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企业战略为稳定型的企业有哪些？企业战略为紧缩型的有哪些？要详细的。最好有案例。
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出门在外也不愁麦当劳在法拓展市场的成功案例
麦当劳将拥有蓝带西餐烹饪学院和“世界知名餐厅米其林指南”的法国变成了其全球第二最具盈利性的市场。他的案例成功主要原因是因地制宜、品牌重新定位、以及强大的企业生态系统。
作为全球最大的快餐公司（在全球六大洲的123个国家设有连锁店），却将拥有蓝带西餐烹饪学院和&世界知名餐厅指南&的法国变成了其全球第二最具盈利性的市场。麦当劳目前在法国开设了1200多家餐厅，且均为当地资金设立的连锁店。麦当劳在过去五年中每年新开设30家餐厅。到底是什么推动了这种让法国观察员和商业分析师瞠目结舌的高速增长呢？麦当劳成功的三个主要原因是因地制宜、品牌重新定位、以及强大的企业生态系统。
汉堡王可以说是麦当劳在全球最大的竞争对手。汉堡王在1981年进入法国市场，但在1997年关闭了其在法国的39家门店。其当时的战略是直接移植美国的模式，没有根据法国市场环境加以调整，结果导致销售疲软。在汉堡王撤出法国时，一本法国酒店和餐厅杂志评论道：&相比竞争对手麦当劳和Quick，汉堡王并没有面临什么额外的显著障碍。尽管这三家公司大约在同一时期进入法国市场，麦当劳在法国的门店当时已经达到542家，Quick已经达到258家。&再看看法国快餐业的整体增长情况，从1983年至1996年，法国快餐市场新增了1450家餐厅，总市值增加了五倍。法国麦当劳能取得不同的增长轨迹主要归功于美国的一句谚语，稍加修改变成：客户（准确的说是法国的客户）就是上帝。一路走来，法国麦当劳公司的管理层总是对法国消费者的喜好保持敏感，既关注他们在餐厅里的喜好，又关注他们日常生活中的喜好。
自1979年在法国斯特拉斯堡（Strasbourg）开设了第一家法国门店以来，麦当劳一直致力于充分发挥其全球集团的实力，并定制菜单以满足法国消费者的口味。虽然麦当劳在进入法国市场时运用了一些国际化战略元素，但总体来说，法国麦当劳在一开始并未有效地响应当地市场的需求和机会。
之所以选择在斯特拉斯堡开设第一家门店，是为了充分利用麦当劳在德国已经形成的品牌知名度，并延续相同的餐厅装潢和食谱。麦当劳法国和南欧的高级副总裁Nawfal Trabelsi表示：&在最初的15年，从1980年开始，我们为人们提供的只是来自美国的食品。&然而，在1995年，麦当劳开始使用法国奶酪（如chevre，cantal，blue）以及全麦法国芥末酱。通过改变在法国使用的食谱，麦当劳开始执行&本地化&战略，并赢得法国消费者的青睐。　麦当劳还展示了它对不同国家消费者文化特殊性的理解能力。
在美国和英国，人们外出用餐的比例为40％；而在法国，这个比例只有不到10％。与英美国家的消费者不同，法国消费者很少在早餐、午餐和晚餐之间吃小吃。因此，法国的用餐时间比较长，通常会上好几道菜，吃得也比较多。这给快餐业带来了独特的机会和挑战。麦当劳决定抓住机遇。
麦当劳没有大做广告鼓励法国消费者加餐、吃小吃，而是通过安装电子点菜亭，释放了宝贵的劳动力。在其800多家门店里，三分之一的客户会使用这些电子点菜亭。麦当劳利用法国人用餐时间长这一文化特点，将剩余劳动力用于提供餐桌服务，特别是帮那些长时间用餐的顾客点单，因为他们往往想再来一杯咖啡或一个甜点。得益于这些举措，法国消费者在麦当劳每次的平均花费约为15美元，这是麦当劳美国消费者每次平均花费的四倍。
此外，为解决在非用餐时间餐桌闲置的问题，麦当劳在法国推出了麦当劳咖啡（Mc Caf&）&&通过单独柜台向客户提供高端的咖啡和糕点。麦当劳咖啡的糕点来自烘焙企业集团Holder Group，该集团在法国运营大众流行的Paul品牌专卖店以及高端的Ladur&e品牌专卖店。
法国麦当劳办公室主任Alexis Lemoine表示：&我和朋友弄了一个口味测试，让他们品尝麦当劳和Ladur&e的杏仁饼，结果几乎没有人能分辨两者的区别。&作为一家最传统的汉堡和薯条餐厅，推出麦当劳咖啡是一个非正统的举措。此举不仅增加了5％的收入（因为新加产品的利润率超过80％），而且也有助于提升麦当劳连锁店高端的形象。
