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走进安能物流
来源：快运物流
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开放专线平台& 安能网络全国
&&安能物流董事长王拥军谈安能模式王拥军2011年从天地华宇来到安能物流担任总经理，自2013年起担任董事长职务。凭借多年的职业经理人知识和深入的市场咨询调研经验，他与安能物流总经理秦兴华、专线事业部总经理刘海燕，以及其他几位创业者，在公路货运领域正在共同打造一片属于他们的新天地。
专线企业面临的环境严酷
现在，整个零担货运行业非常糟糕。从咨询的角度看，企业的利润取决于四个方面，分别是上游、下游、政府和竞争对手。客户怎么对你，你怎么对供应商，政府怎么压榨你，竞争对手怎么挤压你，这四个维度决定了一个企业活得舒不舒服，空间有多大。朝着四个方向挤，如果能把他们挤开，生存空间就大一点，如果被他们挤压，你就只能缩到一个点上就动弹不得。
这四个维度对物流企业的挤压都非常厉害。
客户非常强势。我们的客户主要是大客户，例如全球500强，中国大品牌企业都是在这个层面，他们的议价权很强大。一单生意可能有几十家物流公司去抢，在应收帐款方面，他们还要求两三个月才能结算，这给物流企业的资金链压力很大。
政府监管机构认为，中国物流成本太高了，阻碍了经济发展，所以要降低物流成本。其实，中国物流只是相对成本高一些，绝对成本并不高，主要原因在于中国的产业经济结构。中国以制造业经济为主，GDP的65%都是制造业，国外可能是30%，而且美国是消费型经济，工厂大部分在中国，所有的物流费用全部是中国背负，所以，用物流成本占GDP比例说事儿，很容易误导行业的政策制定机构，包括整个舆论和媒体。
尽管增加了这么多成本因素，从绝对成本来讲中国的物流成本还是非常低的。国内网购市场中，今天可能一公斤的包裹，在区域内上门来取再运到目的地，然后送货上门，快递费用共计就5元，一个美金都不到，这在发达国家是根本不可想象的。为什么美国、欧洲做不成网购？因为没有这么低的物流成本，让UPS送一票货，上门取，上门送，一块钱美金他根本做不到。
在中国专线零担货运市场上，现在货运市场上上海到广州的价格约是5毛钱一公斤，就是0.1美分，这个成本如果拿美国去做货运，基本上是便宜一半左右。所以，谈绝对成本，中国还是非常低的。
下游是司机、燃油费、路桥费、租金等要素成本，我们没有议价权。因为油价说涨就涨，路桥费要收也没得商量，司机的工资在涨，租金在涨，所有的要素成本我们都没有能力议价。其中，油价从5元涨到8元，租金、招工各个方面也是如此。现在，长途车的司机每月七八千元，装卸工每月三四千元。如果将车辆的折旧费、维修费全部加入运输总成本中，那么这个成本结构里三分之一是油，三分之一是路桥费，剩下的三分之一才是所有的车辆折旧费、维修费、保养费、司机的工资、保险、再加上利润。此外，还要交社保。这些因素给公路货运企业的成本带来了很大压力。即使中国油费再降低，路桥费再降低，这个绝对成本再降低，但是在物流要素成本上，我们还是比国外高得多。
安能物流三招制&敌&
现在公路货运行业比较不乐观，会有一个漫长的洗牌过程。在这个洗牌过程中，大部分企业会很痛苦的。但是安能物流有三招制&敌&。
一是我们坚持优质经济的价值定位。卖高价很难活，做烂服务也很难活。成功服装企业像优衣库、ZARA销售的都是一两百元的衣服，这样的企业飞速发展，现在这些公司的市值可能超过像香奈儿、LV这样的高档服装企业。中国的中产阶级没那么有钱，虽然可以把自己喂饱，但也需要精打细算，看上去每月五六千元的收入，但是消费力实际上在逐年下降，因为所有的成本都在上升。
很多飞速发展的业态，其实都符合这个特征，苏宁为什么做起来了？就是因为他的形象和产品比小店更有保证，而且价格不比小店高，甚至比他们还低，所以成功了。电商也是这样，电商为什么飞速做大？产品不差，价格是商场的一半，每天还有那么多消费者在监督，给一个差评就做不下去了。这些飞速发展的事实，都是带有革命性的。
物流行业也是这样，如果我们继续守着卖高价，或者说一定要低成本卖很烂的服务，将没有办法生存。我们有没有一个机会做到最好的产品同时是二流的价格？能做到这样，肯定会在这个行业里脱颖而出，做不到这一点，就会慢慢被边缘化，这是必然的趋势。经济优质的价值主张就是安能推崇的原则。
二是要开放式平台，我们行业内要抱团取暖。我们把比较优秀的专线聚集在一起，同我们一起做。那些做客户的能人变成我们的加盟网点。通过强强联合，把做得好、理念好的一些人，团结在安能旗下，用一纸公平共赢的协议将大家捆绑在一起。
我们希望变成一个批发市场，依靠批发来做量，把利润让给专线和零售商。我们开放门店，向同行开放客户，通过汇集货量、多条线路直达运输、集中配送以降低成本。
三是网络化发展，我们不是做一条线或一个区，我们要建一个全国的卡车航班定时达网络，这个网络越往后建，所有人越得益。开始时，大家可能觉得网络化的发展没什么价值。以电信网为例，两个人通话没意思，到一百个人通话就有意思了，到一亿人通话的时候我们就离不开它了。所以先难后易，我们现在的网络基本上覆盖四个经济区，随着逐渐拓展，参与其中的人会越来越多，网络价值会越来越大。同时，通过全国网络均衡的发展平摊流量，我们可以更好的做到往返线路的匹配，网络化使我们的成本会降得更低。
&三通一达&每年的增速在50%左右，德邦、新邦的增速是30-40%，淘宝、京东的增速在50%-300%之间，安能去年的增速是200%。我们看到这种网络化的快递、快运行业，在整个行业面临萧条的时候，依旧快速发展。&
没有网络的小个体专线经营者或者被淘汰，或者客户量下降，但是做全国规模网络化的这些企业，基本上仍在保持成长。
专线市场水面下的冰山
我们在经营整个网络和专线的同时，会有大量的社会专线参与进来。社会专线加入进来，跟我们是利益共同体；那些没有加入的专线，他们会把我们当成竞争对手。
我们规定，同一条专线只能由一户经营，要么是直营，要么是加盟。例如从上海到成都和重庆是我们的自有线路，但是到厦门到武汉我们就请一个加盟合作伙伴。
对这些社会专线来说，他们非常需要找到一个群体集合在一起，因为今天他们已经到了生死存亡的边缘境地，每天都在思考到底是继续，还是停止的问题，如果有人再给他们添一把火，他们就会继续开下去。安能就是这个人。
我们把安能走的路叫先难后易，起步不容易，需要做出大量的投入。
安能能够做到现在，依赖于整个管理团队的坚持和毅力。如果执掌安能的是一个松跨的团队，这件事情绝对做不成。
产品战略方面，安能定位于公路快运专线市场中的大票零担市场，避开与德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦等快运企业的直接竞争。我们面对的是几十万家小快运企业，希望在这个领域可以脱颖而出，这是块新天地。
我们把专线市场称作海面下的冰山，暗流涌动，其实孕育很多机会。大家看到的那些知名快运专线企业，其实他们在零担市场只是冰山露出的一角，在冰山下面的专线市场很多人看不到，因为这个市场虽如此庞大，但却如此的边缘和低端。很多大品牌企业的物流经理人朋友，他们每天跟物流供应商打交道，但是从来没有去过货运市场，他们甚至于根本不知道货是从哪里运的，做了多年的物流经理，根本不知道中国有这么一个群体，每天在帮他们运货，只知道那些穿着西装打着领带的第三方物流公司去跟他谈交易，他们不知道谈了之后，货物是到货运市场里运走的。
