产品经理的职责有哪些？到底该做什么？
很多人都在讨论产品经理、产品设计师的关系，或者他们的定位，有些人甚至还去预测他们的命运。在我看来，产品，这个东西本身就是比较虚无的。特别是现在互联网网站盛行的年代，一个产品=一个网站或者一个功能已经无法真正描述产品本身的意义。
同样，产品设计师和产品经理在其中所承担的角色和定位也渐渐成了孵化者，有人定义说产品经理是“没有权限的CEO”，其实等于说是扯淡。在一家公司、一个产品面前，产品经理、产品设计师到底该做些什么，哪些事是对自己对事业对行业对产品是有利有帮助的？
是不是每天关注行业动态、关注产品数据、挖掘用户需求、挑战用户体验极限，还有写日报/周报/月报、开会、写MRD/PRD、画白板、用户访谈和数据监控？这些就是产品经理和产品设计师的全部？
在微博上看到奥巴马说希望能够有创新创业来推动社会的发展，并且孵化出更多的Steve Jobs。是不是做到Jobs那样，就是最棒的产品经理、产品设计师，就可以产出最棒的产品？相关问题：
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最近接触到很多产品经理，发现他们都把太多的时间抠在产品的设计细节方面。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在设计和开发上了，而忽视了产品本身应该重点考虑的地方。而很多产品相关的网站，讨论和分享的也太多是交互和设计相关的内容。这样的局面，一方面是国内产品圈的乱象造成的，一方面又会误导新人以为做产品就是做设计的。所以今天和大家再次讨论产品经理到底是干什么的，产品经理应该关注的重点应该是什么。说到产品经理，title叫什么的并不重要，我们最早所认定以及现在所期望的产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者。比如说老板是对公司负责，设计师是对他的设计负责，那产品经理就是对某个产品线/产品/或者是某一产品下的部分（可以看成子产品）负根本责任。那怎么个负责法呢？就是你需要根据上头的公司战略，协调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。那产品经理应该如何做呢？具体一些的职责又是什么？在说这个之前先想梳理一下大家的思路：有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了解的一些知识。比如我们都说PM需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不代表PM就是做交互的。任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因为迷恋前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为迷恋UI的美观而变成追求视觉效果的人。产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是：1，产品战略和发展的规划比如老板说公司3年内要上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品，那么产品经理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市。产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间，不同阶段应该如何做才能推动公司上市。产品经理需要考虑将产品带入哪个方向，哪个领域，才能获得推动上市的资本。产品经理根据这些思路，决定了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等...要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，这些能力不亚于CEO，也不是刚毕业初出茅庐的人就能做好的，但是大家都需要始终的朝着这个方向学习和努力。2，需求的挖掘和分析当产品经理将公司的战略转化为产品的目标后，就需要从中挖掘需求。这些需求不光是来自用户的，还可能是市场需求，公司内部的需求。产品经理不但需要想可能会有哪些需求能满足产品的目标，还要深刻的分析哪些需求应该做，哪些需求不应该做，这些需求优先级是什么，应该如何做。这就好像是在矿山挖石头选材料，最终达到建立一个宏伟城堡的过程，我们管它叫需求的挖掘和分析。现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一些。挖掘需求，并不是说发现了什么就做什么，现在是一个需求多资源少的时代，产品经理要清楚的了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。否则你给了下游不靠谱的需求，人家很可能在背后骂你傻逼，现在大家也潜移默化的把“对需求的挖掘和分析能力”作为一个产品经理是否专业的评判标准。所以要做好这些，产品要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等，太多了学问了。3，推动产品目标的实现推动产品就是指产品经理完成了前期的规划和设计，那么需要利用各方资源把这个事情推动下去从而实现，否则就会一直停留在想法上。要做好前面2个不难，顶多是自己的事情，但是要推动产品却要求很强的团队合作管理能力。大家都知道产品是没有实权的CEO，说具体些就是在大部分公司，PM是没有直接的手下资源的，用研设计开发都是属于其他部门的公共资源，PM不但要去争取这些资源，还要协调他们同心协力的完成目标，这就是产品经理管理者的一面。可能说完之后有的PM朋友就比较迷茫了，产品战略似乎很遥远的事情，这不是老板或者总监做的吗？我们好像就是在做一些画原型图之类的设计工作，这又是怎么回事？其实刚刚说的产品经理职责和能力，是一个比较严谨的定义和理想的情况，现在的国情是不同的企业，对不同的能力的产品经理的要求都不一样的。前面也说了无关乎头衔叫什么，在大公司各个类型的职位划分的很明确，不同等级的产品做得事情也不一样，在小公司可能老板就是PM（因为可能一个公司就一个产品），而招的PM只是需要协助老板画原型图的设计而已，还有一些跨界的人，因为公司分工不是很明确所以产品，交互和用研都做。我们有的时候也说乔布斯算产品经理，张小龙也算产品经理，只要真正做到了上面说的几条都可以是产品经理，这些比较混乱情况都不影响一个产品经理本身属性以及应该具备的能力，只是你没有做到而已。但是还是不得不说产品经理是有阶段的，不同能力和等级的产品经理，对上面三条职责的关注重点也不一样：新手阶段：头衔大部分叫产品专员，产品设计，产品经理这一阶段的人，其实关注推动产品目标实现的多一些。在大公司，往往会有一个高级的产品经理带上几个新手，这些新手就类似于助理，主要帮助导师写写文档，与开发设计沟通，收集材料观察数据，收集反馈和效果什么的，通过这样的形式来培养产品感觉。对于很多新手来说，不可能一开始就对需求有很好的感觉和把控能力，也更别提产品战略了。因为他们与其他部门和资源的人打交道多一些，所以会需要了解交互，了解设计，了解一些开发的内容，但这些都是为了更好的传递与沟通，推动大家一起把事情做成的手段。老手阶段：头衔通常就是产品经理老手阶段的产品经理最大的特定就是，对需求拥有一定的决策权，关注的是需求的挖掘和分析方面。老手的产品经理是要决定什么要做，什么不做的，要经常思考用户喜欢什么，什么有好的盈利空间，而不光是想，还要拿出强有力的说服力，去说服老板，说服其他部门的头头给予资源。老手们有一定经验和感觉，有很好的逻辑思维和沟通技能，还具备一定的领导力，现在大部分产品经理就处在这个阶段。老大阶段：头衔可能是产品经理，产品总监或CEO当然老大阶段就是关注产品战略和规划的，在小公司可能老大就是老板，老板就是最大的产品经理。但是在一些大公司比如腾讯，那么多产品马总是不可能关注的过来的，还有各种行政事务，商务事务等大大小小的事，所以都是分化给产品总监产品总裁之类的人来带领一个产品。说明白些就是进入老大阶段，就是对这个产品有了很大的权利，当然责任也非常的大。产品的方方面面都需要关注和处理，但是最重要的还是将产品引导至正确的方向，是这个产品的掌舵人。老大阶段就是管理者，有自己的团队很多东西都是下放交给大家去完成，当然其中要领导好团队。做到这一点，靠的不光是能力和经验，机遇和手段都很重要。很多公司也许不会分的这么细，只有一个等级的产品经理。但是你也应该知道，你所拥有的能力强弱决定了你能做好其中哪一阶段的职责，不断地让自己学习和提升从而争取到更多对产品的主导权是所有产品经理都期望努力的方向。说到这里大家可能对产品经理这一职位又有了一次全面的认识和了解，当然真正牛逼的产品经理是早就已经看透且不介意这些细节的，希望写的这些能够为很多处于迷茫和苦逼甚至还不知情的“产品经理”们提供一些帮助，其中一些细节和具体的方法论就请大家自行了解吧。
首先，我不认为产品是虚无的，你对产品不了解才会觉得它是虚无的。“实际上产品是最有含金量的，真不是谁说做就能做的好的”。这是Mentor对我说的最有感染力的一句话，让我开始热爱这个职业，开始对从事这个职业的自己有信心有自豪感。关于“产品经理的职责有哪些？到底该做什么？”，我认为表象的、具体的做哪些事情，并不能说清楚问题。不如深入的聊一聊“ 产品经理的核心价值”！（首先要说的是，以下内容来自Mentor对我的指导。谢谢Mentor！） 产品经理的核心价值：一、行业认知及分析二、需求分析及系统化三、用户体验及产品设计一、行业认知及分析1、对行业的认知
a）、自己所处的行业的模式，是OTA、O2O、B2C。。。它的玩法是怎样的？