在2011年8月，麦当劳宣布麦当劳咖啡将引入另一个无处不在的法国食品的象征：法式面包（供应商也是Holder Group）。麦当劳将在店内烘烤法式面包，并将其作为早餐项目和面包三明治进行出售。非专营&快餐&领域目前正被法国成千上万的面包店占据，麦当劳很明显正在开拓这一领域。
法国餐饮业咨询公司Gira Conseil2009年的研究显示，法国人传统三明治的消费量是汉堡包的九倍，而且超过70％在法国消费的三明治都以法式面包为原料。麦当劳的Trabelsi指出：&今天，我们已经成为法国日常生活的一部分。我们的首要任务是，在提供传统产品的同时融入当地市场&&法国人对面包和法式面包充满热情，我们正在逐步应对这一自然的需求。&
为顺应法国日益增长的健康饮食趋势，麦当劳推出了麦当劳色拉（Mc Salad）。新的概念店由法国麦当劳设计和实施，该店是一家全沙拉餐厅，也是麦当劳全球32000多家门店中第一家不出售任何传统汉堡包、薯条或奶昔的门店。该店坐落于巴黎的大型企业办公园区拉德芳斯（La D&fense）的中心，主要针对该区日均20万的高端白领客户，这些客户可以在自己的办公桌上网上点单，以最大限度地利用他们短暂的午休时间。纽约时报撰稿人及食品趋势研究员伊丽莎白罗森塔尔（Elizabeth Rosenthal）指出，在1978年法国人每次用餐的平均时间为82分钟，而在2005年，这一时间下降至38分钟。
壁炉及平板电视
第二个主要的成功因素可以概括为&渐进式营销。&法国的麦当劳餐厅最引人注目的地方或许不在菜单上，而是餐厅本身。麦当劳的加盟商纷纷投入巨资打造餐厅氛围，他们在不到十年的时间，共投入了约50亿美元用于整修。最引人注目的创新在于餐厅内部装修的改善，以创造一个温馨的环境，让顾客流连忘返。这与美国麦当劳餐厅的策略截然相反，在美国的策略是尽量减少客户呆在麦当劳的时间，以最大限度地提高销售周转率。
法国麦当劳配备了豪华现代的餐桌、高档舒适的座椅、以及极具表现力的壁纸，让人更容易联想到星巴克，而不是传统的快餐连锁店。在店外，专卖店的视觉形象和标志非常低调，行人路过几乎都看不见，除非客户走到餐厅的正对面。这也和美国的麦当劳门店形成强烈的反差，在美国，点亮的金色拱门标志往往被悬挂在高空，很远就能看到。
和美国千篇一律的麦当劳门店不同，法国的麦当劳特许店业主都选择了有品位、多样化和符合地区特色的门店。麦当劳的Alexis Lemoine指出，即使在巴黎，由于目标消费群的不同，麦当劳门店也各不相同。在2005年，法国所有的麦当劳餐厅都提供免费的无线上网，而美国的麦当劳餐厅直到2010年才做到这一点。
麦当劳全球的其他子公司也注意到了快餐业商业模式的战略转变。在2011年9月，加拿大麦当劳学习法国的做法，宣布将投入10亿美元，对1400家门店进行整修。目的是将传统的餐厅转变为配有石头和木制内饰、免费上网、壁炉和平板电视的高端门店，麦当劳加拿大公司首席执行官约翰贝茨（John Betts）解释道：&如今，人们往往会在餐厅里呆更长的时间。因为他们想要享受他们的食物，并从繁忙的生活方式中得到短暂的休息。我们认为，在这个方面我们餐厅今天做的肯定比过去好很多。&
为了吸引现代的法国餐饮消费者，麦当劳也在推广宣传其不断&绿色化&的形象。在法国，包围金色拱门不再是人们熟悉的红色背景，而是森林绿色。虽然此举最初引起了美国总部的非议，但这一品牌举措已经被麦当劳几个其他的欧洲子公司效仿。
此外，麦当劳在广告中宣传它的目标是在未来10年将温室气体排放量减少50％以上，并且已回收7000吨煎炸油作为生物柴油循环使用。麦当劳还将采取措施回收店内产生的大量的纸张和塑料。Lemoine表示做到这一点&太难了，&但这是麦当劳这样的&绿色&公司必须采取下一步。
配合重新定位自身形象的战略，麦当劳还检视了其不健康食品的声誉。法国麦当劳公司的首席执行官Jean-Pierre Petit很好地运用了他几十年的营销技能。虽然没有监管要求，麦当劳还是将营养和热量信息列在所有的食品包装上。法国麦当劳其他有益健康的措施包括，降低薯条的咸度，销售新鲜水果包（于2007年推出），为&乐巨无霸&加入全麦面包选项。虽然麦当劳的大部分收入仍来自汉堡和薯条，该公司已采取措施以显示它对健康饮食和使用法国配料的重视。
