从运营商业务到手机业务 为什么总是华为在成功？
　作者: 佚名　编辑:
图华为刚刚发布了年度最重要的旗舰产品MATE8。华为消费者BG CEO余承东再次宣称两年内要份额超过三星，高端战胜苹果。赶三星，超苹果，这已经是圈子刷存在感的最传统节目，不值得当真。哪怕华为去年凭着一款高端机型MATE7大大拉开和其他厂商的距离，离着苹果三星也还有几万里远。仅从收入看，华为消费者业务2014年销售收入122亿美元，苹果2015年第一季度净利润为180亿美元，华为消费者BG去年全年收入是苹果今年一季度净利润的2/3。而三星电子2014年的营收为1850亿美元，营业利润为224.5亿美元。撇开这些泡沫，余承东还说了两个数字，第一，华为智能手机今年出货量要超过1亿台。第二，华为消费者BG今年营收超过200亿美元。这些数字的简单背景是智能手机增速已经大大放缓，哪怕一直高速增长的小米，今年也放弃了1亿台的出货目标。而华为消费者BG如果实现200亿美元的营收目标，基本在今年能够占到华为总体业务的三分之一。从2011年华为做出架构调整，从单一的业务演化成包括业务、企业业务和消费者业务在内的业务群，迄今不足5年时间，从B2B到B2C的基因冲突，华为原来依赖的低成本、工程师文化、集体主义要经历消费市场的各种冲击，华为如何在短时间内平滑的解决了各种冲突，并推进了新业务的高速增长？这大概离不开任正非的几个正确决定。他选用正确的人，并有极大的包容力。常有好事者问，为啥华为能出个余承东，因为看起来此人与华为整体气质实在相差甚远。毫无疑问，华为是国内最低调的公司。任正非长年基本都少见媒体，也从未出席过任何国内论坛会议，大部分时候外界是通过任正非讲话来了解这家公司的。但余承东却不同。自从2010年开始出任华为消费者BG CEO以来，他行事高调，屡有惊人之语。在华为内外掀起轩然大波。华为内部很多高管曾经对余承东有意见，甚或余承东还因此曾经历过被&禁言&风波，也出现过被&下课&的危机。余承东自陈：遇到的种种阻力也曾让他想停下来。这些当然都会反馈到任正非那里。任正非说过一句：你抗拒什么，什么就会扩大。对于这家由传统B2B业务起家，和当下B2C的新业务要产生的种种尖锐冲突，他大概早有预料，所以他选了敢打敢拼、风格激进的拼命三郎式的余承东，即使余是他在高级管理层中批评最多的人之一。在内部会议上，任正非偶尔也会开玩笑批评：华为最会吹牛的就是余承东。但是对于华为内部种种对于消费者BG以及余承东的非议，任正非表现出极强的包容力。对此，任正非提纲挈领的说过一句：允许异见，就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。余承东说，是任老板帮他挡了很多箭。任正非反对路径依赖。任正非并不反对余承东的大话和牛皮，但是他不允许余承东方向迷失。任正非对于消费者BG流传最广的一次批评，是不要盲目对标三星、小米。因为小米的异军突起，华为消费者BG内部也曾经一度认为性价比是占领市场的杀手锏。更何况华为本来也是以价格战在通信设备市场闯出天下来。路径依赖是大部分公司业务转型失败的根本原因，但任正非很严厉的制止了这种错误，他说华为已经浩浩荡荡走在大路上。&有人愿意去磨豆腐，允许你在公司里搭个棚，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。&华为坚持的巨额研发投入。硬件制造企业总不能逃脱上下游的制约。这几年，手机市场兴衰沉浮和背后与厂商高通、联发科的博弈有很大关系。而华为很早就意识到了这种处境的危险。华为最早做数据卡，要用到高通的基带解决方案。当时，高通为了制衡华为，也同时在扶持中兴。因为高通的供货不及时，极大的制约了华为的供货。从此华为成立了海思，做研发。到了智能手机时代，华为坚定了在高端机型上全部使用海思芯片，为了扶持海思半导体，华为终端已为此付出过代价。2012年巴塞罗那世界移动通信大会上，华为推出了当年的高端机型D1，当时是世界上第一款正式发布的四核手机，此款手机芯片就使用的是海思四核处理器K3V2。余承东曾经希望靠这款机器一举树立在高端市场的地位，但最终事与愿违。这款芯片不但因为GPU的问题导致了游戏兼容性差，更重要的是工艺不成熟导致的发热和高功耗。现在再回头提这款机器，它在华为终端历史上的意义是：帮助华为摸索到了高端机型整合海思芯片的经验。之后华为P系列和MATE系列依然使用了海思芯片，直到MATE8,使用的麒麟950，已经突破了高通的封锁，在性能上与之媲美。芯片领域的突破无疑能为华为在手机乃至可穿戴领域进一步突破提供更大空间。余承东大话说了很多，但接下来他却无比清晰和深刻的解释了华为手机的危与机：MATE7的热销除了华为的积累，更多是市场偶然因素促成。所以作为下一代产品的MATE8，必须要借着MATE7的东风，一鼓作气，再下一城。