b）、该行业中有哪些“玩家”？每个玩家之间的关系是怎样的？上下游的流程是什么样的？利益是如何均衡分配的？（不是平均分配，而是一种达到平衡协调的分配）2、在行业的关系链中，有哪些环节是互联网可以替代的？比如下图，这是我们团队正在做的事情：以下是淘宝正在做的事情：利益链条越长，那么中间环节就越多，互联网可以改造的余地就越大，与之相应的利润也就会越高。这便是O2O为什么这么火爆的原因之一3、根据产品的定位，也就是产品在行业中所处的位置进行设计4、通过对市场走向的分析来决定产品的发展方向5、明确产品的业务方向和价值点，在进行设计时，考虑设计目的与业务方向是否吻合 二、需求分析及系统化1、根据产品的发展方向，来进行相应的功能设计2、把需求转化为功能
a）、理解需求
b）、把收集到的需求转化为一系列可支撑、可满足这个需求的功能
c）、把需求转化为工程师可理解的语言3、设计出一个业务架构，来进行你的产品设计
a）、对需求进行系统化的处理
b）、注意功能之间的依存关系4、项目管理 三、用户体验及产品设计1、从根本上讲就是高效、快速、精确的传达解决用户诉求的方法2、具体来说，就是进行原型设计（交互稿、PRD）3、注意功能、逻辑、规则、算法4、考虑用户体验5、考虑视觉呈现对以上三点从总体上看，可以发现： “一、行业认知及分析”是决定正确的方向，也是最核心最有含金量的事情！最优秀最资深的产品经理都是做这个的。“二、需求分析及系统化”是做正确的事情，具体执行的好不好，会直接影响产品的数据，关系到产品的成败。“三、用户体验及产品设计”是对正确的事的“锦上添花”，不是雪中送炭。是一种完善、优化、提升。即使不会这一条，也依旧可以做好产品经理。新入行的产品经理往往认为这一条就是产品经理的主要工作内容，而实际上这些是含金量最低的事情，可替代性也最强，甚至可以直接交给交互设计师来做。按照重要性从高到低排序是“一”&“二”&“三”按照流程先后顺序进行排序是“一”→“二”→“三”三者的关系犹如马斯洛的需求理论，从最基础开始，先满足了“一”，才会有“二”，再满足了“二”，才会有“三”。如果“一”没有满足，那么“二”、“三”都是空中楼阁、白费功夫，到头来还是一场空。所有用户体验做的好的公司，都是解决了“一”、“二”之后，才开始完善的用户体验后期的反复迭代，往往集中在“二”和“三”一般情况下，“一”是一直不会变的，只有原先的方向走不通，或当市场有变化时，才会有“一”的变化一家公司从本质上讲都是业务驱动，往往是谁最了解业务谁来驱动。Apple：设计驱动Google：技术驱动Amazon：数据驱动新浪微博：运营驱动腾讯：产品驱动阿里：运营驱动百度：技术驱动无论是谁来驱动，与之相对应职业的人，就会最有话语权，因为他们最了解业务。腾讯是产品最有话语权，阿里是运营最有话语权，百度是工程师最有话语权。产品经理是一个典型的“入门易，精通难”的职业：入门简单到“人人都是产品经理”，难的地方是要学的东西太多了，包括：行业信息、业务经验、项目管理、交互设计、沟通协调推进能力、编程技术、营销。。。产品经理要做的事情往往是一种平衡：清楚那些因素会影响业务目标，然后从这些因素：资源、时间、市场、成本。。。从中做出选择，根据价值成本来选一条最适合的方案产品经理在推动项目的过程中， 并不是因为你是产品经理于是就听你的，而是：当与工程师、设计师沟通时，应“以专业对专业”。对于业务谁熟听谁的，谁对业务最熟谁就是产品经理，通过“讲道理”的方法来驱动这个业务。而产品经理应该成为对业务最熟的人，对各方面信息掌握最充分的人，对整个业务、功能、细节、各种情况想得最清楚的人！
因为不同公司对产品经理/产品设计师的职责要求不同，所做的事情也并不相同。但至少要达到所在公司的要求，这才是首先应该做的事情。当然，若一个人对自己的职业发展有规划，有具体的目标，有自己想要专注的领域，那么就根据自己的目标和规划去决定自己“应该”多做一些什么事情。有伟大互联网理想的人，当然一定不会满足于所在公司现有职责本身。从问题中可以看出，提问者应该是一个有伟大互联网理想的人，所以不满足于日常性的工作。引用下eBay产品管理及设计高级副总裁Marty Cagan的观点，他认为产品经理最重要的工作是探索对用户有价值的、可用的、可行的产品。在这篇What Product Management is Not
中，他说：产品管理不是定义商业案例，不是定义市场需求，不是需求收集，不是项目管理，不是产品营销。当然，上面所列举的很多产品经理都在做，都需要做，包括关注业内动态等等，都有意义，只不过，这些都是手段，不是目的。目的就是Marty说的，探索出有用的，可用的，可行的产品。
个人的阶段性总结如下图，并不是说每个产品经理，当下要做这么多事情，依据层级、产品/行业特点，周边团队配置等因素，各有侧重。
有关产品经理的话题，只要答案纯包含七能力、八素质、九责任的归纳总结，一般对读者的帮助就很少了。我试图通过举例子来稍微具象下吧，对于某个产品经理职位，作为候选人，你可以完成什么样的职责，就可以算得上“胜任”这个职位？为了便于理解，我们就假设这个职位是某电商的搜索产品经理吧。第一点，也是最重要的，你要发掘出目前产品的用户痛点及评估出严重程度。发现痛点要比解决痛点难100倍。这些痛点哪里找？痛点怎么去伪存真？怎么评估痛点程度？例如：用户的搜索结果商品会不会遗漏？搜索结果会不会出现不相干商品？海量的搜索词下，我如何知道每一个搜索词的好坏？商品排序是不是满足用户期望或者商业目标？用户搜索的过程中，哪一步会犹豫彷徨？我又如何能嗅察到?列表页展示的商品信息对用户决策是否有足够帮助？会不会信息繁杂干扰浏览？并且，开发资源有限，哪个痛点最需要解决呢?如何评估呢?第二点：解决痛点。是否能找出合理的解决方案？是否可以得到相关干系人的支持？是否可以顺利的推动项目？是否可以顺畅地与UED、开发部门沟通？是否会用数据进行验证？对于搜索的产品经理，无疑你需要额外去了解搜索引擎的算法原理，否则你对解决痛点的效率会大打折扣。总结出一句话，你要搞定执行中的一切问题，具体你需要哪些能力，需要承担哪种职责，没有人需要关心，也完全没有必要去总结。
产品经理应该是本行业最为尴尬的title了，没有之一。当年我还是初入职场时，总是忍不住把印有「产品经理」字样的名片在各种聚会场合一顿胡乱塞，总有几个场合会得到「了不起啊这么年轻就是经理了」之类的称赞，满足一下虚荣心之余底气严重不足，就怕人家继续追问一下「管几个人啊？」后来做了部门头头，也懒得换名片，商务会谈还是拿着个「产品经理」的名片到处发，熟人感觉还好，不熟的人就有点异样了。按说是管「产品经理」的了，就应该叫「产品总监」了吧，但是鄙公司有专门的总监岗位，那是我老板，万不敢造次。也不能叫「产品主管」吧，这感觉就是「产品经理」的小弟。难道叫「产品经理经理」，或者「产品经理的二次方」？哈哈。后来我换了一个「产品负责人」的名片。所以我看本行业大多数产品人都是一副淡薄名利的样子，因为实在是懒得去理清这些，做好产品是王道。得亏如今本行业「产品为王」的基本指导思路，我认为做产品的其实都是产品经理，那怎么区分责权大小呢？我的分级观点如下：第一层级：负责整个产品的产品经理（一般是CEO或者产品副总，大公司的事业群老大等）第二层级：负责业务板块的产品经理（一般是业务部门老大）第三层级：负责功能模块的产品经理（一般是业务部门骨干）第四层级：负责打下手的学徒型产品经理（一般是毕业生）一般来讲，做到第一、第二层级，也就早已不是狭义上的产品经理了，是要运营、市场、销售、财务预算等等一把抓。第三层级和第四层级就是传说中「领着卖白菜的钱、操着卖白粉的心」的产品狗了，在众多初级职位中，也就初级产品狗是操着卖白粉的心，所以实质上我们看到的，晋升到中高级管理者的队列中，越来越多产品狗的声影。我的前司内部论坛曾经有人匿名发问「为什么公司各级管理层都是产品出身？」，我觉得这是最重要的因素之一。反过来说，如果身为一条初级产品狗，不具备「操着卖白粉的心」这一条基本素质，职业生涯路基本就断掉了，趁早转行。接下来谈一下产品经理能力模型的三个关键词：第一个关键词：执行能力无论是哪一个产品经理层级，执行力都是最为关键的能力，没有之一。对于那些乐于思考「TO BE OR NOT TO BE」的产品经理来讲，一个残酷的事实是，在同一层级中（特别是初级），总是那些执行能力超群的产品经理更易获得年终好评以及提升，不管他/她的产品做得「有多么的烂」，也不管他/她获得产品业绩的手段「是多么的没有底线」，甚至是「毫无廉耻的抄袭」。执行力可以概括为按时按量的完成任务。说起来容易，要做到可不简单，因为你不可避免的会遇到（开发/设计）资源短缺、需求变更、突如其来的BUG或者设计缺陷等等问题。危言耸听的讲，毫无行政职权的产品经理在这个过程中，如果克服不了人性中的真善美一面，就难以通关升级。摔板凳、锤桌子、冲冠一怒为BUG……实际上，主张和气生财的产品经理也可以在执行力中找到自己的诀窍，那就是以下三个点：沟通、每天沟通、不厌其烦的每天和每个项目相关者沟通。这样基本上就可以管理好项目中每个人的预期、即时的调动权力人物对资源进行调配，以及即时发现BUG和设计缺陷。我个人持「沟通是执行力中最重要元素」的观点。执行能力是第三、第四层级产品经理最重要的考核技能，极端的讲，也可以是这一层级产品经理的唯一技能。还有一个判断标准是，如果你所在的团队，你同级的产品经理超过5人，基本上执行力就是你唯一的考核标准了。第二个关键词：思考能力到了第二个产品经理层级开始，思考能力开始发挥重要的作用。手上一块田，手下几十号弟兄，怎么种这田成为最重要的事情，你大手一挥，几十号人就都开始干了。种粮食还是种花？还是把地填平了搭仓库大伙儿来卖水？这些都是这个层级以上的产品经理应该思考的问题了。最近我在读《九败一胜》，讲王兴的十年创业之路。其中美团在发展历程中几个关键的点：做过期退款、对手疯狂做线下广告时不跟进，转而做线上引流、判断团队做深是伪命题，决定大举进军三四线做广等等决策，都是思考能力及其牛逼的体现。一年前我在微信办公室做联合开发，听微信的同事讲当年微信初期将一根平线的数据拉起来的几个力挽狂澜功能之作：语音对话、附近的人、摇一摇、朋友圈。仔细揣摩，也都是思考能力的巅峰之作。产品经理在这个阶段的比拼，难以用规律来追寻，也许还要加一些运气。类似华山之巅的比武，靠的都是内力。不过这里举的都是两个业界翘楚的例子，一般人只要好好思考、总结、学习，我认为把团队带到吃饱穿暖的地步也是不难的。如果这个层级的产品经理执行力远远大于思考能力，就会出现比较杯具的情况，团队反复耕田而不得其果，田地反复耕就会失去种植能力，团队也是一样，一鼓作气再衰三竭的道理放之四海皆准。第三个关键词：精神意志力世界上不可能有两张一样的叶子，很成功的产品经理也很难说能把成功的经验完美复制第二次。互联网是一个赢者通吃的行业，失败率高达百分之……作为「操着卖白粉的心」的产品经理，需要不断的面对失败的局面。小到功能模块没人用，大到一整个产品无人问津。拥有一颗强大的心脏，可以保证你至少可以屡败屡战。即使是在产品研发环节，毫无权势的产品经理需要面对各方面的压力和质疑。有两个主要的质疑方向如果顶不住，基本上就是自乱阵脚的节奏了：一是面对研发团队的质疑，不能完美解决，就基本失信于阵中。二是面对老板的质疑，如果扛不住，最后导致的就是需求变更，也会失信于阵中。关于产品工作对产品经理精神意志力的锤炼，可以观察很多产品经理，基本上都是无惧质疑的乐观派，酷爱冷笑话，微博上都是以一种嬉笑怒骂的疯癫形象示人，笑 XD欢迎关注我的微信号：leontalk聚焦在聊产品和创业的一些思考和总结