与供应商成为伙伴
也许法国麦当劳的最大竞争力，除了其不可思议的预测法国消费者喜好的能力，就是其重新定义美国模式的能力。美国模式在美国非常成功。法国麦当劳为其成功创造了一整套至关重要的生态系统。
在Jos& Bov&推土机事件后，法国麦当劳推出了各种广告，向顾客介绍麦当劳，介绍麦当劳的起源、使用的食料、雇佣了哪些员工，其实就是告诉消费者麦当劳已经变得相当法国化了。然后，麦当劳加强了与法国农业企业的联系，在广告中大量宣传，表示公司食物95％的原料来自法国，其余的来自欧盟。
如今，麦当劳是法国牛肉的头号买主。Lemoine表示：&我们知道每一个汉堡包和鸡块来自哪里。我们可以在一天之内就找到供应它们的农场。&这也给麦当劳在90年代中期的&疯牛病&（牛海绵状脑病）危机中带来了优势。&我们的竞争对手不得不削减所有的牛肉生产。而我们非常自信，我们了解我们的农场，所以我们继续生产，并扩大了市场份额。&
此外，虽然麦当劳95％的原料来自法国，但其供应商很少与麦当劳签订正式合同。相反，他们被看作是合作伙伴，与麦当劳形成了共生关系。Lemoine表示：&麦当劳承受不起因为供应问题引起的巨无霸销售中断，但是供应商为供货也做出了大量的资本投入，所以他们同样依赖巨无霸的销售，这创造了一种供应商和麦当劳之间的相互依存关系。&
麦当劳通过各种项目支持员工获取特别的资格，如国家认可的文凭和证书。反过来，员工则经常在互联网上的论坛和博客上支持麦当劳并保护其品牌。每次在实施营销活动和推出产品之前，麦当劳都会邀请20个加盟商代表进行投票，通过这种方式，麦当劳有效地利用了其连锁店及其与顾客的近距离接触。麦当劳还咨询了法国的医生，以讨论如何提高其产品的营养成分。麦当劳还邀请绿色和平组织（Greenpeace）参与讨论其环境战略。
法国ESSEC商学院的教授Hamid Bouchikhi与沃顿商学院教授约翰。金伯利（John Kimberly）合著了《公司的灵魂》（The Soul of the Corporation），该书讨论了跨国公司面临的企业和国家身份方面的挑战。问任何一个法国人，麦当劳的&国籍&是什么，他/她肯定会说，麦当劳是美国品牌。
然而，麦当劳的法国产品的95％来自法国的农场。该公司的管理层、员工和加盟商100％是法国人，而且法国麦当劳公司的运营也完全独立自主。法国麦当劳的菜单是由法国厨师设计的，具有当地特色食物，例如羊乳干酪三明治和巴黎杏仁饼。这些食物在麦当劳全球任何其他的餐厅都找不到。
法国麦当劳还能被认为是一个&'美国'&公司吗？其独特的法国特点能解释它在法国的成功吗？虽然法国麦当劳公司运用了麦当劳全球网络的力量，为品牌和创新做出了贡献，也从中受益。它已经将自己重新定义为一家法国公司，不断地努力适应法国文化的需求和喜好。来自网络
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3秒自动关闭窗口为实现企业战略目标，如何制定实施路径和计划，有哪些方法论和案例？
如题，比如苏宁在11年发布的信息化和运营管理的发展战略提出“科技转型、智慧再造”，这是未来10年在该方向的战略目标。同时也制定了包括“基础技术平台建设”、“人才团队建设”、“应用平台建设”等方面的实施计划。那么，根据战略目标制定实施路径有哪些方法论可以指导呢？有哪些案例是遵循了这些方法论并取得成功的？
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战略和商业模式在企业发展的重要性如何设计商业模式？
没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么？》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位；基于需求的定位；基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。
因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时，如何更新呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
这个专题主要围绕商业模式和战略展开，有助你弄清楚：如何设计商业模式？如何制定企业战略？在竞争中设计商业模式
