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案例：星巴克近千亿美元产值是如何创造的？
《商学院》
　　作者：王华
　　开一两家店，靠的是创业激情。开一百家店，需要的是专业化团队的运作能力，开两万家店，价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。45年来，星巴克专注于再传统不过的咖啡馆产业，它的成功往往被人从表象误读为是商业模式的成功，但其实质是创始人价值观的成功以及由此带来的隐形价值的成功。
　　为什么以往国人忽视的价值观，在百度之殇中突然被唤醒？价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品（制造业）或是员工（服务业）来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心。
　　苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，苹果的用户认为自己就是追求极致的人群；谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”，于是人们信任谷歌认证的广告；星巴克创始人霍华德·舒尔茨说，“我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”，于是 “美人鱼”在哪儿，粉丝就跟到哪儿。
　　作为研究商业的学者，兴奋于这一现象，为什么企业的价值观能够最终传递至消费者的身心灵，进而迸发 巨大的商业价值？谷歌上市十年时股票的复合年化回报率为30.15%，同期标准普尔500指数的复合年化回报率为6.1%；星巴克1992年上市后，平均每年销售额增长达到20%以上。从咖啡豆的种植到消费者手中，这中间究竟经历了怎样的过程？为什么那些能够说得出的商业模式反倒败给了这一看不见的过程。
　　这个过程我们称之为“隐形价值”。与蓝海战略、长尾理论等一系列探索商业模式的理论不同的是，“隐形价值”作为理论，探索的是企业和企业家的愿景如何作 用于员工和消费者。一旦把“隐形价值”的机理和作用过程研究清楚，这对于中国商业环境的进化、产品力的提升以及发挥员工的潜能将起到无可限量的作用，而这一直以来是国人忽视的“软科学”。
　　创业者的价值观是“隐形价值链”的源头
　　霍华德经历过一个悲苦的童年，但他创业的初 心不是为了成为“人上人”，甚至不是为了利润，而是为了不让他人陷入同样悲苦的境地。舒尔茨的人文关怀与他父亲悲剧式的人生似乎有着密切的关系，也是他在未来建立一个劳动者的理想国的隐性源动力。生活让他体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。
　　1982年，霍华德担任星巴克公司零售总监一职，销售高品质咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在体验了一家家充满人情味的意大利咖啡馆后，这名之前并不具备欧洲咖啡文化的美国年轻人，激发出了对咖啡的热情，因为他感悟到了咖啡连接人与人的魔力。回到美国之后，他与星巴克最初创始人沟通，希望将业务拓展到开设咖啡馆，但是不被认同。于是在1986年，他选择了离开，并筹措资金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒尔茨写下了今天星巴克公司的使命与愿景，包括那句著名的“一路向前（On&ward）”。1987年，舒尔茨出资收购了星巴克，并毅然放弃了自己的品牌，正式开始了星巴克的创业之旅。五 年之后，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入发展的快车道。
　　启示：创业者的梦想和价值观决定了公司的格局，也会感召他的创业伙伴。中国式的实用主义价值观，可以确保企业家们个人财富在一定时间内的累积，但是企业大起大落，却成了一种现象。甚至部分企业家，通过寻租行为，追求快速发展，并最终成为自己过去的“辉煌”的牺牲品。
　　隐形价值链如何传递价值观
　　在整个隐形价值链体系中，霍华德首先思考的是人。当许多企业强调以顾客为中心时，他则强调把员工放在第一位。因为最先感知企业产品和文化的是员工。如何让员工产生归属感，纳入企业统一的价值体系中，这是企业最难解决的问题。星巴克首先从人的基本生存需求出 发。把员工称为“伙伴”、成为美国第一个为临时工提供全面医疗保险的企业、第一家给临时工股票期权的企业。值得注意的是，很多企业也能满足员工发展的“马 斯洛需求”，但员工却并没有如企业所愿迸发出的巨大热情和持续发展的动力。原因何在？还有哪些关键因素决定着隐形价值链？