我去年写的总结-谈谈对产品经理的认识
看了周鸿祎谈产品经理、产品、用户体验等方面的文章（《像怀胎一样怀产品，需格外注意的五点用户体验》等）很受启发，但同时又感觉有些意犹未尽。什么是产品经理？产品经理的职责是什么？真正的产品经理应该具备什么样的能力和素养？在网上（知乎上的）查找了一些资料并结合自己的实际工作体会，试着对这些问题做一下回答。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：1、市场调研市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。可以通过下面的方式进行市场调研：- 与用户和潜在用户交流- 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流- 研究市场分析报告及文章- 试用竞争产品- 仔细观察用户行为等- 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。个人体会（知乎上找到的）：这里面最为关键的点是如何找到真需求（刚性需求），避免陷入弱需求、伪需求的陷阱里。如何找到？1，把自己当成小白用户，站在用户角度，忘记自己的经验和技术。 2，学会提问题：需求是从哪里来的？目标客户是谁？ 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？他们的痛点是什么？场景是什么（用产品之前/之后）？需求满足之后数据和指标上会有什么表现？ 2、产品定义及设计a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：- 产品的愿景- 目标市场- 竞争分析- 产品功能的详细描述- 产品功能的优先级- 产品用例（UseCase）- 系统需求- 性能需求- 销售及支持需求等b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，产品经理通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。这是产品经理工作中最有价值的部分， 如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定说，那不是产品经理的工作。个人体会：产品需求文档主要是给研发部门的同事看的，那么编写的时候要有针对性。尽量要用研发看得懂的语言来描述，什么是研发看得懂的语言？我称之为MVC模式语言。M就是Model（模型），一个功能包含哪些数据，信息域，要交代清楚，尽量清晰明确。C就是Control（控制），要把一个功能一个业务的流程描述清楚，第一步是什么第二步是什么，每一步流程都涉及哪些角色。V就是View（视图），在必要的时候，需要把需求的界面描述清楚，这个功能的界面是长什么样的，用图画的形式，描述清楚。需求描述的粗细要有一个取舍，不能太粗，研发看不懂。也不能太细，容易限制研发的思维。3、项目管理项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：- 确保资源投入- 制定项目计划- 根据计划跟踪项目进展- 辨别关键路径- 必要时争取追加投入- 向主管领导报告项目进展状况等- 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。个人体会（知乎上找到的）：作为产品经理，你的决策你的项目行为都是为了让项目按时按量更好更快完成。 针对团队管理总结几点：1， 尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识,2，给团队成员足够的信息和空间。3，勇于沟通和学习，不耻下问。4，小心处理需求变更。5，多表扬称赞同事。6，勇于担当。 产品经理如何使自己的观点有说服力，让技术人员觉得你说得有道理，愿意按你说的做？说服他人，特别是研发、设计、前端这些研发部门的同事，最重要的不是口才、沟通能力和数据，而是专业。专业就是：第一，你要用内行的思维方式、表达方式和处理方式来思考、沟通和执行；第二，你要经常可以做出正确的决定。一个人要先相信你能说出正确的话，才有可能认真去听你说的内容，进而才有可能认可你的话。通常人们认为只有内行才有可能说出正确的话来，而外行只能瞎指挥。所以产品经理要时时刻刻表现的很内行，很专业。有些产品经理很苦恼：我明明说的是对的，为什么研发人员听不进去？是的，你说的可能是对的，但是由于你平时的表现让研发人员觉得你很外行，他们根本就没有认真听你在说什么。只有尽量多、尽量深入的了解上下游相关岗位的专业知识，并且有一定的实践经验，才能让我们显得专业。在与相关岗位的沟通中，获得对方的信任感，进而采纳我们的意见。有几个小技巧可以介绍一下，不过在看这些技巧之前，必须重申一遍：让自己变得专业的根本办法是自己要尽量多的了解各个岗位的专业知识，小技巧只是一种手段，不要幻想着只凭借技巧就能真正的专业起来。技巧1：尽量说术语。技巧2：思维要周密，在说话之前要尽量把所有可能的情况及其解决方案想清楚。技巧3：让对方自己得出结论。技巧4：看人下菜碟。不是对每个都用同样的话说服的，人和人都有所不同。对待工程师、设计师、老板是不同的。技巧5：人格魅力。做人要有幽默感，要学会缓和气氛。没必要每次需求讨论的时候都板着脸训人。说说笑话，插科打诨，给设计师倒杯水，给工程锤锤肩，送给运营的小姑娘几块儿巧克力，给运维的同事买几瓶水。平时这么注重积累，在你需要的时候别人自然不会为难你。能做的就做了，不能做的睁一眼闭一眼也就做了。所有的技巧都是一种手段，真才实干才是王道。4、产品宣介主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。5、产品市场主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。在大型公司，产品市场工作通常不会由产品经理来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。6、产品生命周期管理指那些随着产品经历概念化-&发布-&成熟-&退出市场整个生命周期中的产品管理活动。主要包括的工作有：- 产品定位- 产品定价及促销- 产品线管理- 竞争策略- 建立或收购合作伙伴- 识别并建立合作关系等 - 产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。如何才能成为一个合格的产品经理？产品经理需要具备哪些素质?产品经理需要具备三个核心素质：个人素质、知识管理素质、核心能力素质.个人素质： 产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外地对产品经理这个具体的"人"有了比其他岗位更为严格的素质和修养方面的要求，具体来说，有5个方面：个人修养创新能力沟通协调能力自我管理能力工作压力承受能力这是一个产品经理所应具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其他能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品经理。在这5个能力中，有些是耳熟能详的，例如沟通能力、工作压力承受能力等。这里重点说一下可能会忽视的方面。个人修养
