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创业与创新领导力答案
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你可能喜欢她比刘强东更狠：两年十倍增长的自我突破
网站上线第一年，京东商城卖3000万，她卖3个亿。第二年，京东商城卖8000万，她至少卖10个亿。相隔十年，刘强东快被一个女人比下去了，如今蜜芽宝贝的飙升速度要比京东商城起步时快得多&&从2013年11月份决定做独立商城，不到两年时间，三次融资共8000多万美金，销售额十倍增长，员工从20人激增至500人&&
当然，这其中有不同时间段创业环境不一样的缘故在。但也正是因为如此，今天蜜芽宝贝创始人刘楠比刘强东当年更难有喘口气的机会，因为和当初比在如今的互联网创业环境中，玩家更大，出招更狠，竞争范围更宽，淘汰速度也更快。用刘楠的话来说，有的决定晚做一个月，就会被甩出领跑位置，就会危机四伏。
&你们知道吗？被风吹到风口是很痛苦的。在没有风的时候，你可能做出完全符合商业逻辑的决策；但是有风，竞争很激烈的时候，你的决策全部要依据市场变化做调整。所以，最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。&刘楠在接受媒体采访时说，自己创业所承受的张力和对心灵的考验其实是远远超过对金钱的渴望。
但这是每一个站在风口中的创始者所必须要承受的，同样刘楠在过去一年也经历了一遍人才抢夺、价格大战、被泼脏水、融资比赛等各种硬仗。她说自己原本是对赢没有欲望的人，但事到如今蜜芽宝贝必须要赢，自己只有不断走出心里安全区域，和团队一起突破极限打一次仗提升一次战斗力。&在风口的企业最痛苦的就是不被给予时间，而最大的天花板就是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但只有不断适应新环境，在那里驻扎营地建立新生活，才会慢慢习惯8000米的海拔，如果你不往上走就会死在5000米。&
这种危机感和冲劲是创业者心里的加油站，把原本没想赢的刘楠推向更大的创业梦想。在刘楠的规划中，蜜芽宝贝以后不是一家跨境电商平台，也不是一家母婴垂直网站，而是一家为中国中产家庭消费服务的社交电商平台，凡是中产阶级女性需要的都可以卖。
亿邦动力网观察到，自平台级淘宝和天猫之后，电商圈子慢慢出现了从垂直领域切入不断壮大的B2C玩家，譬如京东商城、唯品会和聚美优品。对此业内人士评论说，今天市场留给蜜芽宝贝的机会是，网络兴起了一批年轻的中产家庭群体，而这批消费者还未被完全满足，母婴又是最容易打动这批用户的品类，蜜芽宝贝能做多大就看未来不能扩品成功。随着中国网络消费者分层越来越丰富，后面中国B2C电商平台格局势必还会有变化。
至于刘楠是不是女版刘强东，现在说这话还太早太早。但从刘楠身上，任何一个正在改变自己的创业者，或多或少都能找到自己的影子以及自我打气的理由。
蜜芽宝贝CEO刘楠
亿邦动力网
图：蜜芽宝贝创始人兼CEO刘楠，2002年，她以陕西省文科高考第三名的成绩考入北京大学新闻传播学院，2008年毕业加入陶氏化学做管培生，2010年怀孕辞职做全职妈妈，2011年淘宝店开业，两年内做到四皇冠，销售额超过3000万。2013年她迷惑了，因为只是卖货赚钱对她来说并无吸引力，于是通过北大校友会主动找到投资人徐小平，顺利拿到投资后从进口母婴特卖切入转做自营电商平台，此后便站在了跨境和母婴创业的风口上。
爬坡时晚一个月就会被甩
亿邦动力网：今年与2013年相比，蜜芽宝贝销售有十倍增长，作为CEO过去一年你的变化大吗？
刘楠：我自己的变化非常大，我并不是知名的创业者，也不是非要靠创业改变命运，我是误打误撞进入这一行，也是误打误撞这一行被风吹中了，站在现在这个位置、这个状态，看了很多母婴行业的现状，我觉得蜜芽必须要赢。这么快的增长，作为CEO必须不断自我创新和自我提高，因为一家公司最大的天花板和瓶颈都是CEO本人，而不是资金、市场、客户和其他东西。
实际上，快速增长中的自我提高是非常痛苦的，因为自我提高的第一步就是走出安全区，你在安全区是舒服的，走出去那一刻是痛苦的，但只有你走出去适应新环境，在那里驻扎营地建立新生活了，才会慢慢习惯8000米的海拔，如果你不往上走就会死在5000米。
亿邦动力网：从5000米上到8000米，你个人最大突破是什么？
刘楠：人在3000米的时候你要求他看到8000米是不现实的，但在3000米看到4000米是可以做到的。创业者永远不要觉得自己差不多就停下来，要一直往前走，去探索，去探险。我跟管理层说，大家不要觉得这是你的地盘、你的权力，咱们是个小公司，正快速发展，要有这种感觉咱们就完了。而我作为CEO来说，如果自己不先成长起来，天天谈管理，最后就乱了。公司在月销1000万和月销5个亿时，一定需要的是不同的组织架构。在调整的过程中，对管理包括CEO最大的考验就是心态一定要非常开放。