　　因素一：员工的心与企业家的心交集有多大。企业家更高层面的价值观，体现的是普世价值和人文关怀。自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行 “咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO的态度来对待公司。投 资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。
　　同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工“助房津贴”，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。
　　因素二：机会公平。在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。星巴克中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升、拥有世界最多民族的员工，56个民族悉数囊括。“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻，不少出身贫苦的员工因企业和 他人的帮助而获得了成长的机会，建立了人生的自信，更将感恩之心传递给他人。
　　因素三：用善念感染员工，建立价值认同。星巴克一直从商业 机制的角度保证公益事业的永续发展，有业务的地方就有公益。从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。
　　星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。
　　因素四：让员工成为消费者反馈环中的一员。星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见。消费者的所思所想，一线服务员工 最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑 容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。
　　启示：中国企业做得大但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失和人文关怀精神的缺失。中国 多数企业家缺乏普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往会以牺牲工人、消费者和环境为代价。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整 的体系，而非空洞的口号，确保公司从强大走向伟大。
　　实践隐形价值比树立价值观更难
　　企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益 诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。高级经理人对公司使命、愿景的理解与把握，毕竟和创始人有偏差，而这种偏差有时会将公司带入误区。自2007年开始，星巴克过分追求快速增长带来的后果开始突显。在2008年，星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店。在大跃进式的开店背后凸显的是供应链的短板。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，浪费每年高达1亿美元。2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌 97%。
　　当时已经退居二线的舒尔茨再次出山，担任首席执行官。通过一线的调研，他看到了问题的根源——公司正在背离自己的价值主张，太偏重“卖咖啡”，并忽略了“以人为本”。追求销量的背后，牺牲的是服务质量、客户满意度和盈利水平。他更发现，员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论“我”，而非“我们”。不再有人关心“我们是谁”“在星巴克，我们要干些什么……”在霍华德的把舵下，通过一系列艰难的选择，于2009年财务年度第三季 度扭亏为盈。
　　启示：创业难，守业更难。守业，一方面要依靠专业化团队的运作，另一方面，公司的价值观、使命与愿景更要反复地让各级员工 充分理解，确保公司发展方向的一致性。考验管理者的是，一旦创业者离开企业，价值观是否依然能够被坚定不移地理解与执行。偏离了创业者价值观的星巴克，在 年出现的危机，也从另一个方面证明了价值观的“软实力”。