个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是"宠辱不惊"，产品经理的工作具有两个特点：1）权责不对等；2）时刻依靠团队。这种看起来自相矛盾的定位，决定了产品经理必须具有非常好的个人修养才可以。比方说，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问、投诉，还是愤怒？我相信，出现这种情况的时候，如果你不是产品经理，做出以上任何反应都是很正常的，但是作为产品经理，你如果做出这些反应，不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信和声望。建议的做法是"站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果"，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们做出的任何决定，是尊重他们的。因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是"尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人"。创新意识 创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。现在，无论是国家还是企业都在提创新，但是，在现实中，则始终没有提出一个创新的主导群体，在企业中，创新的主导群体非产品经理莫属。这是由两个方面的因素决定的。1）市场环境：现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争，但是，企业有限的资源决定了企业必须开展"以市场为导向"的产品生产才可以，因此，从这个角度来说，产品创新的本质上就是对用户需求的创造性满足。这个满足需求的过程，肯定是由产品经理来主导的。2）职责定位：产品经理工作的根本目的，说白了就是"让企业持久赢利"，所有的工作都是据此展开的。持久赢利靠的是什么？靠的就是对用户需求的最大满足，在企业中，谁是对用户需求最了解的？唯有产品经理。因此，企业的发展靠创新，创新的主导靠产品经理，创新的方向不可脱离市场的需求，企业的发展必须依赖产品的创新，这是相辅相成的，而产品经理作为企业和客户的桥梁，其作用可想而知。沟通能力 沟通分为语言沟通能力和书面沟通能力。略。抗压能力
略。自管能力 必须承认，产品经理的工作过于烦琐和多样，甚至会有许多和自身工作无关的事务来干扰自己的正常工作，这个时候，自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效。换句话说，就是产品经理在日常工作中能否承受得住各种各样的影响而不会偏离方向。计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持，而个人能力的高低其实并不起到决定作用，在产品经理的日常工作中，其实就是"一个计划接着另一个计划"的制 订、执行、验证、修正和制订新的计划，而在这日复一日的工作中，各种影响随处可见，作为产品经理，你能保证每天知道"说什么、做什么、怎么做"吗？这就是自我管理能力，简单地说，就是要求产品经理"该想的想，该说的说，该做的做"。 知识管理素质 随着市场环境的变化，产品管理逐步成为一门新的管理学科，在这个逐渐形成的过程中，融入了其他学科的许多有价值的思想，对于产品经理来说，在职业技能上，除了本身的产品管理技能外，还要学习许多交互学科的管理知识才可以。因此，现在的产品经理已经被赋予了新的内涵，越来越多的企业开始期望产品经理能够担当更大更多的责任，这种期望就要求产品经理必须具备全面的管理知识，否则，"没有权利的小CEO"将永远不可能成为"真正的CEO"。产品经理需要具备的管理知识重点应该包括：战略管理知识项目管理知识时间管理知识团队管理知识这四项管理知识和每个产品经理都息息相关。或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作，但是，它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作，因此，这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。 战略管理知识许多产品经理可能知道一年内要做什么，但是，如果问到"你知道3～5年内要做什么吗？"我想，所有的产品经理几乎都会摇头，并且会说"那不是我要考虑的"，那么，什么才是你要考虑的呢？需求分析？产品定义？还是销售支持？没错，这些都是你该考虑的事情，但是，即使把这些都做得非常好了，在这些方面的能力也都非常强了，你充其量还是一个"将才"，而不是"帅才"。为什么这么说呢？首先，"战略"是什么？简单说，战略就是"方针"，就是"方向"，就是"思想"，具体到产品管理工作中，就是说，作为产品经理，你是否对产品的长期发展有足够的思考，是否知道5年内产品的走向，是否对5年内的问题和机会有一个预判。我们通常会感觉战略是很大、很远、很泛甚至很空的东西，但是你必须承认，它是指导你进行每一步工作的基础，而作为产品经理，无论在现实工作中是否去做战略规划的工作（真正的产品经理是必须去为企业做产品战略规划的），都必须具备这样的知识。 项目管理知识
产品从过程上看，其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的，也就是说，产品经理负责的是过程，这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的，而项目管理者负责的是阶段，阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。由此可以看出，作为产品经理，在产品管理工作中，如果用"天"来作为工作计时单位，其实每天的工作就泡在某个具体阶段的项目中。做市场调查，对于市场部门来说是一个项目，需求定义，对于产品部门来说是一个项目，产品研发对于研发部门来说，同样是一个项目，就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目，而多个产品项目则构成了产品过程。因此，从这个角度来说，产品经理其实在做着一个"知头不知尾"的特殊项目，而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此，主要包括：制订项目计划评估项目风险争取项目资源管理项目团队协调项目问题控制项目进度……因此，产品经理熟练掌握一些项目管理的知识和技能，首先对现实的工作有着非常积极的作用。 时间管理知识可以这么说，产品经理的工作除了做必要的产品战略、产品规划外，几乎都是被大量的和产品有关的战术性工作所充斥，但是，一个人的时间和精力是有限的，如何在有限的时间内尽量多地完成这些工作，就涉及时间管理的知识和技能。在时间管理中，有两个最重要的概念：效率和效果。效率是指能够产出、不会浪费时间的能力；效果则是指能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。也可以这么说，时间管理的目标就是在"效率"和"效果"上达到最适合的平衡。现在几乎所有的产品经理都在扮演"消防员"的角色，到处救"产品的火"，一天下来，累得要死，但是效果却不尽如人意，还往往把重要的事放在了一边，被高层认为是"既没有效率，又没有效果"。要改变这种情况，强大的时间管理技能是必不可少的。团队管理知识产品经理通过他人来完成绩效，这一点毋庸置疑，这里的"他人"就包括了所有和产品过程有关的业务部门，通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。可以想象，管理这种具备了职能和业务双重角色的团队对于产品经理来说是多么大的挑战。而恰恰在这个团队中，产品经理又没有相应的管理权力，如何管好这个团队，肯定是最大的问题，产品经理是否具备必要的团队管理技巧，直接决定了产品产出的质量。因此，在没有直接管理权利的前提下管理好这个产品团队，没有优秀的团队管理能力是根本无法胜任的。核心能力素质 产品经理的核心知识是什么？毫无疑问，自然是产品管理的知识和能力了。　　那么，产品经理应该掌握哪些知识呢？关于产品经理应该掌握的核心知识，包括五个方面， 产品规范管理产品需求管理产品项目管理产品周期管理产品品牌管理产品规范管理首先解释两个概念，产品标准和产品规范。标准和规范的最大区别就是，标准是由官方制定，并且具有一方强制性的约束条件，而规范则是由民间制定，不具有约束性的自我遵守的条件。具体到产品标准和产品规范上，可以这样理解：　　产品标准通常会在产品信息上有明显说明，例如国家标准（GB），卫生标准，质量安全（QS）等，这些都是要强制执行，并且由专门的国家机关来管理的，企业只是执行方而已，并且这些标准通常不被用户所熟知。　　产品规范则通常采用直观的形式加以说明，例如瓶装水，容量就完全由企业来决定，可以有600ml，550ml，595ml等多种容量规格，也可 以在瓶口直径上有自己的规格，例如有2.5cm，2cm等规格，这些规范对于企业来说没有强制性的要求，完全由企业自行管理，通常规范的制定是来源于大多 数用户的需求，同时，企业也会主动来增加一些产品规范来进行用户引导。并且这种规范通常会被用户所熟知。　　由此可以看出，产品规范是任何产品都不可或缺的一种信息，同时，随着产品多样化的不断发展，产品规范会越来越丰富，也逐渐成为企业的一种营销手段，在此情况下，企业就必须有专人来对这些产品规范进行管理，这个责任自然而然就落到了产品经理身上。产品需求管理我们谈需求谈的太多了，但是却很少有人从产品管理的角度去谈到底什么是产品经理应该关注的需求。　　很多对于需求的理解都是基于传统的产品本身甚至是开发层面的，这些需求是不是产品经理应该关注的呢，没错，确实是应该产品经理关注的，但是如果只去关注这些需求，只能让产品经理对需求的管理产生片面的理解。　　需求的第一级别：商业需求。针对这个需求，你要明白企业想通过这个产品实现什么，是为了更好的实现企业的战略目标甚至是愿景，还是希望通过这个产品增加营收，或是延伸现有的产品线，开拓一个新的市场，甚至就是纯粹的资本运作，为获得融资以及可能的IPO服务。　　清晰了这个商业层面的需求，接下来你就应该知道如何来规划这个产品了，这就是业务需求，业务需求要实现的就是如何来规划这个产品从而更好的有助于实现企业的商业上的期望。　　比方说如果企业的商业需求是为了开拓一个新的市场，那么，这个需求针对的业务需求就是要求你考虑和规划能够实现这个目标的产品方向和战略。　　你或许需要考虑如果达到既定的市场目标，可能需要5年的时间，那么，在这5年当中，你需要对产品进行什么样的规划，公司需要的投入都有哪些以及数量，每个阶段的产品目标都是什么，目标之间应该存在什么样的关系等等。　　