亿邦动力网：什么时候需要心态开放？能举一个非常关键的例子吗？
刘楠：2014年9月份，我刚拿了B轮融资。美丽说的徐易容问我，你要不要找一个CFO。我说，太早了吧，我刚融到钱，也还没怎么花，更何况大家知道CFO是很贵的。这对我来说就是舒适区域。后来我还是请来了一位CFO，他来公司第五天就跟我说我们要融资。我就想不通，，钱完全够用，下半年还要忙各种促销，团队肯定要脱一层皮的，不想启动。他就说创业公司就是要在不缺钱的时候融钱，你要是暂时想不通我们先动起来。结果不到3周时间，我就发现他是对的。在激烈的市场环境中有时候真的就只差那一个月的转换期。所以说，如果没有一个开放的心态，蜜芽宝贝靠我一个人推着往前走，那CEO会死得很惨。
亿邦动力网：晚一个月就可能被甩出去，这个速度真有如此激情吗？
刘楠：蜜芽宝贝没有干爹干妈，我们是靠快速决断和快速执行拼出来的，所以处处要比别人快，必须永远领跑。母婴电商这一波的竞争可能是电商史上最激烈的一次。要保持领跑地位就必须做当下最要做的事情，如果当下没做，错过一个时间窗口，后面就会跑得很累。
我们3月份发起的尿不湿价格战，3天GMV3个亿，这超过我们之前全月的数字。如果这个行业竞争不是那么激烈，我也许会换一种管理方式，稍微慢一点，但在强竞争的情况下，第一要务一定是市场份额，而且还要让供应链和团队跟得上这个速度。
亿邦动力网：在拼刺刀式的竞争中，你最受不了对手出什么招？
刘楠：我特别反感吓唬消费者的对手，为了营销怎么吹自己都可以，但你为了自己的利益，去破坏整个行业的消费信心就太不地道了。
妈妈对产品的第一要求就是安全，我们为了告诉消费者为什么68元的纸尿裤是正品，去日本拍了全套的记录片，再加上进口报关单、商检单、船运单，全部在首页挂出来。甚至这批纸尿裤到了宁波港时，我们邀请了保税区领导、媒体和20多个妈妈，在港口的海风中把集装箱打开让大家看，所做这一切都是为了让消费者有信心。。
当平台越做越大，不是光靠说就能给蜜芽宝贝打上正品的标签，即使声嘶力竭也未必有效果，所以现在我们是用行动来证明这一点的，是靠持续提供有保障的商品和服务来和消费者沟通。如果竞争对手为了商业利益去抹黑我们，反正我是女人，你逼急了我什么都说，哪一天退休了还要把行业里面没法说的黑暗竞争写书告诉世人。
亿邦动力网：打仗听起来更适合男人，你是一位女性CEO，拼命奔跑中你会觉得女人有劣势吗？
刘楠：这个挺好玩的，蜜芽宝贝的核心管理层中70%都是女性，我自己把这群人称作蜜芽女将。主要有两种，一种是生了孩子后二次爆发了，第二种是条件非常好但没结婚也不生孩子的，这两种女性结合在一起爆发的能量非常强大，让我感觉非常自豪。实际上，早期创业公司没有太好的数据支持，靠的就是大家拍脑袋，直觉和洞察能让你走的更快更准。这点上，女性比男性有不可比拟的优势，可能这也是为什么我们管理团队涌现出这么女性领导的原因之一。
猛打价格战的两张底牌
亿邦动力网：在我们跨境电商大会上，你判断2015年是进口母婴电商竞争最激烈的一年。想追问一句，到底会有多激烈？
刘楠：2015年母婴电商的竞争，可能是中国互联网行业有史以来最激烈的竞争。上次最激烈的竞争是千团大战，但是团购是个新兴行业，竞争是在那一波团购网站之间。而母婴行业是一个存量行业，这一批新兴的母婴平台要竞争，线下具有20年经验的零售商也会参与竞争，此外还有平台的巨头电商。所以我个人认为这会是有史以来会激烈的一次竞争，由于很激烈时间就会很短，不是太有实力的很快就会被清扫出去。从这个角度来说，竞争对促进市场健康发展来说是好事。
亿邦动力网：在这样一场史无前例的厮杀中，你的底牌是什么？
刘楠：这是一场钱、人和时间的综合较量。2015年除了把价格战打到底，蜜芽宝贝的股东们催着我们花钱，所以在纸尿裤上今年一分钱都不能赚。为什么我们有底气打价格战，除了资金充足之外，我们还有两张别人没有的牌：一是行业纸尿裤和奶粉的销售占比是70%，而蜜芽的销售占比没有超过40%。大家知道，有时候标品销售占比少5个点，企业就能扭亏为盈。我知道有的同行尿不湿和奶粉的销售占比已经达到85%，他依然还在打价格战，这种状态就非常危险了；二是我们对客户留存率有信心，蜜芽有个战略性的产品叫蜜芽圈，妈妈把她们生活育儿的场景都分享在这个里面，消费者点标签就可以进行购买。我跟大家分享一个数据，每天购物车中有60%的比例是由蜜芽圈贡献的，这是个令我非常振奋和惊讶的数字。
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