公路货运市场总体缺乏品牌和产品，但是客户的需求却在面临着转型升级，他们希望标准化、规范化。成本要素在持续上升，个体经营难以维系，专线老板已经到了生死存亡的边缘，专线整合的机会已经到来。应需而生，平台型物流企业的一站化服务能够有效提升客户价值。规模优势能够降低成本，平台企业的出现是整个专线市场升级转型的契机，我们认为这个时间点已经来临。
如果把这个市场做一个区分，我们认为安能的定位是比较独特的，我们称作为大票零担的专线快运市场。在这个市场中目前我们是全国的领跑者，与社会专线相比我们的服务标准是定时达，与德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦相比，我们的专注点在大票零担，我们是在做一个差异化的细分市场。今天公路专线货运市场看着散且小，但实际上它的天花板很高很高，我们碰不到顶，这个市场有8000亿份额，只要拿到1%那也有80亿，我们的目标是把市场上5%的优质专线转移到安能平台中来。
用好加盟制这一伟大创举
我们制定了加盟门店的管理办法，这要感谢&三通一达&，他们在过去十年里，已经摸索出一套成功的加盟管理办法，这是中国物流行业一个伟大的创举，我们学习借鉴了他们的经验。回头看，中国物流军团在快递行业中为什么能够打败国外进来的巨头？核心在于我们发明了加盟制，才使得民营企业快速成长壮大，如果没有这个方法，可能今天中国的快递企业也就只有一家顺丰，其他都将是国外的公司。
在加盟企业中，所有的加盟商都是把自己的身家性命，全部的精力投入在网络的建设里，这也是加盟体制下谁投资谁受益的效果：你做好之后，这个地区就是你的，做的客户也是你的。加盟者会拥有其所有权，享受老板和主人翁的感觉。
安能只是一个批发平台，我们给加盟门店一个结算价格，加盟店享有很高的毛利，做的多就得的多。但是我们对加盟门店有约束，包括使用安能的品牌，预付现金存到安能的账户，签定协议等。假如有门店违反协议、不接受管理，我们会对其进行处罚，包括扣罚风险保证金，直至解除合约。
此外，加盟门店对外开展业务要接受安能的标准化管理，我们有一套大棒加金元政策，包括装修、服务、送货等等环节，这此内容在签订协议时已经明确告知加盟门店，如果达不到要求则实行淘汰机制。所谓的金元，就是加盟商负责的门店的收益全部归其所有，加盟门店经营的是客户，运输体系是由安能掌控。
安能的运输体系中也有加盟制，基本上比例为五五，核心的干线安能采用直营的方式，非核心线路用专线加盟体系。
淘汰机制是加盟专线管理的重要组成部分。初选时我们谨慎考察这些加盟专线，他们需要有一个较长期的口碑，在行业内需要有些名气，货量有一定保证，并且能够做到每天准点发车，具备这些基本因素之后，我们再签定一个严格的协议，即加盟专线必须要达到安能的服务标准。对服务标准执行我们有跟踪、反馈、扣罚、淘汰等措施。
加盟专线线路上的货可能不全是安能提供的，但我们与加盟专张进行利益分配的原则非常清楚，我们只是一个平台，加盟专线在平台收的货，所有运输收入都是加盟专线老板的，安能不赚取差价，只是收取平台管理费用，例如场地租金、人工操作费、系统使用费、品牌使用费、综合管理费、标签费、面单费等，这些费用都在加盟专线完全可以接受的范围内。随着以后平台优势的提升，我们将给专线来的越来越多的货源。
加盟专线车辆的标识，目前我们采取灵活方式，可以使用其原有标识，也可以联合冠名。加盟专线的车辆上都安装有GPS，所有专线只能使用安能的运单、安能的票号，按照安能的系统要求操作，我们采取统一监控和状态跟踪。实际上，我们与加盟商是在合作开专线。
我们服务的对象更多的是B2B运输类型的物流企业，其他快运企业更多服务的对象是部分C的客户，和一部分小B的客户。我们的客户中大厂家多一些，而且主要依靠门店去做服务，经过他们过滤后，剩下的纯运输业务交给安能，我们只做标准化的产品，不直接与客户打交道。这也是为什么我们吸引同行加盟的原因。
对同行来说，他凭个人关系、凭借个人品牌拿到客户，但他缺少的是一个运输平台，我们实际上做到了双方的优势互补。如果安能招聘销售员去做客户，我们可能要养几百、几千个销售员，现在我们把这些销售任务分配给我们的同行和门店，我们只专注做好运输产品，让他们没有忧虑的去开发客户。
定时到达是服务的核心
我们看到这几年快运市场的变化：快递产品化，零担产品化&&产品化的趋势正在向专线市场延伸，突出的几个样板有安能的&定时达&卡车航班，传化的&路港快线&，德邦的&精准卡航&，卡行天下的&中国直通车&等，大家都在致力于挖掘专线市场潜在的需求。
安能提供的&定时达&产品包括四个价值诉求，即准时、安全、服务、经济。准时，就是定时、定点发车，1000公里基本上需要花1天，2000公里2天，3000公里3天，时限不到减免运费；安全，是指全部用厢式卡车直达往返，全程监控；服务，是指统一的客服，统一的标准，不是几十条专线的几十个不同的服务标准；经济，是指我们用专线的价格来做航空级的时效和服务。
如果用速度、服务质量及价格各做一个维度进行对比，我们的普通慢件同普通专线的价格基本是一样的，但是服务更有保障，我们的&定时达&快件同德邦&精准卡航&相比，价格下降了30%，与航空件相比下降了70%。我们在产品服务方面要做到与行业标杆基本接近，但在价格方面一定要凸显经济性。
安能的业务体系中有两个核心，一个是专线，一个是门店。专线是我们的经营实体，通过专线形成网络，门店是我们的揽收体系和派送体系，帮我们揽货，帮我们派送。这两个体系都是通过安能的管理平台进行管理。每条线路都有固定的时间表，几点发几点到，到什么地区，对客户都有承诺。全国各地都有我们的加盟门店，他们有统一的装修，统一的门头，全部是加盟店自己投资的，安能不出一分钱，我们只要给他们一个装修手册，他们照着做就可以了。
安能的卡车航班集运中心是最关键的环节。集运中心承担了我们所有专线发运和到达的分捡操作功能，其中的箱式卡车全部用于自发的专线，末端网点执行配送。目前，我们的集运中心主要布局在国内四个经营区，分别是华东、华南、华北和西部，这四个经济区占到全国物流70%左右，我们之所以选择这四个地区，是因为这四个地区的专线需求最旺盛。目前安能在全国有七个一级的集运中心，覆盖21个省市到达，集运中心总面积有6万平米，覆盖加盟网点350个。
在七大集运中心以外的地方叫配送功能点，例如在西安安能有一个团队专门做配送，负责把成都或者北京到达的货物去配送，他们只是承担到达，不做出发的货。对于这些承担到达的地方暂时没有设置门店，但是为了不跑空车，我们会找单边的合同车合作。
安能的配送部负责专业配送管理，在车辆方面我们采用多种办法。第一种是用我们的自有车配送；第二种是与个体车队司机签合同，具体到送一票多少钱，一次一结算；第三种是由加盟网点配送，特别是远郊的加盟网点；第四种是找合作供应商，适用于特别偏远的、我们没有网点地方。目前，我们主要是长期签约的司机和网点配送，这两个渠道占了末端配送的80%。
配送的货物除了普货外就是我们的主打产品&定时达&。&定时达&产品是全程的概念，正点发车，在途准点，到达准点，派送准点。任何一个环节的延误，都可能影响最后的准点，我们对客户的承诺也有一个预期管控，禁止过度承诺，如行业规则一样，&定时达&一般都是承诺定时到达集运中心，在派送时间上留有一定余量，也就是说到达集运中心以后，派送时间还需要加一天时间，除非客户加急。
