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解析：万达百货促销活动与扣点、结算培训
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谢邀。非常赞同 的答案。我自己观察的万达，从10年前快速崛起，依靠标准化和执行力遍地开花，简单粗暴的茁壮成长，终于成为中国商业地产的战列舰。可是，现在面临的挑战，不是另一艘战列舰的舰炮对轰，而是新兵器新战法---放出小飞机的航母！船大难掉头，但是也得掉。新战法已经成型，不去适应迟早就像威尔士亲王号，被飞机干掉。题目问的是切入，我觉得要做的是全盘改变。和淘宝天猫京东作战，你指望切入就能赢？指望成立一个部门和他们对抗？不现实。互联网时代是赢者通吃的时代，取得市场份额的前三名会包掉80%以上的市场，您看看搜索引擎？您看看浏览器市场？您看看网上购物？这个改变和切入不是做得更好的问题，而是活下来的问题，但是，万达下了决心了没？我看没。这个决心不是体现在花50亿和BAT合作（至今也没见什么水花），也不是王公子在微博上和毯星叫板，而是公司架构，人员组成和权力模式。从不同的渠道了解到万达的中高级管理方式和企业文化，还是很有感概的。人民大会堂式的会议做派，论资排辈的发言甚至入场顺序，时间节点高于一切KPI，重视打印的书面材料和决策者正规会议，红头文件的发布，执行力就是领导力，公司几十万人统一的白衬衣红领带，举个最近的例子，号称进军电商至少三年以上的万达，大部分高管没有自己上网购买哪怕是一本电子书的经验，你和我说这堆人准备好在电商业和马云强东对抗？我看连奶茶妹妹都打不过。改变人员结构不是说要把40岁以上的人杀掉，衡量指标的，不是年龄，而是思维方式和学习精神。用适应当代的思维去理解市场，消费者，店铺经营者，媒体和技术。公子除了给狗狗买个iWatch，给毯星打打名气之外，也应该多在战略和人才层面参与管理，架构扁平化一些。另外，中国之大之复杂，标准化适合快速的攻城略地，但是不适合精细操作。让地区，城市甚至单店的决定权多一些，自行决定招商对象，补贴和推广。总部的功能，是输出技术支持，人才，财务监管等等。说个好玩的事，大家有没有在任何一家万达，看到过泰国菜或越南菜？在任何一家万达，没有看到过东北菜？大江南北，雪山海滨，真的要这么统一么？而考核的指标，可否走长期现金流？另外，重新定位万达。万达的优势在2线城市以下，北上广深能守住不下滑的太厉害就是胜利。连恒隆都说不介意做试衣间，万达怕什么？在3线城市以下，万达的定位，就是恒隆一样的存在。万达本身不需要做电商平台，做也做不过天猫京东，窗口已经关闭，别浪费钱了。万达要做的，是鼓励自己场中的品牌电商化，服饰也好，运动健身也好，化妆美肤也好，想电商的就支持，我们不介意你的客户过来扫码，但是既然过来了，我们还有吃的喝的看的玩的，在这里万达可以得到利润。简单说，和电商共享人流，用人流体验消费。这个战法，叫“来都来了”。三军未动，粮草先行。企业转换，观念先行。自己观念没有转变，决心没有下，砸几十上百亿也好，到处挖高管也好，是解决不了问题的。再不拥抱接受这个时代，10年之后，我们对万达在商业地产领域的印象，可能就只剩下唏嘘了。个人愚见，管中窥豹，爱深责切，万达的兄弟们，多有得罪。~~~~~~~~~~~~~~~~6月10日的分割线~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~楼下王铁匠的答案也非常精彩，我不是很赞同，但是是有他的道理的。商业社会没有对错，只有方向不同。我的不同想法是：1. 标准化和创意的关系是可以和谐的，而且可以搭上质量。万科在这个方向就很出色。我自己买过万达的房子不止一处，真心觉得质量上不敢恭维。