这些考虑到位了，接下来的就是按照既定的计划来设计要实现相应目标的产品，比方说第一年的目标是让潜在用户对新产品有一个大致的认识，在市场上树立一个品牌，公司的相关投入也只是尝试性的，那么，你在具体的工作中就需要围绕这个目标来开展，比方说对于产品的功能性需求的满足就会缩减，可能只需要 实现基础功能（按照对功能的分类，可以分为基础功能、延伸功能、增值功能）就可以了，因为公司的投入是尝试的，并且其目标主要是为了树立品牌和建立潜 在用户的认知，因此，更多的投入不会在产品本身上，而是在推广和营销以及相关事务的建设上，比方说新渠道的构建等。　　接下来就是项目需求，因为要实现业务需求，肯定是需要一项一项的工作来完成的，而这一项一项的工作对于产品经理来说，则是一个个具体的项目。　　其实对于产品经理来说，关注的需求到这里就可以了，当然，再往下，还可以细分出更多的需求，基于项目需求，还会有产品具体版本的需求，基于版本需求，还会有开发层面的需求，这些在产品管理中，其实并不需要是作为重点的。　　按照产品管理规范的流程，产品经理在完成MRD和PRD后，需求的工作其实是可以告一段落了。　　这里再强调一点，我们通常所说的“用户需求”、“市场需求”什么的，其实都是包含于以上三种需求中。　　原因很简单，一个产品其实是承载了企业和用户两方面的诉求在里面的，我们要做的就是能够把这两类诉求统一起来，用一个产品来满足双方的期望和目标。　　而商业需求、业务需求、项目需求则可以把这两类需求同时让产品经理关注起来。　　这其实是产品管理的目的所要求的，产品管理的目的就是“保证企业的竞争优势和客户的长期满意度”。　　明白了这点，其实就明白了我们如何做好需求管理了。 产品项目管理　　掌握项目管理的知识是完全从项目管理的角度来看的，也就是说，我们必须学习项目管理的知识，而产品项目管理则是完全从产品管理的角度来看的，也就是说，这个知识指的是要用从项目管理中学习到的知识来指导产品管理中的具体工作。　　产品周期管理　这里没有说是产品生命周期管理，因为按照通常的理解，产品生命周期是指“一种产品在市场上出现、发展到最后被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象”。　　也就是说，一个产品的生命周期是以这个产品的上市为开始，退市为结束的，但是对于产品经理来说，现实的情况却不仅仅于此，要做的工作不但包括上 市到退市这个过程，而且还包括前期的很多工作，也就是说，产品管理过程不仅仅限于产品生命周期管理，产品生命周期管理只不过是产品经理的一个阶段工作而 已。　　这样说，似乎还是有些过于学术，简单点，产品周期管理包括什么，两个阶段：　　（1）做产品的阶段；（2）卖产品的阶段。　　而做产品的阶段包含了产品项目管理中的大部分工作（除市场化以外的工作），卖产品的阶段则是战术活动中市场化的工作。　　那为什么我们提产品生命周期管理比较多呢？　　这是因为产品生命周期管理是产品周期管理中实现市场价值交换的阶段，现实的说，这个阶段对企业来说是最具吸引力和诱惑的，毕竟是要实现收入的过程，因此，这就造成了企业非常重视这个阶段的工作。　　大家可以想想，企业现在非常重视的营销、推广、各种促销、各种策划等等，不都是处于产品生命周期管理这个阶段中的吗。　　除了这个原因，还有就是国内的企业一直以来还是以“销售为导向”进行生产，对于前期的战略和规划并不是很重视，认为只要营销做得好，没有产品卖不好，基于这样一个思路，肯定不会有一个整体和长远的考虑的。　　但是市场是要发展的，以销售为导向的生产必然要被以市场为导向的生产所取代，这是一种必然的趋势，因此，企业肯定会逐步重视起前期的工作来，而我们这些产品经理需要做的就是做好这个准备，储备好必要的知识和技能，要最终做到召之即来，来之能战，战之能胜！　　这里只简单说一下，大家只需要知道产品周期&产品生命周期就可以了，做产品经理的，不但要懂如何卖好产品，还要懂如何才能做好产品，我们 常说“适销对路”，其实在我看来，应该是“对路适销”才对，因为“对路”是前提，也就是把产品做好了，而“适销”是结果，也就是把产品卖好了。　　这样理解就更简单了，产品经理，无非就是把这两个工作做好，但是想做好，那是需要下大力气的。产品品牌管理自从08年的金融危机以及国家提出产业升级后，各类媒体以及很多原来是做代工的企业都在强调一个理念，就是要走创立品牌的道路。　　有这个理念是好的，但是从想法到实践再到达到目标，这中间要经历的各种风险和成本是否这些企业已经做好了必要的心理准备。　　从企业的角度看，品牌是一种以产品介质为基础的符号，从用户的角度看，品牌则是用户对产品的一种情感认同，从一个冷冰冰的符号变为用户心理层面的一种价值，大家可以想想有多么难吧。　　但品牌的创建就是这么简单吗？　　自然不是了，创建品牌几乎和规划一个产品是一样困难的。　　比方说，就拿最简单的设计品牌名称来说吧，一个名称可不是坐到办公室里就能琢磨出来的，同样需要做很多分析才行的。　　首先你要确定你的目标用户，因为目标用户的特征会影响他们对你的品牌的认知和接受度，例如，如果你的产品的目标用户是生活在农村的中老年人，那么，你在设计品牌名称的时候，就肯定不能过于复杂和洋化，最好是一个符合农村文化特征的牌子，还得简单好懂易传播。　　其次，在确定了名称后，还要考虑配套的logo，slogan，传播途径，传播形式，以及如何和竞争者的品牌有所差异，以及在品牌推出后，如何评估品牌的效果等等。　　这里面涉及到哪些工作了呢？　　至少包括市场细分、目标客户确定、竞争格局分析（品牌层面的）、产品品牌创意、差异性分析、营销策略制定（品牌层面的）、推广方案制定、广告设计、传播渠道设计等等，至于后期的品牌维护则又是一个大头的工作。　　由此可以看出，做品牌管理不是简单的设计个品牌，制作个广告，媒体上一放就可以了，同样需要大量细致的工作去支撑。　　当然，产品经理不可能，也没有必要把上面的工作一一做到，很多工作还是需要团队去配合的，但是产品经理在品牌管理中至少应该向企业和团队说明：　　（1）我们的品牌要传播给谁　　（2）我们的品牌如何才能与竞争者有所差异　　（3）我们品牌要传递什么信息（质量？服务？价格？心理满足？自我实现？）给目标用户　　（4）我们的品牌如何才能传递到位　　（5）如何评估品牌的传播效果　　（6）如何维护我们的品牌不受到侵害　　这还仅仅是针对一个新品牌诞生要做的工作，如果是对已有品牌进行管理，那工作也是不少的，比方说，现在推出了一个新产品，你就要考虑现有的产品 品牌是否能够支撑这个新产品的发展，如果能够，那么应该如何来延伸现有的品牌，如果不能，是否需要重新设计一个新品牌，此外，如果企业已经有了多级的品牌，还要考虑延伸或者新的品牌和不同级别品牌之间应该是一种什么样的关系才会是促进和和谐的关系，而不是影响的关系。　　这都是产品经理的品牌管理工作应该要做的。　　最后，产品经理为什么要去做品牌管理的工作呢？　　其实就是一点，我们做产品，其实就是对企业的资源进行管理，而品牌作为产品不可缺失一种企业资源（在国外，品牌是作为一种战略资源存在的），自然要成为我们关注和管理好的一个重要方面。
首先，我们定义一下什么是产品，在互联网行业，产品就……啊呀，好难说，我举例子吧，QQ是个产品，QQ会员是个产品，QQ空间是个产品，斗地主这个游戏是个产品，播放器是个产品，XXX官网是个产品，某某论坛是个产品，手机淘宝也是个产品，好吧，这样举例，你懂了吗？就是你在网上用的东西，就是产品。
当这些是是你作为用户经常用到的产品，还有很多产品你是用不到的，比如很多rpg游戏需要配置各种任务经验、奖励、人物经验，这些东西的配置系统也是一个产品，这个产品是给游戏的运营人员用的，只不过这类产品比较偏后端，作为用户的我们用不到。
而产品经理就是策划这个产品的人，也可以理解成策划吧，只是平时大家不那么叫。
比如手机QQ下个月要发布一个新版本，那新版本里面增加什么内容呢？以前哪些内容要优化呢？怎么优化呢？这些新增功能和优化，我们统称为需求，而这些需求就需要产品经理来策划！
但你也别以为策划大爷就把策划文档写好一扔就完事儿了，后面的事儿还多着呢，策划只是个开始。
下图为简单的研发流程图：
我把产品经理的工作分为以下几大部分：1.策划：
策划不是想当然，需要前期的各种分析，要做什么为什么要这么做，怎么做？都需要深入仔细的思考。你有想过为什么苹果手机只有一个按钮吗？为什么要有这个按钮呢？没有行不行？有两个行不行？
需求后，你也要分析，这个需求上线后数据咋样，达到我想要的效果了么，如果没达到为什么？要怎么进一步优化？
由于本文不是探讨策划的，所以这边不深入展开了哈~2.沟通：
这里的沟通包括：
需求策划之初团队的沟通，要和相关人员通过气，大家基本都觉得方向没错，再开始。此部分还包括项目中期的进度汇报，项目完成后的各种总结啥的。
策划过程中和用户的沟通，东西做给用户用，当然要了解用户的想法，当然由于条件有限如果不能单独和用户沟通也可以通过各种渠道获得用户的声音，比如论坛、微博、客服等。
和设计、开发、测试的沟通，人家帮你把这个东西实现，当然他们也要懂需求，不然做出来的可能又和你当初想的不一样，那就很麻烦呢~在这个过程中你自然也会受到非常多的质疑，这个时候就需要PK思想，作为产品你得把人家说服了呀，如果真的没说服就要反思为什么无法说服，是不是产品本身的设计出了问题。
和相关团队的沟通，很多时候一个需求需要多个团队配合，这个时候就涉及跨团队沟通过3.跟进
我单独把这块拉出来，这是执行力很重要的一点。
因为工作中你会发现沟通完了可能也不给力，人家会忘记，会误解，所以你还得马不停蹄的跟进！即使产品上线了也不能松懈，需要校验需求是否达到预期，如果没达到，为什么，还需要怎么优化。最后，欢迎想当产品经理朋友，想知道产品招聘的经验（特别是大学生），关注我的微信订阅号：我想当产品经理（id：wxd_cp）