配送有很大不确定性，所以我们在后端会加强服务沟通。整个行业还没有做到像快递一样，承诺百分之百派送到门。一般情况下，货尚未到达的时候我们会打电话联系客户，明确客户的轻重缓急，客户可以选择自提，也可以根据客户的需要配送到门。当然，最核心的是要保证自提时间货物必须要到达。
用职业化管理驾驭信息化&
信息化永远是个工具，中国现在缺的不是信息系统，缺少的驾驭信息系统的管理。
现有的技术手段已经很成熟，条形码、GPS都很便宜，所有公司都用得起。开发一个系统，用三十万、五十万也不是负担。中国信息化特别便宜，不像国外开发一个信息系统要几千万，我们开发一个很大的信息系统一百万、两百万足够了。
信息系统是工具，会不会用这个工具才是真正的差别所在，包括与管理手段相结合&&中国大部分物流公司还没有提升到这个层次。今天很多小公司老板不愿意上信息系统的原因，是他们不愿意聘请操作信息系统的人，而且他们也不懂得怎么去管理这些人，这是应用信息系统真正的障碍。
用管理驾驭信息系统，还是一个管理深化的问题。包括如何引进职业化的管理，如何提升员工的层次，如何提升整体员工使用信息化的水平，这些都是非常核心的管理问题，要用比请信息公司开发系统多十倍的成本来做这些事情，这属于管理投入。在这方面，安能在行业是走在前面的，因为我们的职业化团队是最高水平的，非作业人员中大学生的比例占60%，很多人来自有大公司经历的职业经理人。
职业化团队的水平决定了使用信息化的水平，信息化确实非常重要，是正规化管理很重要的一环，但是首先要解决职业化的问题，才能解决信息化的问题。
我们有调度平台，有预报警制度，所有的数据跟调度平台对接。长途卡车装有GPS，货物的信息可以直接连到互联网上，这些数据可以通过系统直接体现和查询。我们还有专门的报表组，负责收集系统里的报表，并二次加工管理报表。我们正在开发第二代系统，信息化将是一个持续优化的过程。
锁定2017，决战2013
目前全国最少有三30个物流平台，但安能是独特的。其他很多平台把自己当成第四方，即他们不做物流业务，只是搭建一个出租场地，然后收取杂费，这也是现在绝大多数平台采用的模式。
安能不是第四方平台，安能是物流公司，我们用开放式的办法，把同行吸引进来，团结所有人通过产品共同经营物流，一起打造这个物流公司，这是安能跟所有的平台式公司最大的差异。类似于安能这样的物流平台公司，全国也有几家做得成功的，但是名声没这么响。
物流型的平台公司的定位决定了我们的成长路径，例如从全国布局来讲，安能一定会选择物流市场最发达的地区，如华东、华北、华南、西部这些地区。做第四方平台的公司讲究的是土地资源，全国任何地方都可以做，但是它很难复制，在湖南做得成功，不表示他们在西安就能做成功。这些平台企业在上海、广州、深圳这样的地方可能很难做，因为他们找不到土地资源，这是他们属地化性质的致命局限，其成功的核心是：找政府谈&&低价圈一块地&&赚取土地差价。
一个企业获得成功取决于团队的力量和资源。没有资源就只能局限在一时一地，团队不够强大肯定也做不好。如果大家都是强手，而且大家又能联合起来，就像国内外很多连锁品牌企业一样，一定会做大做强。安能模式不是要把竞争对手消灭，而是在物流型平台共生的态势下，将优质专线吸引到统一的网络中，通过共同经营物流产品达到共赢。
如果有人学习安能的模式，将来也很有可能成功，但是到目前为止，像安能这么有规模的同类企业还没有。
现在安能面临的最大困难是如何吸引更多的合作者来加盟线路。目前，四个基地的架构已经比较成熟，如何在这些地区继续打开市场，让更多的合作者加入进来，这将是我们需要突破的地方。另外，我们原有这些基地的规模要进一步扩大，这也是我们走向全国需要跨过去的门槛。同时我们也正在加强安能品牌的宣传，进一步提升知名度。
虽然安能还处于起步阶段，但是我们的模式已经吸引了很多投资机构的关注，我们也在慢慢接触。在引进战略投资方面，我们比较谨慎，希望能够找到靠谱的、双方的长期目标比较一致的机构。我们追求的是建立全国卡车航班的长期目标，投资要符合我们的定位和长期利益。
2013年对安能来说是个决战年，前两年我们都是在投入，计划到2014年开始盈利。现在我们已经看到了很好的趋势，毛利每个月都在上升，网点的出库量在不断加大，自动化的机制正在建立。2012年门店的出货比例还不到5%，现在门店出货比例已经提高到了30%，到明年我们希望到40%&50%，这样我们的业务将会更加稳定。
2013年，我们继续扎根四个经济区（华北、华东、华南、西部），拓宽线路，加密网点，使加盟网点数量突破600家，卡车航班线路突破100条，收入增长100%。
我们计划：到2017年，门店数量达到5000家，卡车航班线路达到500条，覆盖到全国80%以上的城市，建立一个互融互通的零担货物的专线运输、门到门配送的服务网络，基本上达到德邦现在的规模。
理念清，很简单！
&&安能物流总经理秦兴华谈安能理念
管理层重新分工后，秦兴华以总经理身份负责安能物流全部经营管理工作，他的口头语：很简单！当然，听了他的创业历程和创新理念之后，我们发现简单的背后是不简单。
开放心态奔向更远大目标
说俗了点儿，想干大事就不是小家子气，至少要先把企业职业团队建立起来，不能像有些企业先引进管理方法再花时间整合。企业的高度必须首先建立在管理团队上。这是瓶颈问题。
我们在创业的时候，一直渴求专业化。一个企业要想做成未来目标，肯定要做到从霸道向王道的转型，人治到法治的转型。一样的道理，如果想做大，那么可持续性就得靠团队，如果想赚点儿小钱，我们两三个兄弟也可以。快运专线企业，在整个中国零零落落几百个、上千个，多少公路专线都做不大的原因，就是他们没有突破这个槛，从人治到法治的这个槛，从个人经营到团队经营这个槛，这个槛就是安能已经走过的路。
安能在这三年当中，每年团队上一个台阶，每年专业性上一个台阶，每年的标准化上一个台阶。因为我们所有的东西，不是为了业务而业务，不是为了生存而生存，我们的目标是一定要做成体系。
当初我们起家的时候几个人都是做航空，赚的钱比这个多得多，很轻松。赚小钱靠自己，赚大钱靠大家。一句话可以总结，我们意识到，想做成这个平台，如果是靠我们几个创业者的个人行为，再努力、累死也做不起来，一定要靠团队。
团队怎么打造？靠标杆。标杆在哪里？这个行业其实有很多标杆，华宇、德邦，我们能够从他们身上吸收顶尖的内部管理工具。整个体系中的管理工具，差不多近200个模块，这是快运标杆企业这十几年来打造的内部管理体系的精华。如果我们摸着石头过河，那肯定还要三五年，但是绝对没有现在的这个靠谱。
整合资源，要有非常大的宽容心和开放心态，让团队融入进来。管理团队怎样达到融入呢？有件印象深刻的事情：2012年我们开始打造华南深圳体系，航空货代出身、富于实干精神、&起的比鸡早睡的比狗晚&的卢总，带了几个草莽兄弟在两百多亩的场地上&开盘&。但是，他人在现场就好一点儿，不在团队就松懈了，什么原因？没有标准化管理，没有可持续的管理工具，职业队伍上不来。一个季度过后，我们启动了来自行业标杆企业的团队，这一上去，稀里哗啦给老团队压下去了。老团队意见大了：你们有什么资格左右我，江山都是我打下来的！中国快运专线领域这种事情太常见了，新团队一下又被打下去，我们又启动另一个专业团队??