我可能键盘侠了，但是万达在标准化上过于偏执，导致创意和质量的不足，我的感觉是这样。2. 有一定的量，才可以找最强的人。不见得。现在万达的量是很大了，您觉得最强的人在万达么？太古的量怎么样？他在商业上的人比万达差？3. 精品。提出要做精品没有意义，做到才有意义。据我观察，目前万达的精品率是呵呵的。4. 权力下放。区域都不给，怎么可能给单店。不给就不给，没有人拿枪逼老王，反正做这个决定别后悔就行。同理，您说到的存在就是合理，慢慢磨合。我也觉得当初摩托罗拉和诺基亚也是想慢慢转的，存在就是合理，这年头谁没个理由啊，后来的结果大家都知道。时不我待啊。简单来说，咱可以不用现在急着学做人，慢慢找理由，但是别人会分分钟教咱做人的。
***********************************************************************************更新增加了整体解决方案和问题的内容***********************************************************************************先总结一下解决方案和一些问题（给冲着800万去的CEO们）1.O2O的场景
对于万达而言 O2O的重要场景还是在购物中心内。这个场景首先需要采集用户的数据。酒店、度假区等等可以放在后期考虑。2.购物中心采集数据
2.1销售 会员
销售和会员数据都需要采集，都需要纳入万达的整体框架内。会员积分的兑换在非凡金融内可以看到，可能也是目前的初步思路。
销售数据的采集，对于小的商户，可以考虑根据不同业态做一个标准版，满足小商户的需求，从而保证数据都能纳入框架内
2.2 停车场
逆向寻车很神奇。这个东西一下子提高了消费者的体验度。
2.3 用户定位
定位分2部分，一个是让管理者从后台看消费者的动线。一个是给消费者导航用的。
视频方式无法判定每个用户个体，WIFI的方式可以看到每个个体，但从定位的角度而言，精度有问题。ibecean很热，可能是一个替代品。5-10年，随着穿戴设备的流行，可能穿戴设备是人的一个标识。
如果广域网通讯费用足够便宜，那么我们去购物中心不会连接WIFI。4G速度够快。3.用户、商户、购物中心
做好三者互联互通的整合，并且考虑整合连锁品牌商户的资源和数据。4.地域性特性
线下消费场景有着天然的地域特性，3-5公里覆盖范围决定了覆盖的消费人群。过于强调线上无边的特性，无法真正做好实际消费者的服务5.一些问题
飞凡和万汇什么差别？为什么捣鼓来，捣鼓去？
龚和董都犯了哪些错？
王健林所有的讲话都看过否？
丁和曲的想法去了解过否？（曲参加过一个论坛，有公开演讲内容）×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××to @王岳IT-DT 和传统企业有一定的距离，他们首先需要解决的是数据采集，当线下场景数据都纳入信息系统内之后，信息系统分析的强大功效就会发挥出来。正文严重反对排名第一的答案 @我也不知道万达应该如何切入电商，只是在这里列举一些数据和个人的想法1.王健林怎么看电商
坊间传言2014年还是2013年双11对老万刺激很大，从模式上阿里巴巴的c2c b2c 类似于购物中心，阿里本身不卖东西，只是提供一个平台。如果将来就是网上消费比重越来越大的趋势，那么国民公公几十年积累的财务和事业就挂了。这种刺激类似于什么呢？类似于互联网银行告诉传统银行，我不需要线下营业网点。如果银行不需要线下营业网点这个概念被大家认可，那么工商银行上市时候所披露的线下有多少网点只能算作费用，不能算作资产。
