估值价钱一直不高，主要原因还是自己没有把应该做好的事情都做好。而这两年TCL销售和利润的提高，持续给予他重获的信心。目前国内市场的饱和和竞争形势，更加促使他把继续发展的眼光投向海外。即便他看似道义、且玩笑般的口吻说，&目前国内市场增长已没有前几年那么快，国内市场就指的是在兄弟行业里抢饭吃，也得抢！但是我就不想抢得那么狠，大家都是兄弟，彼此都能够谦让一点，我主要是海外抢。海外抢的是国外企业的饭碗，我在海外多抢一点，可能大家对我们的感觉就更好一些。&&& 市场和经济大环境不稳定的周期中，挤压式的增长压力，逼迫李东生的TCL，2015年向商家转型和国际化双重驱动的方向进行战略规划。眼热着周边一些工业企业的大步提升，他也相信，在这一轮策略之后，TCL的PE估值也会从原来长期10倍左右提高到20倍。&& 同样是对未来的承诺，董明珠延续着自己的情怀。&格力一定会走向世界，希望全世界的消费者，因为中国走出去的是质量和技术而受益，这才是我们真正走向世界的价值。&&& &而对于李东生来说，客家人心中的世界总是很实在，&企业家最重要的还是要担起责任，把自己该做的事情做好，那这样的话，自然我想就会有投资人会对你感兴趣，来关注你。&（凤凰财经记者李非凡）&
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Apache/2.0.65 (Win32) mod_jk/1.2.40 Server at www.ccpit.org Port 80高级财务管理大作业: TCL收购德国施耐德支付方式的选择，原因及作用是什么？_百度知道
高级财务管理大作业: TCL收购德国施耐德支付方式的选择，原因及作用是什么？
提问者采纳
建议你自己先做做功课、是怎么描述的作业还要拿出来问，看看TCL和施耐德的证券交易所公告里面有没有对交易的描述。真正详细的支付方式和内部的原因恐怕你在这里也问不出来，都有保密义务的，再把原因和作用拿出来讨论，知道的人肯定是做这个交易的顾问，比如支付方式你可以自己先搜索一下
提问者评价
太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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