经验教训告诉我，不能再这样，一定要主导新团队和老团队的融合。我跟老团队推心置腹讲我们的未来，跟新团队谈不要急于求成，要先用业绩证明自己，人际关系上一定要先融入。制度管理和人际关系是两码事，一定要分开，员工之间除了管理以外，我们都是一个锅里吃饭的兄弟。给大家充足的时间，找到管理的关键节点，然后大家坐下来，一整套的系统管理工具铺开，老团队一看确实靠谱：瓶颈问题通过管理工具得到解决，真正让信服。
要团队自下而上去感受改革的必要性。像国家一样，自上而下的改革往往改不动。安能物流也面临这个问题：老团队觉得自己搞得蛮好的，江山是我们打下来的，你搞了新人过来取代我们，太过分了，我们到底哪里做错了？
我也觉得他们没错，但是在现代这种经济转型的形势下，要做成规模企业，只靠力气是不行的，要靠团队，靠智慧，靠制度，靠机制。光靠力气我估计打两年就打不动了。
契约化是管理的精髓
我们是两头靠整合，中心靠控制，这是实实在在的。
安能将企业管理模式全部进行了改良，所有单元作为单个结算单位，实行结算契约化的经营管理模式，也可以说是阿米巴模式。用传统的管理方法，我们也管不了。
司机和车辆管理的问题困扰着很多物流企业，但也有的企业在此项管理上获得了成功。某家族企业曾通过两年的改革，把车辆退包，在社会上公开招标，一年省下八千万。在契约化管理模式下，安能与司机是投资合作伙伴，是甲乙双方的关系。我们投资车辆的一部分，司机也投资了首付，形成股份制。我有投资权，作甲方，司机是经营者，作乙方。签合同，跑一个往返多少钱，一年多少钱，达不到时效扣罚多少钱，我们只需要达到服务品质，所有都体现在合同里面。谁投资多谁赚的多，我不用教育他，也不用管理他，他有利益，我们也有利益，他是自己创业，为自己工作。安能都是这种模块。
传统企业的管理模式下，不仅成本高而且做不好事。我们就一招，变成甲方乙方，结商业化算。在别人看起来很多是花钱的事情，在安能都变成赚钱的了。赚钱，又不操心！
像物业管理，在传统的管理模式下，这件事由办公室来做，但在安能，物业管理承包给第三方经营机构来做：我们向其提供经营场所，如餐厅、停车场等资源，允许承包者向使用者合理收取各种服务费用，但承包者需要向安能缴纳资源的承包费用。
安能真正能产生收入的是专线和门店。现在安能有专线事业部，负责专线经营的管理；有门店事业部，专门负责加盟门店管理，包括招商、加盟、培训、规划等方面。管理中，我们将每一个模块细化到每一条专线，全部以甲方、乙方确定契约化的关系，形成结算模式，比如说某条专线每月跑十几趟车往返，我们将其承包给某人，某人再分包给其他人，某人就变成这条专线的项目老板。投资方是安能物流，某人是承包者，承包者每年承担一定的利润指标。包括收支、管理、维护、横向协同，全部由安能的运营管理平台管理，同时安能提供操作工、搬运工、叉车工、客服、IT、财务等各环节服务，我们每一项费用都会与承包者进行结算。
我们所有的管理模块都有对应的收入和支出项目，以此考核绩效。像财政部、办公室、人力资源部、IT部门的绩效如何考核？全部是由加盟门店、搬运工等基层单元给他们按节点项目打分，每个管理模块的总监对应相应的节点，得分高则绩效好，得分低则绩效差，如果连续三个月不及格，对不起，总监要垮了。这是自下而上的考核制度，自下而上评定领导是否提供了良好的服务。
官不聊生而人民幸福，那么公司治理绝对是健康的，如果民不聊生，那公司就垮了。像传统管理制度，下面层级的人决定不了上层的工资奖金，只要把领导马屁拍好工资就高了，但是上面实际上并不知道底下发生了什么。奖金由底下评了，管理层也根本不用理我，他们天天把底下伺候好就好&&理我也没用，我对他们的奖金负不了责任。
运营管理方面，我们设置有全国运营管理事业部，管理全国的集运中心，以及配送部、操作部、客服部、配载部、车线管理部、调度部、品质管理部等部门。
品质管理部要保障运营平台的所有产品和收、派、运、送等运作流程的品质，这是我们管理工作的重中之重。从平台到部门，我们的管理形成很多体系，每个体系下又有很多功能管理模块设置，对于每一个模块，我们都有强大的工具进行KPI的考核，最后生成对应到人的分值，分值与绩效挂钩。每天都有数据生成。
门店虽然是加盟的，但是在品质管理上我们采用直营方法管理，宁缺毋滥，每个月保持一定的淘汰率。如何实现？罚，怎么罚？12分的KPI。这个原理是来自于交警对驾照的管理，如送货不及时罚100，扣1分，客户投诉罚100，扣1分??扣完12分门店自动取消。加盟商在门店上花了加盟费、装修费，还要买车辆，所以他们必须认真对待这种直营式的管理。对于专线也同理，在制度管理下，新的门店和专线加盟商会不断进入安能平台，大浪淘沙，使安能的服务品质得到保证。
推行现代KPI考核方法，都是从强制开始的。有时候人是教训出来的，而不是教育出来的。
安全问题我们所有人都有责任，而且在结算关系下责任清晰，这叫&全员共担&，千斤重担有人挑，人人头上有指标。我们实行&双保险机制&，运输风险基本有三个：车辆损坏、车货被盗、货损灭失等，这些传统的安全管理问题对安能没有多大的影响。安能与专线加盟商签署合同，形成契约关系，要求每个车次必须办理保险，而且针对上述风险，每票均须通过安能平台打包强制向保险公司投保。通过安能平台投保，省去了保险公司理赔的麻烦，我们的核实工作简洁高效，个把小时就可以完成赔付。
我的工作很简单，把所有的事业部横向整合在一起，像政府部门一样，对一线提供支持和资源，让他们能够聚焦自己的项目，做到利润最大化。
挥刀自宫的舍与得
制度和机制决定了一个企业是否可持续百年。真正的管理一定在于机制的设定，在于这个机制是否能够将&我要你干&变成&我自己要干&，将被动管理变成主动管理，否则像安能这种高速发展的网络企业是管理不好的。层级命令式的管理，传达下去的东西永远失真。任何机制体制，没有创造性就没有效率，调整主动和被动关系的意义就在这里，非常关键。
实际上真正吸引资本投资我们的，第一是安能的制度改革，第二就是职业队伍的建设。有投资人说：我看过这么多企业，只看到你做到了挥刀自宫。
什么叫挥刀自宫？安能从开始创业到现在，自宫第一刀，引进王总（王拥军），请他做老大，给股份，又让位。搞规划，搞趋势，搞咨询，这个行业像他这个履历在中国不多。物流在中国是最原始化的行业，他在这个行业是文化人，一个文化人在中国这种野蛮生长的物流环境大背景里打拚，不管你能力大小，也不管你有多聪明，也不管你学了多少文化，关键是这个行业有意志力，王总有这种意志力。
第二刀引进职业团队，他们干，我们退后，整整三年时间，干错了我也认！&欲练神功，必先自宫&，每次改革先把自己解决掉，解决不了自己怎么搞？
引进人才，把职业队伍带起来，给他们期权，让他们有创业通道和职业通道。他们加入安能，可以走经理、高级经理、总监、副总裁、总裁的职业通道，如果做到高级经理后想去搞加盟门店或专线，去创业，那么安能将不收加盟费，不收押金，可能还提供半年扶持，这是安能的创业通道。
现在我们企业里，有做管理的，有创业的，同时兼者也有。只要有能力都可以去做，我们绝不会压迫一个人的创造力。比如说我们某大区老总，他自己也做加盟门店，同时赚两份钱，好事两不误。
我们发展的速度非常快，三年的时间，安能走过这三个阶段，现在处于第三个阶段。比如说资本要来，我就跟所有的创业兄弟们讲：凭着我们这些家底，我们自己还可以扛两三年，但是兄弟们，如果当你们觉得压力大承担不了的时候，是不是舍得把担子分给人家，让别人帮你多抬一抬？资本家来了，大家一起抬，大家都轻松。