困惑就是困惑，每天只是想着困惑是不能解决问题。老王要求上上下下都要考虑互联网的思维做事情，这个在万达内部是有记录可查的。但具体后面怎么弄 ，是另外一件事情了。今年在开2015年绿公司年会的时候，老王在发言的时候提出了自己电商的想法。
王对于电商的思路是a 打通万达所有业态，百货、购物中心、酒店、旅游地产等b 成为最大的发卡银行赚钱从王公开的思路来看，王还是希望通过金融这块来赚钱，电商本身不创造利润。以上是我从王公开资料的理解。2. 万达电商怎么看电商、到底什么是电商
的确我们总是在讨论各种概念。什么是电商，在万达电商内部对于电商的一种认识是，无所谓线上线下，关键是让消费这有更好的消费体验。让消费者能够方便停车，方便查询车的位置，方便上网，方面查询积分，付款等等。总之在购物中心内尽可能方便消费者，这种方便无所谓是线上还是线下。但目前的实际情况是由于信息采集和使用的困难，需要在线下增加很多数据采集的工具来达到全面的融合。万达电商对于此平台的认识是希望能够推广到万达外部，也就是说这个平台还服务于外部。目前传统的互联网公司目标服务对象是消费者和商家，对于购物中心的服务还在摸索，万江龙和阿里都在摸索。
购物中心作为线下的一个重要消费场所，是传统互联网企业怎么也绕不开的一个问题。传统购物中心在为消费者提供消费者和商户提供线上更好的体验的主要问题是，数据化程度低。具体有以下几个部分A 和商户信息化程度低
由于是商户独立收银的模式。商户的消费数据和会员数据不传给购物中心。购物中心难以参与到商户和消费者交易的价值链中。 但互联网公司为商户提供的网上团购，或餐饮排队等位等服务，让互联网公司拿到了商户的经营数据，而且配合商户向消费者提供更多有价值的服务，让互联网公司成为面向消费者、商户整个价值链条内不断发展重要环节。B
和消费者信息化交互数据低
由于广场会员系统未能和商户会员系统打通，故消费者需要重复手工积累消费积分，非常麻烦。目前虽然有各种解决方案，但从消费者体验来看，还不够方便。购物中心除了向消费者提供会员等服务外，其他的停车场，广场内打折信息等方面的电商的定义在不断的刷新，万达电商内部也在不断的思考。万达电商要成功的要素
个人理解需要一个有一定互联网业务背景的人来做好内部沟通工作。而且沟通工作是第一位的。万达是一个传统企业，传统企业的思路不是一下子能改变的。万达电商不是万达全新的一块业务，而是依托于万达传统业务的新业务，老的业务系统的人如何支持你，怎么支持你，如果这些问题都不能妥善解决，那么电商只能不断的死。
任何企业要发展，需要不断地试错，在绿色年会上，马云很傲，问王，你们打算付出多大的代价来转型，王在多次逼问下，回答是付出不怎么大的代价。个人猜测王回去一定很恼火，万达在过去的发展过程中，发展院线成功了，发展购物中心，虽然一代店、二代店失败了，但总算在三代店上成功了，而且积累了巨大财富，在行业内也确立了自己无可动摇的地位。现在为什么电商就这么难呢？是很难，多烧点钱，烧多了慢慢就清楚了，如果烧没了，公司也就挂了。在本提问回答中，也提到了关于万达企业文化等问题，在这里我说一下自己的看法总部放权
首先任何的公司都不是一天变大的，并且都不是一帆风顺的，在企业发展过程中遇到的各种问题，这些问题从实践中来，也在实践中解决。键盘侠不要想象这些问题，要理解存在即合理这个恶道理。在实践过程中也慢慢形成了这个公司的企业文化，做事情的标准，这种文化不是今天高喊互联网就能打破的。任何跨国企业都会在标准化和个性化中平衡，国家化和地域化本身就是一个难题，请大家不要否认这个难题。
万达在2011年开始区域化管理，并且大家很多人都认为到了2011年开始万达区域化是一个方向，区域化在很大程度上就是给地方放权，实际情况是2014年左右，总部有分为南北中三个部分，在很大程度上又把地方的权利缩小了，按照排名第一的说法，认为将来要把权力给单店，实际情况是连区域都不给，怎么给你单店？