企业若要蓬勃发展，管理者就必须了解商业模式是如何运作的，虽然对此大家均无异议，却无法就商业模式的有效界定达成共识。其实，用最简单的概念来讲，商业模式包括一系列管理选择及其相应的结果。在制定商业模式时，企业要做出三类选择。首先是政策选择，它决定了企业在各项经营活动中的行动规范（例如，使用非工会劳动者、将工厂建在农村地区、鼓励员工乘坐经济舱等）；其二是资产选择，这涉及企业有形资产的部署（如制造设施、卫星通信系统等）；其三是治理选择，即企业在做上述两类选择时该如何进行决策（我们应该购买还是租借机器呢？）。政策治理及资产治理中看似无关紧要的差别会对选择的效力产生极大的影响。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标一致、能够自我强化、能为企业带来活力。最为重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环（或说反馈机制）。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时，也是最易被忽视的一个方面。然而，良性循环也不可能周而复始、永不停歇。一般它们会达到一个极限，并引发制衡循环；或者，它们因为与其他商业模式的互动而放缓运行的速度。事实上，一旦循环被中断，其协同效力将在反方向上发挥作用，并蚕食竞争优势。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380，在超大型商用客机市场挑战了波音747的垄断地位，不仅帮助空客公司维持了在小型和中型飞机领域的良性循环，而且对波音公司的良性循环形成了有效遏制。二是削弱竞争对手的良性循环。比如从理论上说，Linux的价值创造潜力或许比Windows更大，但是微软利用与代工生产商（OEM）的合作关系，在个人台式机和手提电脑上预装了Windows操作系统，从而阻止了Linux拓展客户基础，成功地遏制了Linux的关键良性循环。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所必发公司创新了博彩方式，允许彩民匿名相互下注，由此与传统博彩公司展开了较量。但由于必发从整体上调整了赔率，让玩家得以少输一些钱。这样，玩家会更多地下注，从而形成一个良性循环。这极大地拓展了英国的博彩市场，竞争对手也渐渐地越来越包容它的存在了。
对于管理者来说，再没有比战略、商业模式、战术更有用，但又更容易被误解的概念了。很多人混淆了这三个概念，结果导致令人遗憾的决策。
毋庸置疑，这三者之间是相互关联的。但是，商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值；战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。改变战略选择的代价可能非常高昂，但是企业仍然可以通过相对简便且代价较小的一系列选择来参与竞争。这些就是战术，即企业根据商业模式所做出的其他相应选择。商业模式决定了企业可以在市场竞争中所采用的战术。战略注重的是通过捍卫某一独特的定位，或通过开发利用一些特殊而宝贵的资源来建立竞争优势。这种定位和资源由一系列良性循环所创造的，因此管理者应该开发能够激活这些良性循环的商业模式。这是一项艰巨的任务，尤其是，你不可避免地要与竞争者、互补者、客户和供应商进行互动，而它们也都在为创造和获取价值相互竞争。这是竞争力的本质所在，要知道，制定战略、战术和创新商业模式从来都不是件容易的事。业务重塑当趁早
不论什么业务，哪怕是最成功的业务，也迟早会有丧失发展空间的一天。要想长期保持成功，企业就必须定期进行业务重塑，早在一项业务的收入增长S形曲线达到巅峰之前，就未雨绸缪地启动下一轮增长曲线。这种业务重塑的能力正是高绩效企业区别于昙花一现之流的地方。
埃森哲公司自2003年以来，一直在开展针对高绩效企业的研究项目。研究人员发现，高绩效企业除了关注现有业务的财务S形曲线之外，同时还关注以下三条至关重要的隐性S形曲线。隐性的竞争曲线 即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经衰落了。以手机行业为例，无论对于手机制造商还是移动服务运营商来说，行业竞争焦点都已历经了数次转变，比拼的基础从价格变为网络覆盖范围，再到服务价值，乃至手机的设计、品牌和应用程序等。高绩效企业能够领会客户需求的变化，并据此打造自己下一步的行业竞争基础，即使此时它们的现有业务尚未达到顶峰。