没有舍得的胸怀，这个企业就不能像现在这样。每一步都要放下，都要舍得，如果不舍人家就不会跟你玩儿。看三国，打到死刘备还是那几个拜把兄弟。
本身我们为了事业的目的，而不是拥有财富多少。我们一直用这个理念引导创业团队，安全、顺利达到目标，大家也非常接受。
加盟制背后的人口红利
如果德邦在快运物流领域做五星级酒店的话，那么我们与其有两个区别：第一，我们做的是经济型酒店，像如家、汉庭。中国有多少受众能够住得起五星级，那是小众市场。就市场份额来讲，我们的空间要比他大几百上千的体量。我们已经搞了三年，如果今天搞的话可能没人搞得起，因为机会窗口已经关闭，现在是经济下行最关键的时候。第二，我们采取加盟制。我们现在最大程度的拥有了人口红利的优势。
现在大学生来物流企业落地能力差，不要说是官二代，农二代也都不太能吃得了苦，人口红利特别是在物流领域已经垮了。而且，如今在企业里收入几千块钱都无法养活自己，但是企业能提供的工资待遇是有限的，减少直接用人，我们节省了大量人力成本，同时，社会劳动力由打工模式转化为创业模式，增加收入也提升社会活力。采用加盟方式，安能的管理成本比直营模式可降低50%。
那么，那些在同业中学到了本事、但又找不到上升通道的人何去何从？赚死工资不如去创业，搞物流的人大部分还会留在本行业。于是，安能提供给他们两个通道，他们找到了更大的空间，安能也同时把人力资源发挥得淋漓尽致。例如有一些同业门店店长，他们在长期的业务积累中，有相当一部分30公斤以上货物因原企业产品定位原因无法走原有网络，他会找到安能这个开放式加盟平台，他不仅将客户带进来，自己也获得了最大利益。
从劳动力效率上看，加盟制是直营的数倍，直营早九晚五的工作站员工找不到加班的理由，加盟到安能后他们自己成了老板，为自己干活儿，加班成了心甘情愿的事情。
加盟商自己出钱开加盟门店，安能没有成本，所以我们能够像&三通一达&一样蓬勃发展，自由生长，星星之火可以燎原。我们的管理体制先进，成本压力小，可以保证样本的极高的复制率，使企业规模快速做大。其他快递快运企业，要么建立在传统管理体系上，没有真正引进职业化队伍，使现代企业管理停留在表面，要么因直营体制无法解决成本难题。
人的因素也是主要风险，其他的东西都是钱可以解决的，现在社会不缺的是资本，缺的是真正的人才。我们每天在研究绩效管理，KPI考核工具的合理性。
对于人力资源管理重在考核。我给到的人力资源的原则包括：高级管理人员一定是行业第一，而且是行业第一的第一，工资也要高很多，留住人才；中层干部是骨干，一定要保持在行业的领先，形成竞争机制；基层员工要在每天的考核中大浪淘沙。
颠覆& 引领& 共生
我们的理念包含了三个关键词：颠覆、引领、共生。
未来一个企业永远不是守着高利润做成规模，一定是价格便宜到极致，便宜到别人不能再比你便宜的时候，就创造了颠覆性。
颠覆行业传统，当前公路快运市场标杆企业的运价可打到8.5折，我们可以做到8.5折上再打5折，将之作为与门店的结算价格，低于市场标杆价格65%！即使这样，不仅加盟店利润丰厚，我们也绝对不赔！
哈佛商学院有一个关于国美电器的经典案例：2003年以前，电器进百货大楼，以传统的成本加利润的方式生成零售价，但国美却以低于商品成本1元的价格销售，一时间颠覆了所有的传统百货商业模式。哈佛认为，实际上国美是在谋取&看不见&的利润，如向消费者收取安装费用，向电器厂商收取终端费、促销费、上架费等费用，更隐秘的一点在于国美与消费者及厂家不同的结算方式：向消费者收现金货款，再延迟三个月后与厂家结算，全国有数百家门店每天数以亿计的营业额，给国美带来了巨大的现金流，对这些资金的经营为国美带来两位数的利润率。
以&定时达&产品为核心，我们创造了一个依托专线和门店网络而形成的自动化循环销售体系，这是一条专线无法做到的。我们用骨干网络吸引加盟专线，以专线网络吸引加盟店，专线和门店的加盟同时助推安能网络规模的扩大。我们要做的就是搭建这个平台，以精细化和职业化的方式管理好，所有在网的人都能共享利益。
刚好熬了三年，安能在现有的规模下已经实现了收支平衡。除了颠覆了市场价格，安能的收入体制也正在完善，这其中包括正在推出的安能中央采购平台，该平台提供各种为安能体系定制的、质优价廉的产品。除此之外，安能的代收货款、小额贷款等业务也已开展。待到我们的保险业务做到一定体量，安能平台在保险业务方面也可以做得更多。
安能是一种网络型平台公司，这其中包含有机制、管理、收费、金融、资本等各种要素，最后形成规模。我们一直还在各行业中寻求能够移植进来的更好的创新模式。我们对这个产业链的经营，实际上已经超出了物流的范畴。
安能平台形成的过程是一个艺术整合的过程，我们永远用宽容心态说服并感动大家共同参与，给大家带来好处，一直合作走下去。安能近几年都在做&舍&的事情，往里投入，让门店和专线赚钱受益。&舍&字是平台公司最关键的。
现在有很多门店开始赚大钱，投资30万一个月赚10来万。安能必须通过管理不辞辛苦的将平台搭建好、维护好，为合作伙伴提供颠覆性的政策，大家共同获得商业利益，形成多赢建立共生的业态。我们的目标很远大：当2017年达到5000个门店的时候，安能成功我们就做到了。
先颠覆，再引领，最后共生，这就是安能的价值观。
竞争对手就是自己
需求决定成败，大规模投资物流的电商们一定会回头找物流公司谈合作，早晚会有这一天。机会给有准备的人，每天往里面烧钱的时候，我知道我们的未来值多少钱，未来是绝对属于我们！
投入阶段对于企业家来说是最难的，但是在这个过程中我们完成了凤凰涅槃式的蜕变。做一个伟大的企业，一定是要用未来的趋势做现在，否则我们安能也熬不到现在。从草莽到职业化，从职业化到资本化，三年就完成了三个阶段的蜕变。
从创业家到企业家，企业家再到投资家，这是人生的三个阶段，我现在还是企业，从创业家到企业家的过渡，从企业家到投资家还要有一个过程。
工人、总经理、董事长到投资家，要有自下而上的经历才能看得懂，落地是需要付出沉重代价的。我最欣赏冯仑《伟大是熬出来的》那句话：时间可以证明一切。时间的变化导致法律标准、道德标准的改变。我们做这个企业也是一样，开始时我们开招商会，我给大家讲未来，人家说我们是骗子。没有人跟我玩，我急了，我说这样，谁第一个加盟，我免5万加盟费，我再送给5万白发货，求着人家加盟，求着人家赚钱，求着人家发财。于是第一拨人享受了这个盛宴，到现在加盟费翻着番的往上炒，而且要排队。
还是那句话：伟大是熬出来的。我们最困难的时候差10万块钱资金断链，我给员工直接开会：对不起，这个月工资开不起了，能不能容我十几天，我借到钱再说？团队很团结，大家表示工资晚一点儿没关系，先把企业正常运转起来！
&感恩，幸好有这个团队。他们宽容，宽容我让我度过很多难关，一槛一槛过去，我走到今天。越多的磨难，内心会越强大。我的身体也一样，跟着企业的变化，一会儿瘦一会儿胖，一下子悬到天上，一会儿又掉到地上。其实还些都是创业的沉淀，折腾到什么东西都觉得很稳定了也就淡定了。就是熬！&
谁是竞争对手？最大的竞争对手是自己。
放眼长远 保证质量
&&安能物流专线事业部总经理刘海燕详解专线加盟
安能物流的创立改变了当前公路专线货运行业的发展方向，这是应需而生的创新。