目前由于上市财务成本等考虑，单店在精简人员，你说还需要增加客服人员？
然后说说@张小放 的关于标准化执行力的看法
万达的执行力很强，任何企业都需要执行力，个人理解是好事情。我不相信有的企业说不需要执行力，只要创造力。宁要三流的创意，一流的执行，也不要三流的执行，一流的创意。
下面说说标准化。我的理解A 规模化。任何一个巨无霸企业打算开展新的业务，都需要这个业务足够大，按照GE的说法，他的一个业态不能排进前三，那么他就把这个业态卖掉。对于万达而言，他很明确这点，也作为自己做事情的风格。万达以前做过超市，做过电梯等等（这些内容可以看看王的公开演讲内容）但是后来形成了自己核心的产业是围绕着造房子，商业地产的一半是造房子，剩下另外一半是商业经营管理。为了长期现金流，王认为需要做商业地产，而且有了一定的量，你可以去招这个行业内最强的人，没有一定的量，你养得起这些最强的人么？要迅速规模化，必须标准化复制。B 精品。 万达2012年左右提出了万达购物中心要一店一色，而且要求每个购物中心要突出自己的个性。也就是说当规模上去后，每个购物中心可以慢慢考虑怎么去搞个性化的东西。另外对于外立面的设计，也请了专家（中国美院还是什么的）专门做。题外话，在清华演讲的时候，有人问王为什么广场都在比较偏的地方，为什么不放在市中心。王说我也没办法，早期港资企业都进入了市中心建购物中心，我也没什么关系，没有可能把他们撵走，所以只能去郊区了。从购物中心的工程物业条件来看，如果购物中心定位不是奢侈品的定位。大众消费和快是时尚购物中心的工程物业条件不会差太多。以上
经历了换总经理的前后几个月以后，我收回所有的探讨。其实：万达电商要做好，最后所有的问题都会溯源到一个问题上：解除个体话语权与级别关联。万达要么董事长放权，让这个公司从初创公司模式开始；要么就是招一个有经验有胸怀会管理懂万达的管理者进来。后者，几乎不可能。前者，在万达人看来，那也是根本不可能讨论的。除非。。。。。成本够大，足够有一个低头或者不干了。===============华丽的分割线==========================同意
的说法，这些评论里鲜有把董事长的话读懂的，更何况好多键盘侠奋笔疾书的根本不愿意接受别人质疑。特别赞一下 这几天的追进探讨，虽然开始方向有偏离，但是至少再积极推进这个话题的进程，所以关注几天以后，我也有这冲动想整理一下思路回到讨论中来。
两位的分析至少提供了框架和有效切入点。回到问题本身上来：首先得肯定这是万达的电商：是万达在香港上市以后，面临券商质疑实体商业受互联网冲击时做出的回复：万达也会发展电商，增加体验型销售比例。王健林在多个场合说了一些话拼凑起来就是：万达不是卖货的，万达的未来是互联网和金融。中国不需要另一个淘宝，万达要做的是一个完全不同的东西。万达要做开放式平台。所有拿其他现有互联网企业与万达电商做对比的都是在互联网现有逻辑里进行分析的，虽然有一定道理，但是毕竟应首先修正该对比互联网企业本身是否符合商业逻辑，如果否，那么就不合适做对比。因为万达电商的发展方向一定会经过这些老实体经济从业者把脉以后再推行的。建立万达的团队在商业领域的成就绝对远远超过键盘侠们的想象。所谓试错也是应该建立在分析正确以后的基础上，谁都知道是错的还去试，那不是脑子里有SHI么。所有拿其他商业地产项目对比万达的，否定万达的发展状态的，请再去熟悉一下相关资料。我这里就不进行吹捧了，以免招来不友善判定。基于万达的判断提醒大家注意两个环境因素：1、中国商业发展的不均衡。不要用北上广深等城市的环境去判断万达在全国110+座广场的商业地位。在有些稍偏一些的城市，万达广场的开放等于直接将当地的商业环境推进10-20年。基于这个基础上再做互联网开发及开放，带来的影响面绝对不是很多想的那样弱。