　　星巴克对中国企业家价值观的启示
　　星巴克的奇妙之处在于让每一位平凡的人（咖啡豆的种植者、供应商、员工、客户、社群）都感受到了工作的价值，被尊重的美好与幸福，并且每一位都成为幸福的使者，形成了对人文情怀的认同，强化与共振。这就是心理学家和哲学家威廉·詹姆斯所讲的“自我实现主义”—让每个看似平凡的人，找到一种精神状态，从内心深处感到自我价值实现，活出真我，并感受社会对他的认同。我想，当中国的领导者们对90后员工感到头疼，不知如何管理的时候，星巴克的价值观，是很有启 发的。
　　中国的企业家，正面临着价值观打造的三部曲：企业价值观的缺失，到朦胧式觉醒，到具有普世价值和人文关怀的公司价值主张、使命与愿景。
　　最近一两年在创业者中间流传的热门词“情怀”，让我为之兴奋。因为中国的企业家们开始有了对使命与愿景的朦胧式的觉醒。于是冒出了褚时健的褚橙、锤子手机、游侠汽车等。在未来，或有更多的年轻创业者与企业家，能梳理出公司的价值观，愿景与使命。
　　一些已经具有一定规模的中国企业，他们更在关注如何打造未来伟大的中国公司。当我在2011年遇到吉利汽车的李书福，他就提及，并购沃尔沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中国跨国公司，这样的公司价值观与文化应该如何定位。我想，答案就在于到具有普世价值与人文关怀。
　　今天中国的企业家与创业者们，一部分人在担忧着“新常态”，一部分在互联网和资本的喧嚣中，追求着超高速的成长，两者都可能忽略企业的使命与愿景，甚至忽略了商业发展的内在逻辑—基于客户的产品与价值创新，扎实整合内部资源，并且做一个有社会责任的企业。
　　企业家个人的格局与气度，自身的人文修养，决定了公司可以走多远。初级层次的价值主张，寻求的是“自我成就”，更高级别的价值主张，放下了“我执”，在平等的基础上，实现“对每个人的尊重”“包容”不同的人、不同的意见、不同的文化。
　　中国的企业家们，在奔波劳碌之余，更该花点时间修身立德，提升境界，形成鲜明的价值观，这样才能引领公司走向辉煌。
　　作者系法国里昂商学院副校长、里昂商学院亚洲校长
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01058983379罗振宇自媒体品牌“罗辑思维”估值1亿背后：媒体通往社群之路
业内人士向i黑马透露，罗振宇的&罗辑思维&品牌估值已经高达一亿。而罗辑思维最具价值的地方是，他通过媒体建立了一个社群。
关于社群经济，《罗辑思维》应该是最早的定义者和实践者，尤其是罗振宇在四个月内两次招募付费会员，入账会员费近千万的故事，让人对社群商业的力量惊叹不已，老罗更把互联网社群称为未来商业的核心动力。
　　社群真的有这么大的力量?它在未来商业中究竟会扮演怎么样的角色?以下是我的一些思考。在PC互联网时代的社群，主要的形态是社区，比如天涯社区、百度贴吧等，到了移动终端时期，互联网就是我们身体的一部分，是肢体和思想的延伸，几乎可以做到无时无刻、随时随地在线。而你的朋友圈在移动互联中的关系，也许相互之间远隔千里，但基本上是你的朋友或朋友的朋友，也就是说，彼此之间是通过某种纽带而联接在一起的。这种关系，就很像村落时代的关系，就算不是很熟，但寻根溯源，差不多都有点沾亲带故的。
　　在这样一个村落中，有懒汉，有能人，有铁匠，有当铺，有米店，铁匠知道你家的铁钯什么时候该坏，米店知道你什么时候要断粮，赊个账、借个东西都不是问题。这就是建立在社群基础上的信任。
　　那每个品牌都要有自己的社群吗?一定是的。这个问题的要点在于，并不是所有的用户都可以成为社群成员的。星巴克有3300万粉丝，这些粉丝之间围绕某一个店或某一个具体的纲领可以形成不同的社群，但这3300万人不是一个大的社群。
　　企业如何建立自己的社群?两句话：以求道的精神做产品，用求爱的方式做传播。怎么讲?产品不极致，什么都是虚的。
　　罗振宇要不是他的有料有货有态度，不可能有这么大的影响力;星巴克要不是把咖啡做到这么极致，就是妄谈粉丝经济;同样，黄太吉的煎饼、雕爷的牛腩要是产品或体验不极致，就都只是借助互联网高效传播形成的一场炒作，罗永浩的锤子手机要是产品出来后，没有两把刷子也都长不了。
　　把产品和体验做到极致还不够，你还得学会传播。很多人天然地反感传播，把会传播当成是投机取巧，总是抱着酒香不怕巷子深的态度，等着别人来发现你。不要说在大众媒体时代这种观念就是错误的，在移动互联网时代，那就连生存的机会都没有。
　　试问，你的受众都已经不看报纸不看电视，媒体没落、广告无效的时候，你的东西再好，你该用怎样的方法告知你的受众?