所以即使借助麒麟950芯片实现了性能的更高一步突破，但却定了一个相当有诚意且保守的价格。他再提到1000万的销量预期时，不再像之前那样漫不经心，而是接着很认真的补充说，这主要还依赖于线下渠道的继续完善，在一二线城市布局完成后，要在渠道继续下沉到三四线。这是MATE81000万销量的重要保障之一。他说，华为并没有度过危险期，要在MATE8和接下来的P9继续突破，华为才真正算站稳脚跟。这些藏在浮夸话语之后对于市场的冷静分析，恐怕才是任正非真正在意的事情。【凤凰财经官方微信（ID：finance_ifeng），全球华人都在看！众多精品栏目总有一款你喜欢：涨停板复盘，追涨股，只做强势股；财知道，不同视角读懂新闻背后；小报告，以小见大读懂大时代；连环话，一张图让你看懂热门财经事件。 】
大学生分期购物销量榜华为变阵:任正非调整三大业务布局--百度百家
华为变阵:任正非调整三大业务布局
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过去的27年，华为一直扮演“追随者”角色。而从现在开始，华为给自己新定义的身份是“谦虚的领导者”。华为接下来会面临哪些挑战？在任正非带领下，华为三大业务正在为此进行调整，在关键的2014年，华为公司上下又在做哪些准备？
文/宿艺（微信公号：guancha01）
随着4G投资和移动互联网快速发展，全球主要电信设备厂商正在走出“冬天”。而华为在全球金融危机之下依然保持三年高速增长，终于2014年在总体营收与利润上双双超越行业巨头爱立信。
过去的27年，华为一直扮演“追随者”角色。而从现在开始，华为给自己新定义的身份是“谦虚的领导者”。华为接下来会面临哪些挑战？在任正非带领下，华为三大业务正在为此进行调整，在关键的2014年，华为公司上下又在做哪些准备？
笔者近日赴深圳参加了华为第十一届全球分析师大会，与华为多名高管进行了面对面交流，结合华为近年的财务数据，以及任正非近期频繁的内部讲话，我们可以梳理出华为正在经历的新战略调整。
华为与爱立信：不能把萝卜和苹果一起比较
华为何时超越爱立信？这是从2012年开始通信行业都在关注的一个话题。在过去10年，国际电信设备行业传统巨头们在激烈市场竞争中已经风光不再，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子电信设备业务分分合合，北电甚至通过破产退出市场。
根据华为之前公布的财报，2013年实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%；净利润210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。而竞争对手爱立信2013年销售额2274亿瑞典克朗（约合353亿美元），与2012年持平；净利润122亿瑞典克朗（约合18.6亿美元），同比增长105%。经过27年的长跑，华为终于实现了营收与利润双双超过爱立信，这也引发了国内媒体的一片欢呼。
不过作为局中人，华为高层并不这么想。华为轮值CEO徐直军对此表示：“自己并不认可这一对比，不能把萝卜和苹果拿来一起比较。单从运营商网络业务来讲，爱立信依然还是行业老大。而与华为整体业务相比，爱立信主营业务更加单一”。
根据华为年报数据，华为2013年运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币（约275.2亿美元），与爱立信运营商业务还差距约77.8亿美元。但华为同期终端业务营收约92.4亿美元，企业业务营收约25.2亿美元，在总体规模上超过爱立信约42亿美元。
徐直军对此表示：从整体上来讲，“华为还是一个能力有限的公司”，近几年都在思考能做什么不做什么，聚焦什么放弃什么。2013年华为终于想清楚了，华为将能力聚焦在信息流经过的领域（笔者注：存储和管道），目标构筑行业领导地位，“做谦虚的领导者”，但不会进入信息流中的内容领域。
毫无疑问，2014年将是华为公司关键的一年。在超越爱立信之后，华为公司高层并没有迎合国内媒体的一致赞誉，反而针对未来进行了反思和布局，华为“谦虚的领导者”的自身定义也随着三大业务线调整逐渐清晰。
终端业务强调利润为首，余承东继续留任
在余承东主政3年后，华为消费者BG业务2013年营收首次突破90亿美元，智能手机年出货量5200万台据全球第三位，盈利能力也达到了历史最好时期。
按照华为公司惯例，一般业务线主要领导每隔三年左右都会进行轮岗，华为其他两大BG都在4月初都已完成调动，而余承东则继续主政消费者BG，显示出以任正非为首的华为公司高层对其三年来工作的肯定。
不过面对全球手机行业大洗牌、国内市场陷入价格混战的背景下，华为公司管理层近日频频发声，要求终端业务以利润而非规模进行布局转型。