2、万达有多大？从数字上看，110+座，不算多对吧。但是如果你真的去过其中超过20个以上才能真的感受到这数字到底有多大。我走过其中70多个，每个影响人口5-10万人的概念来说，万达已经可以算是中国另一种人口聚集状态。覆盖面再一拉开，几乎涵盖全中国绝大多数省份。这背后的相关关系和实体工作，已经远超过一般只有几个大区的布局企业了。（TAB也不过如此）在用户体验方面也请大家注意：1、实体电商体验是第一位的。2、场景方面请大家结合实际情况进行有效分析。很多分析都基于用户一直看着手机的场景下，这个分析本身有多可笑你去商场逛逛就知道了。3、用户体验如何提高，精准是一个方向。但是精准不是为了卖货，是为了满足需求。首先得尊重用户，然后再谈体验。很多互联网企业的人动辄就是我可以把客户卖给谁谁谁的思路，我只能呵呵了。最后，我想说的是：即使是万达做电商，有巨大的用户基础上，也存在着从0到1万，从1万到10万的阶段。请再落落实吧。别老玩虚的。没意思。当然，管理团队的构建是个大问题。这里面存在着很多制约因素。单就人的方面，这得按重要问题单个梳理。不过我个人认为不在此问题框架构架下。需聚焦另谈。
我觉得吧，万达要搞电商这个表述就有问题。问题应该是?商业地产服务消费者?并且从中赚钱的盈利模式是怎样的?新技术?互联及移动互联技术?对于商业地产的盈利模式创新?服务消费者的效率提升，服务消费者的成本降低?有何种效果?以上?万达的电商，应该是吸引足够的客流来万达?客流转化为购买行为?购买源自万达广场内的内容供应商。问题出在万达是收租的，过去把人流搞进来就行。现在人流还是有，但没有供应商能把客流转化为足够的购买行为。供应商撑不住，租金收不下了。换个角度?中国商业地产的存量很大。对于供应商而言，商业地产和淘宝都是渠道。哪个渠道能赚钱做那个。万达问题不在于电商，而是在电商渠道竞争时代，租金盈利模式要如何创新？
谢谢大家，继续完成这个答案！为了更容易阅读以下文字，建议请跳跃性的有选择阅读。笔法不好，只能泛泛而谈请包含！1.对于当下来说电商是什么？我们总是拿阿里巴巴衡量万达，这是不对的。
我相信你十分清楚电商这个东西现在包含内容体系十分的繁杂，各种O2O与IT-DT之间的模式拓扑结构，为此我们可以粗略的定义大家认为的电商模范只有的阿里巴巴；所以，实际商这个问题的核心是两种掌握消费者因素商业模式（万达零售用户模式与阿里巴巴的用户数据体系模式）之间的匹配度研究。所以实际商阿里巴巴从供应链、新媒体、消费者数据、结算、物流、金融已经在复杂程度上远远高于我们熟悉的万达模式。简单的就是在现在阿里巴巴在组织架构的复杂性上、内容市场的供应水平、远远高于万达目前的舰队模式。
由于经过将近10年的用户培养周期，万达消费者断层已经十分明显，万达的无论如何变化都是仓储物流，而阿里巴巴则物流仓储模式，虽然只是位置变化的但是背后却是对传统商业模式变革。由于万达本身对用户体系的管理本身就做的不好（请问谁有万达开头的各种卡吗？）所以在很多方面依旧采取的是百货经验主义+地产议价，可想而知大家做的事情根本不同，所以在2002年-2012年其实大家是互通有无，但是现在不行了阿里开始增加二类消费用户，而这二类用户正好是万达核心用户，所以表面上是用O2O但是实际上阿里正在打破原来服务的边界！可惜的是万达目前根本没有办法和内容为阿里巴巴核心用户提供同样的服务（这也是银泰网存在的问题），所以我们现在定义的电商已经不是简单销售和体验，而是赢得改变一类用户的使用规则，而保留二类用户的生存空间。实际上这很难！