产品经理的职责是：确保产品按时，按照需求，进行发布；并对其整个产品生命周期负责；其中包含的工作有以下几个职责：需求收集和整理；需求诞生：从市场、运营、技术、客服、或产品经理本身，产生新需求；需要调研：同一线人员，及相应程序员，测试沟通，同时调取相应数据，对目前市场上存在的产品进行竞品分析，整理需求思路，多问为什么，为什么要这么做；需求立项：项目立项报告，包括业务，产品现状，竞品分析，需求分析，数据分析，技术实现分析，开发周期，测试周期，以及产品上线后的数据表现；产品设计；产品PRD文档的写作，产品线框图的设计；产品PRD业务评审，确保你做所做的，是业务人员想要的；产品PRD技术，测试评审，确保PRD没有漏洞，是否有更佳的实现方式？测试的标准是什么？明确这些问题；产品开发及测试（项目管理）；产品开发：作为项目经理，推动产品开发，确保在开发周期内完成所有开发工作，同时确保不会发生大的需求变动；产品测试：进行模拟，仿真测试；确保产品按照PRD进行开发，实现了PRD规定的所有功能，同时不对现有系统产生任何不利影响；产品运营（数据分析及产品优化）；上线通知：产品上线前的培训文档，相关人员的通知和培训；数据分析：产品上线后，出具对应的数据报表及分析报告，是否达到了需求立项时的数据表现；产品优化：根据数据表现，确定产品是否需要优化，如何优化，如何进行二期，三期的产品优化工作；以上，是自己理解的产品经理的职责，肯定有很多不足之处，希望大家指正！
给几个之前在PMCAFF产品经理社区里整理过的内容，仅供参考：
就说说自己作为产品经理的工作内容吧：0、背景：任职于一家私企的产品经理，主要负责新产品工作。因为公司规模较小，所以好多事情都事无巨细的需要负责。1、《产品前瞻性需求调研报告》这事是针对于市场而言的，也就是我们最初挖掘的，未经教工的“点子”是否能迎合市场的需要。当时的工作主要是：（1）行业内调研报告收集与整理 （2）友商情况调研与分析（产品形式、技术、功能、营销策略等） （3）相关政策分析 （4）市场分析 （5）分析工具分析（SWOT，波特五力分析） （6）结论与竞争策略分析 2、UCD客户调研，也可以称之为需求采集阶段主要是针对于目标客户进行调研，了解用户的需求，并且对访谈内容抽丝剥茧，了解用户真正想表达的需求，逐步完善产品需求细节。例如：（1）在网上发放电子版调查问卷，并进行有效的回收（2）针对于用户的回收数据进行分析（KANO模型，矩阵分析） （3）与技术部探讨技术实现难度、与销售部研讨销售市场前景 （4）撰写、MRD（市场需求文档）、PRD（产品需求文档）3、项目R&D万事俱备，只待开工。这一部分主要是配合项目经理，“无所不用其极”的让程序员同学为新产品研发加班加点。（1）使用Axure制作涵盖主要功能页面的产品demo，便于进一步的探讨和给研发部门同事一个直观感受（2）与项目经理商讨确定项目TRQ（Time,Resource,Quality/Quantity）。 （3）PRD（产品需求文档）撰写，UC制作 （4）Kick Off会议主持，以传达项目有效信息，鼓舞研发团队士气 （5）研发跟踪 （6）研发团队激励4、新产品定价因为公司本身人力资源有限，我也有这方面的兴趣，所以也参与到新产品的定价当中来。（1）数据收集——成本核算、消费者确认、6家竞争对手定价分析 （2）定价策略分析——财务分析、市场分析之后确定产品定价策略 （3）产品价格组成确定——产品+服务 5、新产品宣传策略制定酒香也怕巷子深，并且自己生出来的娃肯定自己也特别宝贝（当然了，年终奖也有一定比例和产品销售量有关哈哈），这部分内容主要有（1）目标客户分析 （2）产品宣传战略制定——Prezi，宣传手册，产品试用版 （3）目标客户产品使用以及战略合作商讨6、产品数据收集与分析“孩子”卖了不能就算了，还需要倾听客户的意见，了解产品究竟有没有被高效利用和使用。（1）通过产品内嵌数据分析线程，了解产品使用情况（2）邀请深度用户到公司进行访谈（因为是教育口产品，所以一些老师还是比较愿意配合）（3）解决产品存在的问题，以及搜集新的需求点（4）酝酿下一版本应该所应涵盖的内容
产品经理可大可小，大到可以是一个公司的ceo，小到可以一个项目负责人。不同定位，权责大小，负责范围，核心工作也不同。我下面分享一个比较优秀的产品经理，偏全面运营的pm应该具有的基本能力。还有一个更细致的另一个维度的产品经理：还有一个更细致的另一个维度的产品经理：
发现一转眼，我从事产品经理这个岗位，也有四五年时间了，见过各式各样的产品经理。不只是我们团队，整个行业对于产品经理这个新兴岗位的定位都很不一样。所以这里所说的产品经理职责和工作，仅仅只从我自身情况出发来进行分享。其实关于职责，工作内容，很多人都能列举出很多，很详尽，但是总是感觉少了灵魂和目标，如果意识不到产品经理的真正目标，是很难理解为什么要做这些工作的，这里也算是对前边的答案做一些补充。为了我所负责的产品，我做过很多事情，例如跑腿、配置服务器环境、采购设备、收集用户反馈、回复客户反馈、背锅、招聘、带人、设计产品UI、设计交互流程、设计产品架构，甚至编码。这些工作做的越多，我就越发了解我作为产品经理要做的最重要的事情，就只有一个：保证整个产品团队在正确的时间做正确的事情。再具体些就是，要尽自己最大的努力，让团队在做的事情，能够拥有最大的回报。你要保证程序员写的每一行代码，保证前端和设计做出来的作品，都能够在产品上线后，创造出应有的价值。产品之所以称之为产品，而不是产物、作品，是因为产品本身就应该能够为用户、为团队、为公司创造价值，脱离了价值，整个团队做出来的东西，就不能称之为产品，同时作为产品经理的你，也辜负了头衔中的产品两字。所以，好的产品经理，能够保证整个团队在做的事情是有意义的，而不是大家忙碌之后，做出上线后无人问津，无人关注，无人在意的一个产物。为了实现这个目标，我们就拥有了产品经理的一切职责。首先，为了保证有人用你的产品，让产品上线后能够被人需要，你要做的事情是对用户，对需求做详尽的分析。你的产品能够帮助客户解决什么问题，能够给客户带来什么，客户为什么要选择你的产品，在产品开发之前就要用一切手段弄清楚这些问题。如果你本身已经有足够的这个市场和行业的经验，甚至可以凭着经验来设计产品。在模凌两可，把握不足的时候，就要通过问卷、数据分析、建立用户模型、原型测试等等成本低廉的手段，先把需求搞明白。然后，为了保证你的产品能够占据一定的市场，你要做的事情是对市场、对行业、对竞争对手进行详尽的分析和了解，在了解的前提下对产品进行初期的设计和规划，寻找产品的独特优势，作为产品首发的最大宣传卖点。接着，开发之前，你要考虑的事情，一个是如何用最小的资源，将产品实现，二个是如何将自己对于产品的规划和设计，让整个团队都能够理解。要保证第一点，你需要对整个产品的架构进行足够良好、清晰的设计，要清楚了解产品的核心功能是什么，哪些功能属于锦上添花，又有哪些锦上添花的功能可能会占用更多的开发资源，然后将规划整理成产品路线，划分好里程碑。通常来说，第一版本都可以以核心功能的实现作为目标，完成后尽快灰度发布以验证设计。要保证第二点，我们通常需要用各种手段，将想法整理和具象，例如产品文档撰写、原型设计、编写用例、画业务流程图等等，如果需求比较简单、有足够同类型产品经验、团队默契度够高、沟通成本够低，直接通过口头、白板、白纸等快速进行开发实现也是没有问题的，这些都只是手段，而将想法告诉给团队，是目标。在开发中，你要做的事情，就是用好手上的资源，协调好各部门人员，保证项目的顺利开展，保证产品能够按照设计目标完成，这个过程术语叫做项目管理。这个过程，要尽自己最大的努力，去推动项目的进展，Done is better than perfect。产品上线后，要做的事情其实也是上面几点的无限轮回，只不过想对于发布前，你有了更多的用户数据来验证你的产品，你要做的事情，还是围绕保证团队在正确时间做正确的事情上来，这个过程给我的最大感触，就是任何事情，任何需求，要必须要有队列，要有优先级，你要清楚认知到，你的产品在这个时间内，最重要的事情是什么，要先做什么，再做什么。根据用户、市场，不断做出调整、优化、创造，持续为产品带来不断的优势，同时更重要的，为产品带来更多的收入，给整个团队带来足够的金钱和精神上的回报。有些人觉得像保证方向这种事情，更多应该是老板来完成，但是实际上，产品经理站在第一线，应该比老板更懂得用户、更懂得产品、更了解团队成员的优劣势，老板要做的事情，是要更关注公司运作，关注整个公司的生死存亡，关注公司的资金、人员、环境等各方面繁杂的事务。有些人觉得做产品经理就要跟开发打好关系，以方便在提出开发需求的时候能得到更多的支持。但是这个也是错误的，开发人员不支持你的开发需求，或者不积极，大多数情况下，都是不知道或者是不认同做这些事情的意义。作为产品经理，对于开发需求，最重要的首先还是自己要想清楚，这么做的意义是什么，能够给团队带来什么回报，做这些事情是不是当时的最佳选择，这么做是不是最佳的方案。所以为什么开发人员跟产品属于平级关系，是需要产品把问题考虑清楚，让大家理解和认可你的目标和抉择，用最有力的事实依据去说服大家，而不是靠圆滑和人际关系或者是权力来让团队接受你的想法。我也清楚知道，在我的团队中，开发之所以相信我，是因为我花了更多精力去了解整个行业，去了解需求，去学习专业知识，从而比他们更了解哪些事情对于我们是最重要的，我们该做什么才能扭转局面，解决困难，提高收入，而不是因为我上周请了他们吃饭。