任正非今年3月中旬在华为消费者BG管理团队的午餐会上，明确指出华为终端业务不要盲目将三星、苹果、小米作为对标企业：“第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星，”因此华为必须“要坚持走自己的路”，消费者BG要以利润为中心，“别让互联网引起发烧”。任正非的内部讲话经过整理后从互联网论坛流出，引发了业内和媒体对华为终端调整和未来走向的广泛关注。
在华为第十一届全球分析师大会上，徐直军也放了“狠话”：“消费者BG因为2013年的成功，有浮躁倾向，需要提前降降温，要清醒的认识到自己是谁，未来会走向哪里”。
对于华为终端业务是否面临调整的问题，徐直军称：华为消费者BG的未来战略实际上从三亚会议就已确定（笔者注：2013年华为终端战略研讨会的三亚召开，任正非对华为终端发展做了四点明确指示：盈利能力、持续发展的能力、不能出现恶意库存、管理好风险），目前和未来都没有进行大调整的计划。任总（任正非）今年3月针对华为终端的讲话是在强调终端业务需要走自己的路，必须与华为公司的整体品牌形象符合。
徐直军所说的“与华为公司整体品牌形象符合”既是任正非今年3月所说的华为业务不能做成“磨豆腐”，也就是终端业务利润还是较低，无法与运营商与企业业务相匹配。“走自己的路”则是要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，目标依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”等等。
任正非与徐直军先后针对华为消费者BG的讲话，将影响华为手机业务的操盘方式和未来走向。不过笔者来看，“不做大规模品牌广告，依靠口碑”更像是传统运营商B2B的思维和操作方式，国际上成功的消费品牌对品牌广告的投入不可避免，对于正在成长中的华为手机业务来说更是如此。
华为之前2014年全球目标销售智能手机8000-1亿台，在任正非的新要求下，华为依靠规模的增长目标将开始调整。接下来，华为手机业务需要解决两大问题：1、手机业务全力加速向海外高利润市场的扩张；2、在国内市场需要引入专业人员，加强低成本的互联网社交平台、以及有针对性的新媒体进行市场营销与品牌传播。这对余承东和华为消费者BG管理团队来说，都将是新的挑战。&
运营商网络业务：收入比重逐年降低，提升服务收入
华为运营商网络业务2013年营收1665.12亿元（约275.2亿美元），同比增长4.0%，与消费者BG的17.8%和企业业务32.4%的增长来说，体量大增速慢。根据华为预期，至2018年华为运营商网络业务收入比重将由现在的约70%降至50%-60%之间。
在全球运营商业务面对OTT冲击、纷纷寻求转型的大背景下，华为又该如何应对？徐直军称：从整体上来讲，华为还是一个“能力有限的公司”，近几年都在思考能做什么不做什么，聚焦什么放弃什么。2013年华为终于想清楚了，华为应将能力聚焦在信息流经过的领域（笔者注：存储和管道），目标成为行业“谦虚的领导者”，但不会进入信息流中的内容领域。
作为华为三大业务中最重要的运营商BG，今年4月初刚刚完成了岗位轮换，原企业业务BG全球销售与服务部总裁邹志磊，替代丁耘成为新的运营商网络业务BG总裁，丁耘则出任华为公司产品与解决方案总裁。
邹志磊对笔者表示，在华为三大业务中，运营商BG收入占比近70%，体量决定了增速。同时，自己也并不认为运营商网络业务未来增速会放缓：一方面，华为与全球几乎所有的运营商都建立了市场合作，全球50%的运营商贡献了华为全球近77%的销售收入，全球建网数量越多，未来由华为提供的运维和服务也会越多。另一方面，全球运营商都在进行网络外包服务，这将是未来华为营收和利润增长的重点，华为预计2014年运营商网卡服务营收增幅将达17%。
根据华为公司2013年财报，在运营商网络业务收入构成中，无线网络设备销售收入525亿元，占比约31.5%；网络服务收入约520亿元，占比31.2%；两者规模相当。华为轮值CEO徐直军表示：“华为未来运营商网络业务中，服务比重一定会大大超过卖硬件设备的收入，因为这是全球主要设备厂商都在走的路，这是产业的大趋势”。&
徐直军同时认为，华为运营商BG未来将面临两大机遇：全球LTE 4G网络投资，以及运营商IT转型。
华为无线网络业务LTE产品线总裁王军对笔者表示，目前全球已有200个国家和地区部署超过400个LTE网络，其中279个已经商用。而华为目前在全球参与建设了超过290个LTE网络，其中超过130个已经商用。从规模上来看，华为在LTE是4G时代已经占据了优势地位。在单纯硬件的网络基站建设方面，华为2013年销售收入25亿美元，2014年预计将超过40亿美元。