隐性的能力曲线 高绩效企业往往都有自己的差异化能力，如戴尔的个人电脑直销模式，沃尔玛独特的供应链，丰田的精益生产模式和强大的工程设计能力。然而，差异化能力也像竞争基础一样，终究会烟消云散，因此，为了能顺利启动新一轮能力S形曲线，企业高管必须事先投资培养新能力。
隐性的人才曲线 在现有业务已顺利运转时，企业往往认为运营应当精简再精简，以便压低成本、提升利润。于是，它们裁减人员，减少人才投资，其后果就是把大批有用之才给赶走了，要知道，本来企业是可以仰仗这些人进行业务重塑的。
为了进行业务重塑，企业必须在传统的战略规划方法之外，再辅以一套可将市场边缘和组织边缘移至中心位置的并行战略。也就是说，企业要不断扫描市场的边缘地带，发现尚未满足的客户需求或有待解决的问题；同时还要发挥一线员工、后方研究团队、直线经理在侦测市场重大变化上的重要作用。
市场竞争瞬息万变，企业能力的差异化优势消失得则更快。高绩效企业认识到，要想与时俱进地打造新的差异化能力，很关键的一点就是要趁早向管理层注入新鲜血液，通过不断改组保持高层团队的活力。另外一点就是要确保管理团队能够同时着眼于现在与未来，取得两者之间的平衡。高绩效企业还会通过对最高管理团队的合理组织，更高效地分配和履行职责。
企业重塑业务不仅需要灵活调整高层团队，还需要培养大量准备好迎接艰巨挑战、为新业务的启动和腾飞加油助力的人才。高绩效企业往往在当前的主营业务尚未达到巅峰之前，便着手大力培养人才，让人才储备大大超乎公司现有业务的需要。它们尤其注重培养能够开创并发展新业务的人才，而不仅仅是守业型人才。它们在人才招聘上讲究“文化契合”，为了让员工适应未来挑战，有意制造各种极具挑战性的工作环境，让员工从中获取必要的技能和经验。它们还给员工留出了巨大的成长空间，打破论资排辈的旧习，让有才干的人得到破格提拔。
无论经济冷暖，企业时不时都会遭遇经营危机，企业若能根据三条隐性S形曲线调整其经营管理，就能抢占有利地位、完成业务重塑，相对轻松地启动下一轮S形曲线。而那些没有这样做的企业，一旦遭遇发展停滞，往往倾向于仓促上马过于激进的业务重塑方案，其成功概率就微乎其微了。滑向未来的利润源
在冰球比赛中，准确的跑位很重要。有“世纪最佳冰球运动员”美誉的格雷茨基，总结的成功经验是：“滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”这一点在商业领域里也同样重要。曾有多少公司是刚杀进一个似乎很赚钱的热门行业，就发现这个行业已经没有多少油水可捞了。公司管理人员和投资者都希望自己能像这位冰球巨星一样，具有神奇的位置感，可以准确地判断出接下来哪个领域会赚钱。
本书的三位作者——首先提出“破坏性技术”理念的哈佛商学院教授克里斯滕森，以及德勤研究机构的资深董事雷纳、电子商务软件供应商Integral公司的经理韦尔兰登，用了6年时间对行业价值链和赢利模式的演变做了研究，从中发现了一些规律。
在产品发展的早期阶段，产品的功能还远未满足主流客户的需求，这时公司间的竞争是以产品性能为基础。工程师们迫于竞争压力，要以更有效的方式开发和组装专业部件，尽可能在下一代产品上实现最佳性能。他们不能用标准接口组装现成部件，因为这不利于他们对技术的探索。在这种情况下，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。而整合性公司由于将价值链的各个环节都组织在同一屋檐下，相比非整合公司更具优势，能开发出性能更优异的产品。计算机行业早期的IBM，汽车行业早期的福特和通用，都凭借极高的整合程度而雄踞行业霸主地位。
然而，随着技术的发展，产品性能已经能满足大多数客户的需求，各公司纷纷把竞争重点放在了便利性、客户定制、价格和灵活性上。模块化架构和标准接口的采用，虽然牺牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和灵活性大为提高。这时，垂直整合非但没有优势，反而很快成了劣势，因此行业会趋向于分化。