产品经理，你其实是个锤子、清洁工、路由器......产品经理究竟扮演着怎样的角色？36氪翻译自Mat Balez的一篇文章很好的表达了产品经理的角色，Mat 曾在 Google 的 Glass，Google+，Latitude，Maps 部门担任产品经理，现在在 Airtime 担任产品方面的副总裁。-- 我：我在构思写一些关于产品经理是什么样的文章--S：是不是就类似于“啊，你应该这样写电子邮件”……--S：你应该这样归档文件……-- 我：哈哈，差不多就是这样。过去十年，我作为产品经理 (Product Manager，PM) 在 Google 的不同部门工作过。现在，我在纽约市的一家初创企业负责产品开发。上面是我和一位朋友的对话，他也是以前负责用户体验设计（UX design）的同事（他很喜欢嘲笑我）。他并不是很了解产品经理在做什么，或者他们怎样工作。令我沮丧的是，我甚至不确定大部分产品经理自己能不能清楚地给自己做好定位。所以，我经常在思考，如何传授一些经验给新晋的产品经理。产品经理扮演的角色是有些模糊不定的，在不同的公司不同，在同一公司里的不同团队不同，甚至是在同一团队内，产品经理的角色也不是每天都一样的。对产品经理的工作最恰当的描述就是一人身兼数职。从很多角度看，他们的工作更像黑暗艺术而非科学。他们更多的是在改善产品而非创造。他们更像是在工作中努力挣扎求生，而非自信遨游。总之，初出茅庐的产品经理听着：要想在一个庞大且快速成长的软件团队里成为大牛 PM，你就必须身兼数职、无所不能。你是一名CEO人们最常挂在嘴边的比喻就是“产品经理就是产品的 CEO”。在很大程度上讲，我认为除了少数极为资深的产品人，这句话都言过其实了。产品经理实际控制的资源有限，几乎没有人必须向你汇报，在制定预算的过程中也没多少话语权（甚至没有话语权），因此，产品经理主要是在产品相关的一些细小的方面进行改进，你要服从的大的组织架构，而无法掌控它。即使作为初创公司中产品的主要负责人， 你也会发现自己只是公司实际 CEO 的员工而已。所以作为产品经理，你实际上没有任何“首席执行”权。所以，你必须要依靠你的聪明才智和影响力（更多是要依靠后者），使自己在一个平等主义或是精英治理的系统内完成工作。而对这个系统的组织结构来说，你没什么特别的。然而，把产品经理比作 CEO 只有在涉及到责任的时候才完全适用：一个产品经理， 更像是 POTUS（Presidents of the United States）。成功地开发一款产品，需要结合你的直觉，能量，和决策。如果产品开发失败，那么你就有不可推卸的责任。但是，如果产品在市场上取得成功（以你之前设定的任何一种标准去评判），你很少会获得赞美之词：因为你只是通过让别人出色完成工作，从而完成自己的工作罢了。相反，你的满足感只来源于自身，你知道是自己使得优秀的产品诞生。你是一位教练我们大多数人在高中或大学都参与过学校的各种运动队，或是看过电影《挑战星期天》（Any Given Sunday）中 Al Pacino 的演讲，所以大家明白教练在团队中的作用。教练是不会在场上冲锋陷阵的，但他们一定会参与其中。教练知道如何排兵布阵，知道如何让队员互相配合，如何出奇制胜。但是教练的最大作用可能是鼓舞士气。教练明白团队是由人所组成的，人与人之间的关系在很大程度上决定了团队的效率。任何一个教练都会团结他的队员。一个好的教练能够找到合适的方法激励自己的队员，而伟大的教练带领团队走得更远，做得比任何人想象的都要好。不论在顺境中还是逆境中，教练会让队员只专注于得分。教练会保持对场上情况的洞察力，保持乐观，排除干扰。教练会讲故事，激发人的想象，指引胜利的方向。产品经理就像边线上或者更衣室里的教练，激励同事们分毫必争。当然，教练（以及产品经理）也各有不同的风格：有的是心平气和地指引，有的则是激情四射地鼓舞。大多数人处于两者之间。产品经理的风格没有固定的模式，只有结果说了算：你的团队紧紧围绕着你，渴望与你共进退，因为他们相信你，并愿意共同去实现你曾呈现的愿景。你是一位工程师当然了，你本身并不是工程师，但是，让我说完。很多大型的软件公司（比如 Google）和初创企业，要求他们的产品经理有技术背景（计算机 / 工程学位或同等学力）。这背后的原因并不是让你在需要的时候也写代码（相信我，没人会想让我写代码），这些公司的目的在于让产品经理们能和工程师顺畅地交流，尽快了解核心技术概念、可能出现的问题以及未来的机遇等，能过做到这些的产品经理更能得到团队成员的尊重和信任。从这个角度来说，最好的产品经理是文化上的工程师：你有着黑客的基因，理解 XKCD 式的幽默感；你有着最喜欢的编程语言，你对于时尚的要求很低，你对于服务器崩溃感到很痛苦，你可以画出最好的程序框图，了解程序是怎样一步一步实现的。只不过，你不用亲自写代码、做测试，你要负责其它所有的事情，也就是我下面要说的···你是个清洁工脏活累活都是你干，这样其他人就不需再费心了。这是你最重要的工作之一（甚至是你最重要的工作），只有这样，你的团队才能更高效地运转。当然了，作为一个产品经理，你会花很多时间来和设计师一起探讨精美的界面，解决复杂的交互问题。你会深入到产品测试中，发现细微处一些 bug。你的产品将会持续影响上百万人（甚至几十亿人）的生活以及你所在的公司。但是，有些工作必须你去做，不能推卸给别人。比如说在哪儿贴产品大海报，因为没有做这些工作的助理；比如在周五找一个供 14 个人开会的地方，比如坚持编辑团队博客，比如处理法务问题，比如好好准备给上级领导看的 presentation，比如将 300 多个优先级较低的 bug 进行分类，比如说跟进每个人这个季度的任务目标，比如说保持数据报表及时更新，比如在 PR 团队不在时接受媒体采访，比如设法让别人同意一些不太有趣的小问题，比如ooo马桶坏的时候你去修。因为如果你不去做这些琐碎的工作，那就得团队内别的人去做，这意味着他们不能专注于他们自己的工作，你的产品可能就要出问题了。所以，戴上胶皮手套，开始干活。你是一把锤子我父亲曾有一把 Estwing 牌的锤子，他管着锤子叫做“强制的工具”（persuader）。如果你是个木匠，你可以随心用锤子将钉子钉在木板的任何位置。这一点与产品经理相似，你的首要工作是“影响力”。你生存的根本在于说服其他人，让他们按照你的想法来做产品的能力。说服是一种艺术，基于你与人热情沟通的能力。你需要巧妙地将数据与论点、事实与观点、逻辑与感情结合起来。实践中，这意味着你需要条理清晰地写作，有时要强硬地表达，这也意味着，你在说话是要充满魅力和权威。为了影响他人，你需要赢得人们的信任和尊重。在必要时你要同时表现出自信与谦逊。你要把“no”（每个人的第一反应）变成“yes”（人们需要可信服的理由才会说出）。从更大范围来说，你需要成为事情发生的原动力。你不能让人们模棱两可，你需要让人们明确立场，开始行动。你带来解决方案，你要把混乱的事情规整起来，避免事情变得七零八落，你需要推开所有的负面因素，最终发布出产品。曾有一位导师告诉我“你唯一需要关注的重要的事情就是推出产品”。从这个角度说，你就是盖房子时挥动的锤子。你是一台路由器每天会有很多人会给你提出各种要求，具体形式可以是 bug 提交、email、面对面沟通、电话、视频会议等。作为一个 PM，你不断地面临大量的信息和问题，这里面很多都需要你关注，有些还需要你采取行动。大多数情况下，你是采取行动的最佳人选。因此，你的角色应该是交警，把事情导引到正确的地方。我这么说并不是在贬低这项职能，而是说明在维持项目进行中，这个角色至关重要。你的职责是把一份工作分配给合适的人，尽快完成。你与他人的个人关系越好，在分配工作时可能也就越容易。从这个角度讲，你是机器正常运转的润滑油。分配信息没什么荣誉可言，但你会发现让信息在你的收件箱里停几天（甚至几小时）都会导致同事工作不顺利，产品进度缓慢。所以，做一个强力路由器意味着你需要“实时在线”——无论在何时何地有人需要你时，你都应该及时回应。在非上班时间也要这样吗？是的。你是个超级用户你应该是你的产品最强力的使用者。你需要着迷地使用自己的产品（有个说法：吃自家生产的狗粮），只有这样你才能更加了解怎样优化产品。在不同的环境，不同的场合使用产品是测试产品为什么会出问题的最好途径，把这些 bug 收集起来，交给团队成员。一个不断提交 bug 的产品经理才会被工程师团队认为是有激情、细节导向、关注品质的。同样地，在现实生活中测试产品，你能看到其他人对于产品的看法，更好地理解用户使用产品时周围人们的反应。你当然需要真实用户的意见反馈，但是没有一个用户能够像你一样了解产品的规划和策略。所以你在了解产品的过去、现在、未来方面是独一无二的，你是唯一责任人。没有人能代替你做产品测试。如果你是个不热衷于做产品测试的产品经理，那只能说你就是个不关心产品成功与否的产品经理了。你是个发明家作为一个产品经理，你发现自己每天都要解决各种各样的问题。没有教科书教你怎么做。当然，你可以用到学校里学过的各种知识，你此前的经验也会给你提供一些帮助。但是每个问题都有一定的独特性，以前的经验往往不足以应对新问题。所以，你需要重新寻找最佳的解决方案。伟大的产品经理都有着非凡的创造力，他们有着很多 idea，脚踏实地的解决复杂多变的问题。每天，你会发现你需要“发明”。幸运的是，你周围并不缺乏 idea，实际上，你的团队将成为你创意的来源。这就是与一群聪明、有创造力的人一起工作的美妙之处。假设团队中成员感到产品出现了问题，一系列新想法、新方案、创新的能量便涌现出来。这其中大多数你需要礼貌的拒绝（作为团队中全盘考虑的人，你是将这些想法分类的唯一人选）。你应该发掘团队的创造力，同时去粗取精，把这些创造真正投入到产品中。你是个幽灵一个懂得关照全局的产品经理应该知道何时消失。我经常见到的情况是产品经理希望在每个环节都“创造价值”，把自己的想法加入到每次会议，每次讨论中。这些人觉得沉默就会被认为缺乏洞察力。很多时候这都是出于好意，他们只是想帮忙。但是，更多的产品经理应该听从古希腊医师希波克拉底的劝诫：首先要做的是别造成伤害。如果很多产品经理管得太多，就会压抑了周围的人。这个理论在于工程师一起工作的时候尤其适用，工程师们喜欢把时间都投入到写代码中，而不管其它的事情。解决这个问题的一个好方法是等着人和问题来找你。如果一切正常就没必要把所有事情都牢牢把在自己手里。所以，不论何时，尽可能地不要干涉团队成员的工作，而在他们需要你的时候尽可能地提供帮助。你就是你的产品千言万语汇成一句话，你就是你的产品。你开发、发布的产品就代表了你作为一个产品经理是否成功。这是你逃不掉的。这是你的遗产。你的所有努力、每个决定最终都会汇聚成这个产品。你的产品是否成功取决于你能否在任何团队需要你的时候扮演好自己的角色。这些角色就包括了我上面列出的这些，此外，你还需要在产品研发的过程中不断地探索自己其它无数的角色。享受这段旅途吧。