在运营商应对OTT冲击和转型方面，徐直军称，全球运营商经过几年与互联网OTT企业的冲突和较量，现在已基本上达成共识，运营商与OTT企业应该加强合作而不是对抗。运营商需要继续提高网络速度与覆盖，这对电信设备企业来说是一个机会。同时，运营商发现与互联网企业相比，自身经营模式依旧非常传统，如苹果网站可以卖苹果所有的产品，甚至是第三方应用、音乐、视频等服务，用户还可以进行终端定制，而运营商还在继续依靠传统的线下门店进行销售。
徐直军认为，电信运营商面向客户的未来服务一定是在线化、按需所取，是可以Dry定制的。运营商需要通过敏捷服务降低成本，更好的满足互联网时代用户的需求，这就要求运营商对目前的后台IT系统进行全面升级和优化，这对所有电信设备厂商来说，都是一个巨大的挑战和机遇。
企业业务：目标5年营收翻4倍，加强品牌营销
华为2013年企业业务实现收入152.6亿元，同比增长32%，约占华为总体营收6.4%，规模较小增幅最快。
在运营商网络业务BG进行轮岗的同时，华为企业业务BG总裁也由徐文伟更换为阎力大，徐文伟出任华为公司战略Marketing部总裁。
企业业务是华为内部认为增值潜力最大的业务，从2011年开始经历了从激进大扩张，到战略收缩的一个过程。任正非2013年12月曾对此发表内部讲话称，华为企业业务白手起家，要把在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务。一方面要聚焦、要赚到钱，另一方面要学会与别合作与分享，不破坏行业价值。“如果华为坚持自己去集成，就会树立一大堆敌人，因此要坚持被集成策略”。
在华为第十一届全球分析师大会上，作为轮值CEO的徐直军，被媒体和分析师问到最多的也是关于企业网业务。徐直军称，华为经过一段时间的摸索，证明企业业务与运营商面对客户的直销模式是完全不同的，因此华为学会了与渠道商合作“被集成”。从2013年企业业务发展来看，公司对此基本上满意的，但今天来说还不能说已经取得成功。
徐直军称，未来5年，华为将累计投入110元人民币加强企业业务研发和推广。到2018年华为企业业务的销售目标是100亿美元，相当于2013年规模的400%。从更长远的10年来讲，华为企业业务的营收规模和利润一定不会比运营商网络业务差。&
企业BG解决方案销售部总裁何达炳对笔者表示，华为企业业务2013年国内实现销售收入93亿元。2014年最重要的任务是渠道“激活”，强调渠道合作的质量而不是单纯的数量。
有分析师认为，与思科相比，华为企业业务在重视产品和渠道的同时，对品牌投入不足。何达炳对此表示，目前确实存在这个问题，华为企业业务在营销和品牌方面2014年需要全面改进，包括互联网社交平台针对热点问题的营销，这对传统上更接近B2B的企业业务来说，将是一个全新的命题。
华为继承者不会是一个人
过去几年，关于华为公司接班人的问题一直被业内和媒体强烈关注，华为目前实行的是轮值CEO制度，由徐直军、胡厚昆、郭平轮流负责公司日常运营。
在华为第十一届分析师大会上，有国外媒体再次就此问题进行提问。徐直军对此表示：“这是个老生常谈的话题。现在这个阶段肯定不会是一个人来继承任总（任正非），也许是一个团队。关于未来，未来真正的走向只能等未来来回答。”
在高速发展27年之后，华为终于在总体营收和利润上成为全球第一大电信设备厂商。组成华为三大业务BG在2014年都进行了新的变化和调整，不难看出这是华为面对新的机遇和挑战再次做出的一次战略调整。
不过对于“谦虚的领导者”这个华为给自己的命题来说，从华为公司内部架构、三大业务现实发展与行业对比来看，要实现任正非的新布局，华为仍然还需要很长一段路要走。也许就像徐直军所言，关于未来，就让结果来回答吧。
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综述：华为在海外为什么会成功
综述：华为在海外为什么会成功
　　[日] 从1996年开始走出国门，到2004年，华为的产品和销售、研发人员的身影遍及亚非美欧。从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，成为国际电信市场的主流供应商。
　　在西欧，华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。在英国，英国电信采用华为U-SYS NGN解决方案搭建VoIP长途商用网，英国Fibernet采用华为第五代路由器建设覆盖全英国的MPLS骨干环；在法国，华为与LDCOM公司合作建设DWDM国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为的设备建设骨干网络；在葡萄牙，专业无线运营商INQUAM公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙CDMA全国网提供基站子系统设备……