整合市场形成优势
过去很好做公路专线，但是现在各种要素成本，包括房租、人工、水电、税收，以及路桥费等都在上涨，物流成为产业链的成本中心。作为一项刚性支出，成为流通环节成为制造业压低成本的主要对象，物流价格无法提高。例如广东到上海专线，过去是300元/吨，现在仍旧是，十年价格未变化，但是各种成本都翻倍了，像工资原来每月800元，现在3000元也找不到合适的人，基层操作人员工资也大幅上涨，以前可以不上保险，现在于情于法都得给员工上。
从公路专线市场大环境来讲，公路货运市场依旧广阔、需求强劲。但是现实的情形是，零散专线覆盖全国各地，从业人员多而杂，他们的技巧大多来自于师傅带徒弟的形式，技术标准非常低下。而且，物流工作是以链条方式存在的，一个人、一个企业都无法完成，成立一个组织，以协同完成这项工作就很必要。
传统公路货运专线转型升级发展的趋势日益明显。打个比方，原来有代销店（小卖店），但是产品不全，产品质量和来源不太透明。客户消费时自然就会心里忐忑，而且选择面很小。现在出现了沃尔马、家乐福等卖场，价格较低、选择面大，而且一站式购物还可以休闲娱乐。
目前市场上的主流快运企业，大家各有标准，没有统一，但是客户却有一致性的要求。面向多个标准去采购，因为服务标准的不一致，增加了采购成本和管理难度。但是，一旦这种采购进入安能平台，上述问题则会得到很好的解决，虽然安能的专线和门店都采取加盟制，但是作为标准的游戏规则是由安能统一制定的，确保了服务的一致性，既降低了客户的管理成本，也会大幅降低交易成本。
随着加盟专线的不断增加，安能相较传统专线公司的优势也会更加明显，规模增加与统一宣传会形成相互推动的效果，对客户的吸引力会更大。安能平台里面的各家企业，在我们的统一标准下、在统一运营管理下，通过培训、教育、KPI考核等工作，他们的服务水平将不断提升，达到更高的、行业一流水准。
很多专线的从业人员过去十年都是靠经验、靠关系吃饭，市场逐步进入透明化，市场信息全部公开化，也没有了所谓的差价。如果想继续生存下去，就只有通过整合，整合达到规模才能降低成本。
所以，应对线路单一化、运营作坊化、品牌没优化的现状，安能平台在专线方面创新管理方式，以体现 &业务产品化、服务标准化、门店网络化、管理信息化& 的公路货运总体趋势要求。
放眼长远的规划
安能目前主要推出两种快运产品，一种是&定时达&快运产品，一种是普通零担产品。
我们的综合成本，比现在单独一条专线成本更低。因为安能成立时间也不是太长，包括一些人员储备、管理成本比较大，而且即使今天只有10条专线，但是我们计划今后5年可能做到50条，那么我们也要按照50条的规划来做事情。虽然这样成本会加大，成为公司盈利的负担，但是我们会坚持。
所以，今天有50个场地的地方我们可能只使用了20个，另外30个就是我们的战略投资部分，以应对规模扩大后的问题，仅搬家这一项成本就无法小觑。
当下有很多做专线的只关注今天的车装的怎么样，从来不考虑明天会怎么样。如果没有往前面看一步的眼光和策略，那么他的可持续性是值得怀疑的。
安能&定时达&产品，可以真正挑选我们平台里成熟的线路，配备非常优秀的管理人员、末端配送资源。这样的产品可比性比较少，从而形成价值差异。普通零担货物我们也以高标准照做，即使价格很便宜。
我们的成本呈现下降趋势，如果市场环境再进一步的恶化，我们仍然有降价的空间。
快速增长后的调整
现在中国的零担快运市场上，比较有影响力的企业包括德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦等，他们与安能都有所不同，也各有一些个性化的问题存在。在与他们的差异化市场定位的前得下，我们对安能的市场空间非常有信心。
2010年至2012年，公司重点放在基础设施建设上，做了非常大的投入，把框架先建立起来，搬迁扩建上海、深圳的场地，加强安能品牌的建设，加强更多的职能体系的建设。这样别人才有兴趣加盟进来，也为我们提升成长和运营能力。
目前，专线和门店数量增长很快，有的地方出现了排队加盟现象，非常火爆。我们各大区主管门店的负责人，每天接到不少的加盟咨询电话，包括线路的、门店的。
事实上，非常多的快运从业人员已经认识到网络化、规模化才是活下去的道路。所以，加盟愿望非常强烈。2012年，我们在华东地区基本上没有做更大的扩张，因为自己的加盟管理体系还没有建设好，包括门店管理的整套体系。
过去两年我们的增长非常快，我们今年的策略是稍微放慢一些脚步。在专线增长方面，我们集中精力在广州、北京和成都，这些节点城市还缺少一些线路，还要在做一些工作。上海和深圳我们做得已经差不多了。
2013年安能还将做一些整体的策划和包装，对外扩大宣传，以助推专线和门店加盟发展。
用标准保证服务质量
一个订单让客户满意，在质量环节中包含两个要素，即在运输时间和配送时间上要确保实效，这是硬指标；客户体验也非常重要。
客户体验是对专线质量的反馈，这与公司的培训体系和规范体系相关，即如何送货，包括言语、动作、送货之前的预约和收货环节，同时还包括结算、付款等内容。公司制定了各个环节的运营标准和规范，并通过培训、检查不断跟进提升。
为了保证时效，安能购买好车、选好路，不超载、不违章，按照预定时间运行；在提升客户体验上，安能通过IT系统的改进逐步改进。如货物发出后，给客户发一条告知短信，以满足客户对货物在心理上的安全感，最后请客户对专线服务是否满意作出评价。
客户来安能发货，要求必须在十分钟之内处理完订单，如果客户等了半个小时仍旧没人理，再说对不起就毫无意义了。
客户一次性交多条专线的货物，可以在安能的一个窗口完成咨询、开单、发货等一系列服务，一站式完成，无需到处跑了。降低了交易成本，提供了交易的便利性，而且提供了一致性的服务。
每一个环节都有质量标准对应，我们在把规定动作做好的前提下，不断附加其他的增值内容，从而增加客户体验度。短信提示就在完善中，现在又附加了一些其他信息进去，例如从东北发货到广东，提示客户广东天气很热，未来三天可能会下雨等相关信息，请客户在提货时安排防范措施。很多体验的细节问题在不断改进中得到解决。
我们是实实在在的做，并不敢说做得最好，但只要今天比昨天有进步，那就很好。
加盟前的考察
我们对专线加盟设置了一定的门槛。例如我们要考察加盟商为什么做相关的专线，以及加盟商原来的从业背景，包括他的行业认识和对行业的认识等。
如何做好一条专线，行业里面有两句话，即：做不好配载的人是做不好专线的；不能把控配送资源的人是玩不转专线的，因为最终是要靠配送落地来完成整个专线运营。
会抓配载、会做配送成为一个专线老板最基本的条件。这也是我们考核加盟商的最基本条件，因为配送决定了体验，决定了时效，决定了品质，配载决定了利润空间。不懂得这两个核心环节就不要做这个事情，或者试一试学一学再做。
在前期正式的沟通、了解之后，我们发给有意加盟者一套表格，让其做一个月的市场调查，回答一些设定的问题，这是市场调研阶段。在安能平台里面，拟开发专线可以影响的市场有多大，主要的客户群体是哪些，同样的专线有多少，同样的专线做到什么样，用什么车辆跑，有什么实效承诺，几点发车几点到达，末端配送环节他们是怎么开展的等，然后是对在安能平台下如何运营这条专线要有思路。