无论是哪一种阶段，谁控制了价值链中相互依赖的环节，谁就能获取更多的利润。所谓相互依赖的环节，也就是那些公司仍然在力求以更好的产品性能满足客户的领域。起初，是面对最终用户的专有产品制造商控制了相互依赖的环节，因而获得了大部分利润。后来，随着产品的标准化，利润开始流向了部件制造商，而随着部件自身的标准化，利润又继续流向价值链的更后端。比如，在个人电脑行业，钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商（微软）、处理器制造商（英特尔），存储芯片制造商（三星和美光科技）和磁盘驱动器制造商（昆腾）。但当存储芯片和驱动器对于组装商来说已足够好时，钱就会进一步顺着价值链流向存储芯片生产设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。
这种模式是可以预知的。但问题是，对于行业中的成熟公司而言，随着产品越来越标准化，利润开始下滑，投资者会向公司施压，要它们把设计和生产部件的资产密集型部门给剥离出去，以提高资产收益率（ROA）。而这些部门正是未来可能获取高额利润的领域。因此，公司需要抵制住投资者的怂恿，密切注意利润源转移的征兆，这样就很可能在所有的周期中都财源滚滚，而不是仅仅在一个周期里生意兴隆。制定战略：从商业生态系统出发
在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态系统。
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。微软和沃尔玛正是采取这种生态系统战略的佼佼者。
虽然我们难以给商业生态系统下一个精确的定义，但我们知道商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准：一是生产率，一般以投资收益率来衡量；二是生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
那么，你应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展呢？这取决于你在生态系统中的定位。企业一般在系统中担任三种角色：一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。二是主宰型企业，这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。
当然，系统中这三类企业不是一成不变的，企业采取什么战略要根据系统的实际情况，灵活应变。
商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。利用本文提供的评估生态系统健康的框架，你就可以制定基于生态系统的战略决策，在促进系统共同繁荣的同时，使自己的公司获得可持续发展。不确定性下的战略选择
传统战略制定方法的一个核心假设是，公司高管可以借助于一系列强大的分析工具，对任何业务的未来发展做出足够准确的预测，进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中，这种方法可谓行之有效。然而，一旦不确定性增加，这种方法的作用就微乎其微了，弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性，要想做出系统而周密的战略决策，企业管理者必须采用新的方法，即首先确定不确定性的级别，然后再据此制定相应的战略。
有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为“剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。
面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式投资，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。
仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图，但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于，既保证在最有利的情况下获得丰厚回报，又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。
在第一级可预测的商业环境中，多数公司都是适应者，它们往往会采取一系列无悔行动。当然，企业也可以成为塑造者，但这样做过于冒险，而且也不多见。
在第二级环境中，塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然，即使是最出色的塑造者也得随机应变，在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中，触发变量通常比较容易监测，因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。在第三级中，塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进，适应者的战略姿态主要是通过投资培养组织能力来实现的。在第三级情况下，观望等待也是一种常见的战略姿态。
在第四级不确定性下，没有公司知道什么才是最佳战略，因此，塑造者的任务是就未来的行业结构及标准建立愿景，以协调市场企业的战略，推动市场朝着更稳定、更有利的局面发展。在第四级情况下，观望等待是一种常见但也可能存在危险的战略姿态。同时，由于期权对冲行动较难管理，公司往往会采取适应者的战略姿态。商业模式的“三个代表”
商业模式是当下比较热也用得很烂的一个词,那么,什么是商业模式？用通俗一些的话来说,商业模式要体现“三个代表”:第一,是否代表最广大人民群众的利益;这里,其实说的是一个用户/客户/消费者空间基数问题。一个商业模式能覆盖多大的客户面,其消费者的成长空间怎样,其消费者的购买潜力怎样,其消费者的付费行为怎样,其消费者持续购买和持续付费的可能性怎样,这些可以作为判断商业模式价值的第一个点。
当然,从这点开始延伸,一个商业模式创意或者一家企业,是否是有“客户意识”,其商品和商业(付费)行为是否符合消费者的利益,消费者的满意度和体验怎样,也是判断商业模式的很重要的一个指标。第二,是否代表先进生产力;这一点可以拆解为,企业的技术/产品的先进性,企业在管理、运营、创意上的领先度,企业在整合核心资源方面的领先度和应用能力是否先进;这其中也包括企业对金融和资本工具的运用能力,比如,在什么阶段进行融资、选择什么方式进行融资(股权还是债权),以及企业的资金和现金管理能力。第三,是否代表先进文化;企业文化、企业的价值观要能立得住,要能立得住、凝得住、经得起考验。
上升到理论,我们对商业模式的定义,归结为一句话:商业模式核心就是利益相关者的交易结构。商业模式分几个层次,一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式,虽然企业区域客户的扩大,肯定要分两个层次,一个是企业层次,一个是产品区域、客户商业婚介的模式,还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。
上升到一定规模,企业的相关利益方越来越多,可以分为6个角度:包括六个要素:定位,业务系统,收益来源,关键资源能力,现金流结构和企业价值。
核心是业务系统,强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色。对一个企业商业模式,我们首先判断其定位,我们看两方面,一个是企业价值,一个是投资价值,然后是看关键资源能力,还有企业价值,还有收益来源,你可以从业务模式开始,也可以从关键的模式开始,最后来形成一个比较流畅的结构。
邀请我回答这个问题？ 这是怎么算出来的？战略目标制定实施路径 ， 为了节省时间，讲一个讨巧的办法。制定战略的C级别领导，他一定有想法的，他需要将想法提炼出来，然后形成战略。那么你直接去找他问，战略对应的商业目标，对应的市场，解决的问题，stake holder是哪些，有哪些限制条件，问清楚了，然后你试图分解他的商业目标 产品目标 ，形成计划，让C级领导指点就好了。不要硬猜。
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