这个问题问的应该是互联网产品经理的职责吧？
首先，说到产品经理的职责，先说下什么是“好的产品”，好的产品不一定用户体验很好，但可能用户体验很好，比如腾讯的产品就擅长用户体验。以市场标准衡量的话，“好的产品”指的是充分满足了用户/客户价值，被市场接受并且有竞争力的产品。用户体验是一种感受和实现这种竞争力的手段。“地下铁路”的用户体验就不是很好，操作起来比较麻烦，但是它确实是“好的产品”，因为可以帮我成功翻墙。
按自己在面向用户/客户的互联网公司、移动互联网公司工作7-8年的经验和理解，互联网、移动互联网产品经理的职责是：
挖掘需求和塑造产品价值，并把产品概念转化成商品化的产品和解决方案，并让产品被市场接受。保持竞争力，给公司创造价值。
完成这个目标会运用到不同的团队组织方式，具体的工作职责按行业和产品的性质也会有一些区别，但是目标和本质的职责基本是这些，或者说产品经理对自己的要求应该以这个为目标。按能力和经验，产品经理也会有不同的级别，包括产品总监、高级产品经理、产品经理、产品助理，来完成这个职责或者部分职能。产品总监、高级产品经理需要对产品投入产出比有一个基本的预计。 职能:
产品生命周期不同阶段产品经理的工作重心是不一样的，但是总的原则是当前主要矛盾是什么，就优先抓要解决的问题。一旦论证后决定去做一个有市场价值的产品，产品经理要推动产品的商品化，对产品最终落地负责，一切对产品落地、被市场接受有阻碍的事情，都要去解决。当然，在不同的公司得运用不同的手段和组织方式来解决，具体的分工中可能会涉及到交互设计师、项目经理、研发、测试、运营、市场推广等不同伙伴，产品没有实现与产品需求不一致、产品体验不好、产品BUG多、推广不好，产品经理在这里面都是有责任的，可能是公司层面不需要负责，如bug很多归研发组长负责，项目延期归项目经理负责，界面和交互不好归UIUE负责，但是产品经理是第一负责人，产品经理如果不清楚这里面环节是哪里出问题了，想办法去协调解决问题，那么他肯定不是靠谱的产品经理，因为他对自己“生出来的孩子”，没有尽到当妈的责任。
不过，产品经理最核心的职能是对产品机会、产品价值的判断，决定哪些功能要做、哪些不做，哪些先做、哪些后做，为什么要做、为什么先做，心理必须有一套说服自己和别人的说法。这也是好的产品经理和坏的产品经理的区别。产品生命周期的几个不同工作。
产品前期工作最重要的是产品机会判断、产品定位、产品价值的问题。既打算要做的产品如果做了到底能解决客户/用户什么问题？如果做了后能不能解决这些问题，自己产品的竞争力在哪里的问题，打算做的产品要投入多少人力、资源甚至资金的问题，想清楚了这些，才知道要向领导、向HR部门、向公司要对应的资源，给老板（你产品的投资者）说产品概念和市场预期，获取更多的资源来保障项目后面的开展。先调查和想清楚，然后输出给领导，输出包括用嘴巴说和文档表达。这部分工作很多公司都是由产品规划部的产品经理完成。要求对市场、产品本身、公司的资源有深入的理解和思考。
产品中期的工作是把产品概念转化成可让开发可执行的产品PRD，并推进研发按需求和时间要求开发出来，变成软件产品和服务。通常研发出来的产品与产品经理写需求文档的想象的产品是有差距的。100%一样的很少，90%一样就很高了。这里面有许多技巧、输出工作、时间质量控制和组织工作。是不是按时间按要求实现前期的产品，与产品经理的“技能”和“执行力”有很大的关系，为什么说是“技能”，因为我的经验告诉我产品中期工作的“技能”只有花时间、有相关工作的阅历，这个“技能”是可以提高的。勤劳、肯吃苦、脸皮厚、肯学习，大部分人努力是可以做到做好的。而产品前期规划的工作，对行业、市场、用户的理解和判断才是最重要的，没有勤思考的习惯和悟性，是做不好的。这些“技能”有方法论和规律可循，包括，用什方法定型和定量分析用户需求，怎么保障产品文档写的全面客观可执行，怎么与美术、研发、运营、市场人员打交道，怎么做数据分析，用什么方式开展和推动工作，怎么跨部门、跨公司沟通，对不同知识面的人怎么描述和让对方理解自己的产品和价值，怎么把产品工作分解让下面的产品人员完成不同的细分事情，怎么做产品营销，怎么降低产品开发返工率，怎么发展种子用户等等。“执行力”的话，所以是对自己有执行力，否则无法提供执行力，第二是要不怕唱黑脸，团队首先要有共同价值观和目标，才会有战斗力和执行力。多理解别人，不要指望别人理解你。
产品后期的上线后的工作是产品优化、数据分析验证、迭代等相关工作，这里的后期不是说工作要做完了，可以高枕无忧了，而是产品完成这个生命周期后，又进入了新的生命周期和迭代工作，下一版本又是循环了，进行产品需求分析、需求文档编写、产品评审、可行性论证、产品研发、测试等相关工作。
产品经理该干什么？被很多从事这份工作的人写的越来越高大上，越来越复杂，看得透偶晕烟花，却不明白自己究竟该学什么、做什么。为公司进行若干次群面，和N多次二面以后，因为要综合的考核面试者的各方面素质，因而需要不断的思考每个人是否适合做 PM 或者说 APM，对于做PM工作的认识有了不少的体会，我的理解是这样的：用心和、勤奋和主动性在多数时候比天分更重要；70% --做好，至少可以做一个很不错的 APM想要进一步发展，经验和积累也比天分重要；25% --在前者的基础上加上这一点，可以做一个很不错的 PM 了不过，天分至少要有那么一点。5% -- 在前面的基础上，当你有机会把自己的天分展示出来，在某种角度上来说，离成功不会太远了以上每点展开都可以说好多，不过就像“道可道，非常道”一个道理，我说的越多，越会把个人的理解放进去，不如让大家去体会，不要总喜欢反驳不对或者不精确的地方，仔细从中找到可以借鉴学习的地方是更好地阅读和学习习惯
在有丰富产品线的公司中通常有2种特质的产品经理，一种是创新主导，通常基于整体数据、竞品、公司战略等目标，负责主线产品的创造、改革；另一种是合作主导，以吸收运营使用反馈、局部数据的反馈，进行主产品分支功能或支线应用产品的创造。2种经理都需要对自己的“作品”发起推动，但前者核心是靠丰富知识且创新意识说服，后者则靠强大的执行和协调力掌握
追反馈，扒竞品，看数据；查问题，给方案，做验证；提想法，写需求，跟迭代。
品经理是一个产品的领头人，是协调员，是鼓动者，也有越来越多的人坐上的产品经理的位子，但并不是每个人都可以做好这个位子，作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预。如果你是出道一个公司，下面这些事就是你必须要做的，往下看：1.与你的CEO或经理设定清晰的目标你被聘用的原因是填补职位的空缺，所以需要你在公司架构的压力下迅速做出成绩。和CEO商定你的工作目标，确保他们对你的未来工作有正确的期待。对于自己来说，你在第一个月的主要目标就是积极融入团队。2.与团队的每一个人安排一对一会谈根据公司的大小，这一步所花的时间可能是几个小时或是一整个月。你需要找时间与每个工作伙伴单独会面。我偏爱在散步中进行一对一的会谈，一起走路的时候精神集中而且精力充沛，同时面向前方要比在会议桌上面对面谈话更轻松。3.向每个人提问“我能够做什么让你的生活变得更轻松?”通过这个问题，你表现出一种愿意帮助的心态，而不是命令。同事们回答的方式和他们的答案一样重要。你会知道对于产品经理的真实想法，以及他们需要从你这里得到什么。4.减轻他们的工作量理想的情况是，通过会面，你帮助他们解决了影响工作效率的事情。如果你接管了产品BUG讨论会的工作，工程师也许会很高兴。5.与主管工程师深入梳理产品技术架构的细节不要因为胆怯而不提问或是探讨你认为不不合理的问题。常见的情况是，产品经理希望用他们对技术的敏锐了解去说服工程师们，但根据我的经验，工程师更喜欢爱提问，并敢于说“我不懂”的产品经理。6.不要匆忙行动你希望现在就开始给产品和研发带来改变。但我的建议是，在开始的第一个月请稍微控制拖后。在你真正进入工作角色、得到信任、了解所有细微末节之后，你的观点和想法会更加完善。同时，你会显示出自己是个愿意倾听的人。7.到用户面前工作初期要多和用户在一起，多参与销售和客户的会面，得到一些客户的支持票。去参加论坛，或者和客户在Twitter上互动。8.做出改善我坚持认为产品经理也可以很技术，一个优秀的初创项目就是要独立解决bug或者推出一个哪怕是很微不足道的新特性。建立一个开发的环境，并寻找能力范围内的突破口。合理安排你和团队的时间，适时寻求帮助——毕竟你只是个产品经理，不是全职工程师。9.阅读所有资料通读每一份手头的资料——旧的OKR(目标结果考评报告)、规范、设计文件和维基百科页面。遇到丢失或者过时的资料也要加进去。花时间把得到的资料记下来，在下一份工作时你会知道要如何改进。10.设定一些个人目标跳槽会让你感到辛苦而且毫无头绪。你可以设定一些个人发展目标。我喜欢类似这样的问题：什么是你真正擅长并且想继续去做的事?怎样保证你对这件事的兴趣?什么是你需要改进的事?你需要怎样做才能改善它，又要怎样评估改进的进度?11.设定你的生活支持系统安排好你的所有工具和设备，安装需要的软件，设置邮箱过滤。为你的产品和竞争对手的产品设定好谷歌新闻提示。
产品经理需要做的在我看来只有一件事，就是推动。无论多好的想法，多好的创意，多好的规划，多好的技术支撑团队，多好的市场营销资源。没有一个个人或组织去推动，落实，都是浮云，飘在浩瀚的空中无法落实。这个推动的人或者组织就是产品经理，他和他们需要利用一切可以利用的资源去为成功而不断协调、组织、管理、实践以及分析和调整。
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