这个阶段结束之后，有意加盟者还要独立做投资评估预算。包括经营这样一条专线大概投入多少钱，跟车老板怎么谈价，如何预付和结算，自己有多少有把握的底货资源，配送端的成本核算，房租成本核算，需要配备几个人，亏损预期的承受能力等&&只有从经营的角度去研究，才能统筹好这条专线的资源。
对于专线加盟商的考察，我们正在制定一套更详尽的打分标准，如将整体考察分为三个阶段，咨询沟通阶段满分30分，市场调查阶段满分30分，投资预算阶段满分40分等。
安能的调查方案不是秘密，不管谁来加入，哪怕是竞争者，我们也会毫无保留全部提供。安能必须成为一家开放型的公司，因为我们相信，一家能够做大做强的平台型物流公司不应该有什么秘密。
加盟专线的淘汰机制
加盟专线第一要确保每条专线必须定时发车。我们实行班车制，不管装不装得满都要发，因为已经对客户承诺过。如果一天发了多班车，将两班变成一班，或者将三班变成两班，这是有商量余地的。但是如果只有一班车，那么就必须发。
二是客户资源必须充分共享，以便于安能对专线服务的监控。我们对每条线的服务品质进行考核，核查投诉情况。我们有一个呼叫中心专属接听投诉。如果发生投诉，我们会分析问题出在客观上还是其他原因。如果加盟商的原因，那么他必须做出解释，给客户造成损害的，总部先行垫付赔款，然后给加盟商一个月的整改时间，整改没有效果则淘汰出局。
我们对加盟商按月进行百分制打分评估，运营管理中心通过网络平台扣加盟商的分，我们只是要让加盟商知道，哪些规定是不能违反的，给客户造成的损失要赔偿，要让加盟商知道，他们只有对客户负责、对平台负责才能赚钱。
我们有自己直营的专线，以做出示范，引导别人加盟。
网上结算 奖罚分明
公司与专线加盟商之间通过定价体系进行周期性结算，收取现金运费的安能加盟店也都必须使用安能平台统一的结算系统。门店首先要保证一定数额的预付款在运营管理中心，然后采用倒扣方式扣减预付款。门店和客户之间的价格由其具体协商。
中心与门店在网上实时结算，例如门店先预付5万元给中心，中心会在网上标记门店已经预存5万元，门店今天发1000元钱货，预付款余额就剩下4.9万。当门店在系统内的预存款金额小于5000元时，系统就会报警提示余额不足，需要及时充值，如果余额不足将影响发货。
所以，对中心来说不存在应收账款的风险和返利，中心只有奖励，例如某店当月营业额超出10万，公司会发出一个奖励通报，当月营业额排名第一的奖励1万元，直接充到该店预存款项中。
加盟专线 锦上添花
&&加盟安能专线的体会
在安能物流不断发展壮大的过程中，众多专线加盟商纷至沓来，无论是通过朋友了解安能，还是通过网络熟悉安能，都被安能的模式吸引。长兴大兴的物流有限公司总经理杨明胜就是一位刚加入的专线加盟商，他加盟的是上海至湖州的短线。
我自己买了两辆车，一辆是7.6米厢车，一辆是9.6米厢车。7.6米厢车可装载10吨货，9.6米厢车可装载15吨。有时候货物还剩下差一点拉不走，那么这可能就会降低客户对我们的信任程度，下次生意就难做，所以灵活一点，大车有一辆，小车有一辆，搭配一下。
碰到来不及的情况，都是从市场上调车。有时我们今天货物多了，自己又没有回程货，但是跑单趟成本太高了，我们就找个回程车拉回去。专线基本上都这样操作的。
有铺底货更有底气
我加盟的是湖州至上海的短线。湖州园区现在也在搞开发。湖州是浙江省地级市，长兴县是县级市，县上有镇，每个镇有招商办公室，主要负责招商引资工作，政府给他搞一块地，他去外面找企业进来。包括我们长兴县的江森自控也是世界五百强企业，还有汽车配件企业等，外商独资的、民营的都有。
只要有工业，那么工厂需要的货物原料都需要拉进来，然后产成品要拉出去，两端的运输就是我们的货量来源。我原来也是在工厂上班，当时也想过自己做实业，但是想来想去觉得做实业也不靠谱。去年，我们那边有很多做外贸的，做竹工艺品、木工艺品，结果都关门了。现在我们投资做物流，物流相比还稳定些，只要保险和安全两要素紧紧抓牢，就会比其他行业要好一点儿。
如果没有稳定的客户，那么货量就会跟不上，销售额自然没有办法保证。由于我之前也是做物流的，我在上海有几家很可靠的合作伙伴，他们是做汽配和安全气囊产品的，我们之间也签订了五年合同，他们的产品都是经过我拉到上海的，他们是我的稳定客户。当然，这只是我们一个铺底货，可以保证我跑一趟不会亏本。接下来，我再去发展别的客户，所得收益就是我的利润，整体就是这样一个模式。
据我我估计，基本上做的好一点的专线都是这样进行的，有一两个稳定的货源是生存的前提，没有的话基本上这种小专线很难维持。
与安能共赢
我觉得安能首先开通了三十几条线，长线过来到上海这边有一个短拨的问题。上海是长三角的中心，到江苏等其它地方我不熟悉，但是到湖州肯定要找一个人来帮他分货。本来我们湖州到上海的专线中，湖州过来的多回去的少，这样我就可以与他形成优势互补。所以，今后考虑正式加盟做门店也是可以的，但是现在我们只是简单考虑用我的车将货物带回去。
本身安能这个品牌，虽然时间很短，我还是很看好，毕竟是行业的人在搞。王拥军董事长是从拥有成功模式的天地华宇出来的，实际上这就是一个复制的问题，别人怎么成功，他一定前面有很好的模式，他重新再来复制一个，自己跳出来，我们跟着他复制，就是这样。
德邦虽然做的好，但是我们和他做不了。因为德邦都是直营的，没有做加盟，然而安能可以做加盟。就发展速度来说加盟肯定比直营快，直营要自己去融资，加盟就好一点，大家投入资金。例如我们来加盟，不需要安能自己出钱，反而是我们交钱给安能，车子我们自己都有，现有的资产我们都具备。所以，安能从上海到湖州的货，只要我们一签合同马上能给分流，不需要他做任何的投资，当然对我来说也有益处，我不用空车再跑回去，我的资源也整合起来了。
我们看物流就是一个资源整合的问题，你的整合力越大，你的利润就越高。否则我空车跑回去，我的成本高了，安能自己再买几辆车，跑到湖州去分流，他的成本也高了，那么我加盟就是双赢。
为了实现共赢的目标，如何管理加盟商，每个物流公司都会有一套属于自己的标准和办法，安能也是如此。在加入安能后，安能会对我进行考核，我必须按照规定时间发车。但是我也会面临一些现实的问题，例如到安能的发车时间，而我的自有货还没有集货完成，会产生矛盾，这也是我一直在考虑的问题。如何解决我自己的货和安能的到货时间上可能产生的冲突，现在我还在寻找一些合理的办法，目前我也有了几个方案。我要跟我的大客户去谈，去调整他的时间，然后再看我们这边，时间是不是能够更加集中，如果说能靠拢那是最好，特殊情况我们特殊处理，按照正常的情况来看，还是可以谈一谈的，这是一步。
首先一点不管怎么样，我要把握好我的大客户，我不能说我加入了安能，就把人家的时间给耽误了；第二点安能这边同样的道理，我加盟安能，安能对我有考核，有要求，第二天哪个时间点你必须到，不到我们就没有意义了。
我加入到安能，实际上安能的标准也是帮助我提升自己。我以前是比较随意，想几点钟发车就几点钟发，客户要求我第二天到，我无所谓，上午到也行，下午到也行。
&另外，在我加入安能以后，我原来可能就只做到上海，现在还有可能做上海到南京专线，这也是我加盟安能的原因。我自己是上海专线，但是我这个客户不仅仅到上海，他全国各地的货都有，到处找物流公司，他也觉得很麻烦，最好你全部给他做了，可是问题在于我只做上海，我没有能力给他做其他省份的，包括江浙等地方，所以我给自己定位第三方物流，客户所有的货我都揽收，收来之后我需要在上海有一个好的平台。