　　东欧市场，华为已经成为这里最主要的电信设备供应商，实现每年数亿美元的销售。华为中标俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom DWDM的第一条国家级干线项目，全长3797千米；承建的俄罗斯主要移动运营商CCB的CDMA450移动通信网正式商用，开了中国CDMA450海外商用的先河；承建白俄罗斯BelCel的CDMA国家网……
　　在亚太，华为产品已经获得了广泛的应用，并成为了该区域主流供应商之一。在阿联酋，华为独家承建的全国范围的WCDMA 3G网络令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个推出3G商用服务的运营商；文莱电信选择华为U-SYS的解决方案进行文莱电信全网改造；华为还是亚太地区GSM/CDMA系统主要供应商之一，应用国家包括印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等。
　　在拉美、非洲，华为实现了区域市场的规模销售，每个地区的销售都已逾亿美元。
　　华为1999年的海外销售收入是5000万美元，2000年是1.28亿美元，2001年是3.3亿美元，2002年是5.5亿美元，到2003年达到10.5亿美元，2004年，华为海外销售收入预计突破20亿美元。华为的目标是成为世界级的的电信设备与服务提供商，经过8年的奋斗，这个目标正在逐步地实现。华为在海外市场拓展的成功，在今天我国实施电信企业“走出去”战略的背景下，具有非常现实的指导作用和意义。
　　华为开拓海外市场的成功，是实力的体现和策略的完美运用。
　　以高品质的产品打开国际市场
　　华为参与国际竞争的最好的武器就是它的高品质的产品。中国目前是全球最大的电信市场，可以说，我国有着世界上最先进的通信网络和领先的技术应用，作为中国最大的方案电信系统和解决方案供应商，华为的产品完全有实力参与国际竞争。
　　目前华为在移动、固定、光网络、数据通信、业务软件各主要领域都取得了全方位的均衡发展。在移动通信领域，华为确立了作为全球重要的移动(含3G)通信制造商的地位，已经拥有全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户。其中GSM国内外应用已超过15万载频，WCDMA在我国香港和阿联酋获规模商用，CDMA2000规模进入葡萄牙和印尼等30多个国家，并成为全球CDMA450的领跑者及产业链中最大的供应商。
　　在固网领域，华为进一步巩固了自身市场领导者的地位。在传统交换机和接入网市场，累计网上应用1.3亿端口，覆盖全球40多个国家和地区；其下一代网络U-SYS解决方案已在中国、英国、文莱、智利、巴西等10多个国家和地区的20多个运营商中成功商用，占有全球13%的市场份额，排名全球第二；在宽带接入市场，华为DSLAM的出货量升至全球第二。
　　作为光网络的领导厂商之一，华为光网络全球市场应用超过19万套，除中国外，在法国、德国、俄罗斯等40多个国家和地区获得了规模应用。RHK2003年3季度报告称，华为在最近一个销售年度中的长途波分市场份额全球排名第二。
　　作为全球市场覆盖范围最广，业务解决方案最全的主导厂商之一，华为数通产品中有20万台路由器、810万以太网交换机端口在网上应用，承建了6个国家IP骨干网、47个IP省干网。
　　有人曾说，华为是以低价竞争赢得市场的，这种说法有些偏颇。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量，当然，在全球电信投资都在缩减的情况下，产品价格也是一个非常重要的因素。但运营商比较的是性价比，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格，并且提供的服务到位，才会得到运营商的青睐。在华为，有1万个工程师在进行产品技术研发，甚至成立了一个“研发需求”的部门，直接将研发人员放在了客户端专门与客户交流，根据客户的需求定制解决方案。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
　　比如在3G领域，华为在2003年年底连续建设了2个运营商的UMTS商用网络，即阿联酋的ETISALAT和香港的SUNDAY。在3G网络的建设上运营商非常看重设备供应商全网解决方案的能力。移动通信网络技术越来越先进，网络构成元素越来越多，各元素之间配合是否和谐需要运营商花费很大的精力来协调，如果尽量多的网元均由一家供应商提供，则在网络配合、业务开通等方面将具有很大的优势。因此设备供应商是否能够提供端到端的全网解决方案，即“一站式”解决方案，也就成为运营商衡量供应商整体实力的重要因素，虽然在具体的建设中不一定会选择同一厂家的全部方案，但在招标评比中毕竟已先得一分。华为是UMTS领域为数不多的能提供全网解决方案的厂家之一，甚至部分领域的解决方案还处于业界领先水平。华为借此在阿联酋UMTS商用网建设上帮助运营商开创了多个“第一”：第一个传统GSM运营商运营的商用UMTS网络；第一个在3G商用网络中实现与多种2G设备的漫游切换策略；第一个投入商用的代表领先水平的R4架构核心网；第一个同时开通预付费和后付费的UMTS网络。