为此我们期待的情况就是万达成为线下实体的阿里巴巴计划，基本是破灭了。而从技术角度看阿里巴巴却能轻易的突破现实边界，所以说白了万达（商业）在这场球赛中失去了绝对主动。但是可恶的是目前阿里也在旅游、电影上有自己玩法，哎.........好吧，其实阿里巴巴是我们生活服务供应商，而万达也是。两者一个是中国移动一个是小灵通，优势实际上都有。所以从战术看二者不会互相融合，而会在下一个市场上一较高低！而这个市场就是“城市生活内容供应”商的角色。所以电商-体验-生活内容构成了一个产业融合的时代的到来。2.万达“微小数据体系”战略发展时机洞察
目前阿里和万达都有一个问题，阿里的问题数据太多不知道如何的利用，万达是没有数据不知道如何获取。所以万达第一个任务是掌握数据，但是这种数据不是指客户消费了什么这样的和阿里一样的数据（笔者认为升级收银机本身就是很上个世纪的做法这样的交易数据对阿里有价值，但是对万达则是毫无价值），万达目前在玩电商前基本的用户的都没有，所以才出现了一家优秀的企业只能输出管理理念，而不是消费者导向的尴尬局面。所以如果想掌握时机首先就是要兵，说白了就是掌握万达特有的数据视角，目前经过联合志愿工作组多地域现场评估，万达消费数据最好的流量导入方式是“微信”，通过手段（规则性质）捕获消费者数据，通过消费者加万达作为好友的方式，可以获得用户数量和足够分析的用户的生活场景，以形成有“多普勒”效应的蝴蝶数据系统，掌握的客户时间、频次、开启内容、可以大大提升数据样本的能力。
而用户本身不用安装只需要关注各店万达服务系统，就可以有效的控制圈地客户形成对自身业态的动态调整，例如：一地区的家庭用户多就可以增加内容释放量，另一地区时尚购物较多，就可以增加此类体验。为此服务系统最根本的问题有一个理由，让消费者一直保持与每个门店的微信服务系统保持链接，从目前情况看用类似淘宝的购物车是个不错的方法，客户仅需将喜欢的产品拍照就能放到购物车中，后台系统可以根据存留量进行促销算法，也能和每个内容门店匹配，在这个环节对价格和库存作为动态调整。
仅仅作为一个例子，通过这个行为培养用户使用微信购物车习惯（万拎袋），引导了用户开启数据端口的意愿成为的一个很关关键的因素（不买也获得了买的感觉这一点万达还是要学的哦）。目前，是十分可贵的商业时机！3.以“用户数据为内容导向”的可能
发优惠劵的APP是第一批带着商家死的最快的；因为体验的商业的最难的不是让消费者获得初次的体验，而是让消费者获得反复的多次的同一标准不同服务的模式。这里有个逻辑关系错了，消费者不是为了打折卷才购物的，而是因为东西好才需要更实惠的促销，所以大哥你怎么能拿促销当商业模式那！
所以在如果有足够“微小数据体系”支撑的情况下，万达可以从传统的租金市场转入联合收银系统，让淘宝上一部分的有能力下来的东西到万达的百货，从而通过淘宝店家提供的数据和“微小数据体系”对比，软性的进入万达百货（反正百货也是个赔钱的货）以此换取对应的客群的流量。万达的百货估计此次顺利的话，集市效应就会的出现在通过联合管理的方式减低成本，可以说是很愉快的扩充自身的消费者内容缺失。更多的小店集成体系运用了“微小数据体系”的力量万达将出现“小餐饮、小品牌、小游戏、小生活、小专业品类超市”以应对大数据小品味的到来。4.从集团角度出发电商融合性人才可能4.1内部充实90血液现在看万达吸纳IT过来的方法是完全脱离实际的，只有从内部提升才是途径。首先万达依靠的人际体系是执行能力体现，第二万达内部如果不是全面、全员、全情的投到这次第三次战役中，在牛逼的大牛来了也是哑火。所以万达只能从内部提升，最好的是从“小餐饮、小品牌、小游戏、小生活、小专业品类超市”做起的90-80后人群。4.2实行万达店长制度最大程度的授权店长对运营系统的话语权，从用人、营销、内容、考核多个层次树立店长即是灵魂的模式，通过不同地区店面的大牛的店长完成内部创新，拉动原来对总部招商运管的依赖。