　　罗振宇：未来的商业核心动力是社群?
　　工业社会的逻辑是规模化，做饮料就要做可口可乐，把一罐汽水卖到全世界，因为规模才能产生效能，这是工业的基本规律。但未来商业的增长方式会出现变化。以日本的HelloKitty为例，它不可能卖给所有人，只有特定年龄、特定文化的女孩才喜欢。但HelloKitty不仅卖小猫，还卖授权给很多产品，这是一种内生型增长。有一个词叫范围经济，就是先划定范围，然后在范围内靠多品种实现增值，这个逻辑是工业社会所不理解的。
　　《罗辑思维》的实质是基于互联网的社群。社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。李宇春粉丝会的核心会员并不多，但个个能为她出力。如果我们现在放开招，招10万人没问题，但是我们不愿意，因为现在我们也在探索这个社团该怎么玩，如果玩不好，小群体的成本还低一点。
　　项建标批注：形成社群的基础是什么?克莱&舍基在《无组织的组织》中讲得很明白：1、共同的目标，或者是纲领，通俗说叫调性、逼格，人群通过纲领、调性已经做了有效的区隔，基本上能做到让对的人在一起。2、高效率的协同工具。这也是为什么在PC时代社群比较难以建立的原因，微信、微博这些实时工具，使得协同变得非常容易;3、一致行动。因为前面两个原因，一致行动变得比较容易，而这个一致行动也反过来促进了社群的稳固。
　　工业社会在未来十年内就会全面终结，只不过很多人意识不到这种摧毁性的力量正在地平面上崛起。未来的竞争不是同行竞争，而是跨界混搭穿越竞争。为什么小米毛利那么高?因为它把传统包袱全扔了，不需要渠道铺货、不需要给渠道商回款、不需要设维修网点，通过互联网把交易成本拉到最低。做了十几年手机的老牌企业看得目瞪口呆。
　　一群人团结起来占其他人便宜
　　一旦一群人聚集起来，他们就会产生占便宜的能力，这就是商业利益的来源。最简单比如做团购，我们都可以做得成，因为我有10万人，这本来就是商业模式。我不信任品牌，媒体捧出来的品牌毫无意义，但是我信任朋友的推荐，推荐和信任将构成未来互联网社会的基本组织形态，因为交流的成本越来越低。
　　人家凑几千人玩团购，我凑10万会员玩&团要&，上次向乐视要了10台大电视、20台电视盒子，最近又跟黄太吉要了10万份煎饼果子，一分钱不给，白拿。商家送完一回还求着我们再送一回，对他们来说这就是营销。
　　乐视跟我合作，得到四样东西：第一，曝光渠道，我的影响力范围达到100万人，能大大提高产品曝光度;第二，人格背书，这是罗胖子认可的产品，相当于给他们做阶段性的形象代言人;第三，慈善意义，支持《罗辑思维》相当于捐赠一个知识社区。更奇妙的是我们制造了稀缺性，传统的抽奖活动人人都有机会，现在我们明告诉你，你们没机会，谁让你们两百块钱没交呢。乐视送我们几万块钱的电视，一石四鸟，当然愿意了。一群人团结起来占其他人的便宜，这就是社群的逻辑。
　　很多大组织都在考虑互联网怎么转型，转型的第一件先把自己做小，小到一个人格或者一个人格体，因此在未来世界做自己几乎是唯一的选择。
　　项建标批注：魅力人格体对社群的意义，相当于就是舍基协同三原则里面的共同纲领。罗永浩、罗振宇，包括正和岛、B座12楼，不管是个人还是一个公众号，都在不知不觉中形成了自己的态度和主张，这个态度和主张就是魅力人格体，粉丝因为认同才会聚集在一起。一个有调性的产品，某种程度上也是在塑造自己的魅力人格体，不管是苹果、锤子手机、魅族，还是Roseonly的鲜花、南食召的温州特产，包括明道管理软件做的事情，都是如此。
　　有了移动互联网对媒体的解构，人人皆媒体，有魅力人格的人和事，这个时代就特别容易凸显出来。所以，移动互联网时代，态度也是生产力了。
　　玩的不是粉丝经济，只是挑对人
　　未来商业的核动力到底是什么?小米用粉丝经济驱动一个传统行业，这个事情至少作为一个先例，已经成功了。所以，对于《罗辑思维》的运用，我们突然明白，价值可能不在我身上，过去说粉丝经济的话是不对的。我在团队中立了规矩，永远不要提粉丝这个词。只说用户，会员，朋友，伙伴，没有粉丝。因为粉丝就是中心化，对偶像的崇拜。
　　在社群经济驱动的过程中，我们反推过，主动去和大众进行切磋，在新浪微博上最重要的任务，就是&骂&走一些人，从社会公众中把自己切割开来。在大众传播时代，让所有的人混同，但在移动互联网时代，正在对社会进行分割。大量的社会社群，自我划定疆界，就像韩寒的粉丝和郭敬明的粉丝永远也搞不到一起去。
　　项建标批注：粉丝经济就是社群经济吗?显然不是的。任何品牌都要有自己的粉丝，但如果仅仅停留在粉丝这个层面，无非是把以前的忠实用户换了个新名词而已。&无粉丝不品牌&，这句话没错，但反过来，哪一个品牌没有自己的粉丝呢?