　　经过充分的论证与长时间的试验比较而选择了华为的阿联酋ETSALAT通讯公司移动电话工程部主任阿卜杜里·沙里哈这样评论华为：“……选择华为，是因为它是最好的”。香港SUNDAY首席执行官许博志也表示：“华为拥有世界水平的超卓科技，我们对这项合作满怀信心。”
　　与跨国公司竞争，一定要把自己的优势表现出来
　　“海外市场拒绝机会主义”，华为总裁任正非当初的这句话一直被奉为华为开拓国际调市场的圭臬。从1995年开始，华为就开始了国际市场拓展的征程，而这种征程是在“屡战屡败、屡败屡战”中不断完成的。
　　华为最初进入的国际市场主要是亚太、非洲和拉美一些发展中国家。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，同时也是许多大公司忽略的地方。这些市场同中国初期发展的电信市场有相似之处，这使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。但在初期，华为也走了许多的弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员必然赶去投标，但许多时候都是失败。不过正是在这些点点滴滴的积累中，华为的国际竞争经验逐渐丰富起来，发展策略也清晰了。华为开始选择一些重点市场重点突破，同时，频频参加世界各大通信展，在这些展会上，华为将自己的产品与国际著名企业产品放在一起，接受世界范围内参观者挑剔的眼光。此外，华为还积极参加国际组织，参与国际标准的讨论与制定。华为的声音在各处响起，“华为”这个名字为越来越多的人所熟悉。
　　在打开国际市场之后，华为的目光并不仅仅停留在这些新兴的市场上，发达国家的市场一定是要进的，因为这是一个战略市场。但这个市场的运营商是更为挑剔的。而华为，一直坚持“全球化”的战略应对这种挑战。为此华为近年来加速 “本地化”战略，目前华为在海外共设有30多个代表处，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所――印度研究所，80%以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩，俄国的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中心可7×24小时在华为强大的数据平台上进行同步研发。在全球化的过程中，华为虚心学习，引进IBM、HAY等国际知名企业的先进管理经验，加速与国际接轨的进程。
　　华为1997年进入俄罗斯，1998年进入印度，2000年进入中东和非洲，2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。从2003年开始，华为的名字与越来越多的国际主流运营商紧密联系在一起。BT就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产品供应商。
　　随着华为海外市场的不断扩大，同跨国公司的竞争也越来越激烈。同跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网项目中，当时同华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为的DWDM产品在这个项目的一期建设中就可为LDCOM公司节省35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，而华为的产品在技术和质量都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这种巨大的优势一下子打动了LDCOM公司。
　　在3G领域，华为的产品已经组网运营。之所以同跨国公司竞争中取得这样的成绩，是因为华为在核心技术上不惜重金，持续高强度投入。华为从1998年开始进行商用系统研发，累计投入资金超过40亿元，投入研发人员3500多人。为了掌握3G核心技术，华为公司在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，打造高性能、高可靠性的3G设备。目前华为公司已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。
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