店长的体系是万达“碉堡策略”是有效应对的互联网时代的有效扁平管理体系的体验，以后王总有事找店长就好了（摊手）4.3新增全店客服服务组通过的新增90后为主的客户服务组制度，提升每个地区店内的线上内容，保证消费者可以通过不同店面的订阅系统获得不同的针对性信息，全店促销都可以发布的消费信息，组合打折等更灵活的运用了管理权限。5.借力腾讯和百度研究价值通过此次合作可提升微信平台用户粘合度，和线下生活高度匹配同时百度可以支援搜索系统的优化，百度视频、音乐等体系落地，微信场内数据精准程度大大提升，微信装机持续走高等。6.其它可能发生关联事件笔者估计如果以上完成整改那么万达理财产品收益提升！！！反之也是如此！！！！
高新招人！
万达影城绝对是最好的切入点。
实体信用。
我觉得万达应该学苏宁，而不是学淘宝
万达这么好的平台，有很多事儿可做。比如为商家提供信息的平台。比如：每个店每种商品的销售速度等等。比如提供具体的人流量和在店停留时间。（类似网页浏览量和停留时间）比如正确的广告效果等。万达的问题不是切入电商的问题。而是如何让新业务做到与旧业务相同数量级的问题。这才是一个超难超难超难的问题。好像全球还没有谁有好的解决办法。我有个想法，思路不是如何做电商，而是类似学习互联网等做类似孵化器。就是万达拿出少量（比如5%）的商铺，无偿地租给商家2-3年，开发新的商业模式。也就是说，万达自己去经营这5%商铺，意义不大，但是把这商铺拿出来免费用，可能就产生意想不到的新商业模式。我称之为：不直接做电商，而是学习互联网商业模式。facebook,uber，他们能够成长的很大原因，是免费模式，是没有盈利压力，从而出现新的商业模式。现实的实体店，从来没有这样的机会。万达如果开启这个模式，或许能激发出新的实体商业的新模式。一旦开了这个脑洞，很多很多的商业模式就可能产生。
作为投资人，投一家公司。不参与任何管理。
万达最大的优势是线下，怎样把线下的优势搬到线上来，这点非常重要。这个搬不是万达现在白痴那样的搬，而是要把这些人活跃起来。如果说万达里所有的商家的营业员都愿意帮他们去推动他们的app或者网站，还用得着万达再弄用户吗？不需要，这些营业员会帮他们把事情做了。但是这样做商场内商家的利益和万达的利益就会有有冲突的地方，这些利益冲突在某些方面是解决问题的关键。而解决这个核心问题的方法是要懂得人性，懂得人性，乱扯一通。有人点赞就多说几句，最近和很多传统型公司交流，都说自己要投多少多少个亿来做互联网，我都是笑着祝福他们，心里面已经帮他们判断了死刑。哪家互联网公司是有个富爸爸做起来的？好吧，微信算一家，但微信只有一家，你想做第二个微信就能做吗？万达现在内部想做的事情是+互联网，你说你想通过互联网来赚钱，那你的思路就应该换过来互联网+，鱼香茄子，是前面的鱼香决定这个菜的价格比一般的茄子贵一点，你想依照这个做个茄子加别的也想卖贵一点，也要有人买帐才行啊。整天想着我有这个优势那个优势，看看就做不起来。前几天和几个朋友一起聊天，笑万达那个招聘启事，说那个招聘启事里列出来的全是劣势，虽然是搞笑的说法，但是就是那么有道理。王老板还说互联网的人只会卖商品，更是一种自我掩饰的行为，这本身就和互联网的玩法不一样，大大方方承认自己做错了，才是互联网的玩法，你离互联网还远着呢。不过我觉得互联网欢迎搅局者，越多人进来，做这个行业的人就会越来越值钱。
不要向外拓展，围绕老客户做电商，做自己的强项，与阿里打差异化。万达实际上牌子要比阿里淘宝天猫硬，只是这帮二货总把自己的优势忽略掉，要跟阿里派系硬碰硬，人家阿里是互联网起家，通过数据我们能够看出阿里的用户并不是万达这种牌子想要的用户。我觉得万达适合走高端，走唯品会的路子。我认为万达想切入电商，首先就要找个软柿子捏，像什么优购网啊，什么卡当网啊，唯品会啊什么的，做阿里做不了的那部分用户做细分领域当中万达最适合的领域。但是如果保守起见的话，我觉得应该围绕线下的客户去做，不去跟别的人抢用户，只做好自己线下的用户，做好需求分析，做好用户服务，我觉得这才是最正确的路。