　　只有当你的客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。
　　社群是任何时代、所有商业都在追求的终极目标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才是可能的。这中间的差别是，一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竞争力是完全不同的。
　　未来的商业可能是一个小而美的逻辑，而不是一个用户量支撑的大众逻辑。所以我们立即宣布，《罗辑思维》未来的会员，最多发展10万个，而且这不是商业模式。
　　第一次我们只发5千个号，第二次征收会员的时候，就开放24小时，只许用微信支付。我们真正意图是用这三个手段把对的人挑出来。
　　首先，愿意捐点钱的人，是真爱我们的人。我们定一般的会员每年收费200元，铁杆会员收1200元。背后的逻辑，把我们需要的人找到。
　　为什么一定要用微信支付?是需要你，为我们行动一次。当时绝大部分的人，还没有微信支付，既然你愿意加入，就做一个麻烦的举动。为什么只开放24小时，因为我们只要天天一直听《罗辑思维》微信语音的人，攒着几期听的，那可能会错过。
　　用社群的方法挑对的人，然后&期待&产生奇妙的结果。很多第二次入会的人说你们应该做怎样的服务呢?我说没有会员服务，就期待用系列的玩法设置，让会员自己去找。有一个人直接做了《罗辑思维》的葡萄干，在淘宝店上开始卖，有直接挂出来《罗辑思维》的青年旅社，包括一些读书会，咖啡馆等等。按过去工业时代思维来看，这都是对《罗辑思维》品牌的侵权，但是我们的策略就是让他们去弄。官方层面，我们只保留一个，如果你去骗人，会受到谴责，因为我们有提前承诺。事实上我们在等，看这个花园可以里长出什么东西。
　　我们推出《罗辑思维》的&天使小雏苗&，如果你有本事做一桌美极了的饭，我们帮你众筹，10个人，每人收500元。接下来我们可不可以帮助一些有手艺的个人完成微创作呢?到最后我们可能会变成社会化企业，就是作为平台本身并不盈利，但是它帮所有接入这个平台的人，完成个人的创业，到最后很可能演化成一个新时代的小型交易所。
　　日前，腾讯召集我演讲，怎么做新媒体。我讲完后，他们觉得没有参考价值，说我是不可的。我说对，那怎么办呢?给你们一句心法口诀，叫&临行喝妈一口奶&。
　　项建标批注：移动互联网正带来另外一个新的巨大的机会，我把它称为&社交红利时代&。在这个时代，谁懂得社交，懂得传播，就能够掌握商业的先机。不管雕爷、黄太吉、大象安全套最终会怎么样，但他们确实是非常懂得移动互联网社交的人。移动互联网时代的商业一个很重要的特性是&市场即对话&，就是我们必须说人话。
　　他们所置身的那些大组织，在互联网冲击下，都在飘摇，身处其中的人该用一种什么样的姿态来立身呢?就是利用现在的组织给你提供的资源，做一件让整个市场都看见的事，完成个人在原组织中的崛起，这也是对你现任老板最负责的做法。
　　社群的价值在于运营
　　现在的世界充满不确定性，各种因素随机组合，机遇、勤奋、忍耐、关系链，恰好配对了，一朵花就开了，此外没有任何标准能够确定谁成谁败。所以重复创业者反而吃香，因为他经历过反复失败，解除了很多不确定性。
　　我认为，现在几个因素容易组合出成功配方。
　　第一是小，只做点，不再试图做线和面，商业空间也很大。
　　第二是连接，你判断未来互联网的生意就看他是阻碍了连接还是促进了连接，谁阻碍连接就不得好死，谁促进连接就将拥有一切。比如说GoogleGlass就是个好产品，因为它让人随时随地在线。马云怕微信也是这道理，微信会吸掉一切。
　　第三点是通过连接形成社群。社群的价值在于运营，一群人聚集起来之后可能是乌合之众，也可能做成大事，最重要的是干什么。明确知道把这群人聚起来要干什么，比如做基金、做风投，甚至可能去做互联网金融。不能光把人聚一块就完了，是打麻将还是下象棋，取决于决策者。
　　项建标批注：做企业服务的也要搞社群吗?面向B的服务最终也要走向社群商业，但效果不会这么明显。因为B是一个理性决策的组织，情感的东西作用不会这么大，但是面向C端的服务，即有社交的传播是未来企业的基本功。
　　(注：本文摘编自作者在日腾讯创业者大会，4月在B座12楼&mini show&第10期线上分享讲话有删节。来源：正和岛内容运营部)
转：/article/420.shtml
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