万达电商，头一次听说时，作为万达广场的供应商，是激动的，我们期待万达领头解决我们的问题有二：1、销售效率问题，因为万达的费用是恒定的，况且连年看涨，做为品牌货品投了人员配了装修砸了，只有销售效率高，货品周转快，费用占比才会降低。2、宣传品牌，其它电商若想有好的展示与推广花费不菲，我们既然在万达广场投入了实体店，帮忙宣传一下，大家互利互惠。但是，到现在为止都没有任何动静，万达电商的CEO却走了。做为万达体系的好伙伴，对万达电商有建言如下：1、实体基因无须改变，电商定位服务。2、左手商家做生意，右手消费者做服务。3、零售本质：物美价廉，方便快捷。4、免费战略，入万达品牌库者入万达电商，实体体验，电商支付与服务可线上执行。5、消费者数据升值业务为盈利方向。先把大家上个线吧！万达电商！
非得做电商？有钱非得做电商？首富有钱非得做电商？科技是第一生产力，能不能搞搞科研。一个再NB的淘宝也比不上一个发现青霉素的科学家。
几年前的一则新闻：万达千亿进入电商。当时就不看好，做电商并不是有钱就能做好，靠谱的团队、不墨守成规的理念、实时电商的管理方法都尤为重要，而这些非一朝一夕就能拥有的。几天前的一则新闻：王健林谈万达电商换帅:互联网人做电商只会卖货。饿~看到这句话，从千里之外能感觉到，王总的思维方式没有完全转变过来。把万达广场的客流，转化到万达的会员体系，再做金融、文化、体育等新兴产业，这个思路可以说转变一半了。大量有效的数据首先要建立在优质的基础服务上，消费者是来消费的，卖货（实体或服务）至关重要。分析：1、传统商业模式：看到什么能赚钱就去做什么，卖房子赚钱就去买地盖房子，售价-成本就是收益；卖衣服赚钱就去生产（采购）衣服，同样售价-成本=收益。直来直往。2、互联网思维（这个词都快被用成贬义词了，大家别喷）下的商业模式：360杀毒：软件免费使用，聚集大量用户后，形成入口，植入浏览器，浏览器再植入搜索，搜索再竞价，赚企业的钱；植入软件管理，与软件商分成，等等。淘宝/天猫：为消费者与商家提供交易平台。聚集大量用户数据，这里的用户不单指消费者，还有商家及产业消费链的各类用户，比如模特、店面设计、运营等等，再为他们开发平台提供服务，通过分成盈利。还有被逼（当年想与银联合作反被看低）而成立的支付宝，本是为用户支付环节服务的免费工具，用的人多了便有了数据，成了入口，随后开发出余额宝，后延伸至金融领域，还要革银行命。随着智能手机的普及开发出移动支付，后延伸至O2O等领域。还有腾讯、百度等等的互联网公司，不多举例了。中心思想：服务——人——细化服务——细化人群.....。有点像鸡生蛋——蛋孵鸡，然后把鸡分类：白色的、大的、能飞20米的等等，分别聚集起来，再培育下蛋，再细分，在孵化~~~~结论：说了那么多废话，现总结：对万达来说，接入线上，首先需要为以下用户提供更加优质的基础服务。1、消费者。可接入移动支付为消费者省时省事（相应的WIFI保障）；可接入社交（比如微信）以增加消费者粘性；可接入地图为消费者提供线上线下更好的融合服务等等。核心要求：增加目标用户基数并收集相应数据。（线上收集数据比线下收集成本低、时间短、效果好）2、商家。优化ERP以提高商家效率；接入电商（天猫、京东、其他或自营）为商家提供线上盈利渠道；减少租金或管理费用以降低商家成本等等。核心要求：让商家赚到钱，筛选出优质商家以为消费者提供更好的服务；目标商家的数据收集。有了大量有效用户数据后再对他们进行分类，再延伸其他服务。
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