我就交给上海安能的集运中心，接下来的事情就由安能做，我这个专线的货量会越来越大，原来可能只有到上海终点，现在有可能到南京终点。我一直在想，为什么我湖州上来的货量不见增长，究其原因是那个市场就那么大。专线公司有很多家，可是蛋糕就是这么大，你分一块，他分一块，最后得到的就很少。现在我想我得把这块蛋糕做大一点。加入安能就是解决这个问题的办法。
相信安能，锦上添花
现在，我看好安能，以后会在利润增幅慢慢体现出来的。赔本的买卖谁都不会做，安能也不会的。反过来，我今天加盟安能，如果发展的不象预期的那么顺利，对我来讲也没有什么大的损失，安能有货给我我就走，如果没有我也和原来一样，相对我来说加入安能就是锦上添花。
现在湖州到上海全程高速两个半小时就到达，我的两辆车每天都在跑，最多的一次一个月跑21趟。在我们湖州那里，一辆车一个月跑21趟是很少的，而且往返每一趟都得有货，不是说没货。基本上别人跑车15趟。其实我们做专线很简单，就是今天走的货装好了之后，必须将回来的配好，配不好的话我自己不会上来，我会叫人家的回程车带回。
加盟安能后，回程的货如果满载一手货的话，像7.6米这个厢车，我自己满打满算的话，我自己至少可以得30万以上的利润，加入安能以后，我估计毛利可以达到50万，因为车是我自己的，扣除工人工资、驾驶员工资，也要有将近35万的利润。
如果安能以后很出名，品牌很响亮了，我和我的客户认准安能品牌了，以后会继续谈其他问题，包括他们品牌的使用权授权等，现在我是加盟他们一个短线平台，估计他们还不会让我用他们的名字。关于车上的logo可以谈一下，我打算用9.6米厢车谈一下，喷上安能的Logo，打上上海到湖州标志。这么做，其实也是帮他起到一个宣传作用，我想应该可以谈得下来。
我一直在考虑物流的行业问题，以后这条路怎么走。我只做了两年的时间，自己的看法可能很简单，一辆车满载来满载去肯定有利润，满载来空载去肯定不行。资源需要整合，整合越到位你的利润越高。我前几天也查了一下资料，我们国家的货物流通76%靠汽运，大概前面有二三十家企业，市场份额占了5%，只有一点点，95%的货物都在像我们这种小专线市场中。所以说这里面可以整合的市场非常大，所以我们看好安能这个模式。安能肯定有前途，可能到一两年后这句话效果会体现出来，这不是我说的，是安能做出来的。
加盟门店 和谐共赢
我们所认识的安能物流的门店加盟商基本上是已经做几年物流的70、80后老板，他们已经拥有了丰富的物流经验和犀利的判断，他们如何看待安能模式，加盟安能给他们带来哪些利益？我们入场采访期间恰逢安能在上海总部召开长三角门店加盟商当月的第二次业务会议，会间我们采访了几位门店老板，他们同时也在做短线业务：郑伟、胡建新、聂有才。
实实在在的收益和变化
（门店地址：上海市松江区九亭镇盛富路299号）
现在有很多同行加盟安能门店，这样的好处在于，一是大家有经验，二是懂得这个行业经营方式，但是我们最开始的时候也要学习安能的经营思想。
安能上门收货的标准与其他大公司不同，现在某公司超过30公斤就要收取上门费用，安能是超过200公斤才收上门费，这对我们来说也有很大吸引力。对客户来说在收货方面也可以放宽一些，同样是客户发一吨两吨货，某公司的价格是固定的，而安能的价格比较灵活，有弹性，我们可以适当给客户优惠一点，但时效和服务未变。
按照传统方法操作，如在上海青浦区有四个方向的线路，其中有山东的三个城市：青岛、威海、济南，货拉到以后可能还要分货，这个车上的货起码要分到三个地方，分好货以后还要找三个不同人签单，签单时要查看货物的重量和体积，货符合运输的才能签字，我一个人要签十个八个单，速度非常很慢。而现在，安能网点的交货速度就非常快，只需十多分钟就可以，时间很短，更何况现在搬入了新的场地，假设我一次要装几十车，一人都可以全部做完，货物全部分好，不再需要拿单子找不同人签字，在单子上勾选完以后第二天全部搞定。
总部会有各式各样的价格标准，但也有底线，我们交的钱就是底线。安能公布的保价费比别的公司至少是一个点，而且安能收我们的保价费还有折扣，公布是3%，最多收我们2%。&
门店刚开始经营时，只需要一个人，一个店面当月就可以赢利。当客户越来越多，一天有四五家企业，那么必须有车才可以。扣除房租元不等，员工元不等成本，我们现在每月盈利大概在十几万。松江泗泾店做的很不错，四个人两辆车，房租很高，一个月5000元，但是利润相应的也比别人要高出一些。因为这个门店地处主干道旁，相邻有两家同行，附近有几家工业企业，有很大的专业市场。这一套的门店选址标准也都是安能提供给我们的，并且也帮我们做了参谋。现在市区房租房租一个月两万，郊区一个月两千，两千跟两万差别很大，这个房租金只占一部分，不起决定作用，起作用的还是货量。
现在有很多安能门店在同一地区，客户距离两个店都不远，但是我们之间也很有默契，因为我们在会上或直接向总部申报客户所属权，避免大家因为部门营业额发生恶性竞争。
有担心，更有期望
（门店地址：上海市松江区仓桥镇玉秀路39号）
安能的信息反馈途径便捷，我们给客户反馈信息，也是通过查寻安能信息再给他回复。查询信息通常会采用几种方式去处理，首先400电话，第二个网站，第三个是我们自己公司的座机。客户自己输入一个单号，也都能够查到所有的在线信息。我认为物流最终体现价值就是信息流，安能在信息流方面已经有了很大改变，包括短信很多，几点出货到货、派送时间等等。
现在我的货量有20-30%交给安能运输，其他的货量可能要到别的地方消化掉，因为安能的定位就是300公斤到两吨，两吨以上的货走安能，可能性非常小，除非这个货价值非常高。适合走快递的货，我肯定是交给快递公司来运送的。
我做客户肯定首先是要让客户认同我本人，因为我哪怕不做安能了，我相信这个客户还是随着我走，这一点在这个行业当中这个是非常重要的。因为三年之后安能的变化会是什么样，任何人都不敢说，假设三年之后安能要搞直营了，在这种情况下，我也会考虑投入的风险。
我将安能线路能到达的地方的客户给安能，不能到达的可能选择其他公司，我也有几家供应商，选择一家最优的去运输。一般情况下，交给安能的货的信誉度会达到90%以上，这个是可以相信的，但是完完全全都用安能的，到目前为止还不能做到这一点，包括已经加入安能的所有人，一百个人当中早期也有八十个人跟我一样的心理。实际上，安能是在引领我们共同去发展。
安能在同行业中也存在劣势，为了保证品质必须保证配送，安能的配送费用在行业中不算是低的。现在北京共有三个点，希望等北京的网络建立起来了，配送费用在两三年内做相应调整。
学习安能 打造自己的平台
（门店地址：嘉兴市华玉路1609号）
我原来做快递，跟安能合作已有一年多，现在想买断嘉善地区安能加盟门店经营权，准备开第二家门店。
刚开始时，我也经常跟其他物流公司接触，但安能的人员特别勤奋，而且有一套非常标准的作业流程，我的货来了，他们会主动地把货从车上卸下来，并且很准确地货送去过镑，然后拿邮贴贴上。不但如此，卸货有非常专业的卸货人员，对于货物的重量和尺寸都掌握得非常准确。配货的人员说哪天发货哪天货就肯定能够发出，发到货时间非常准时。服务好，按照标准做，给我的印象很深。
现在客户对成本和服务要求越来越严格，我会尽我所能满足客户的要求，与安能合作，我会多一种方式满足客户在时间上的要求，尤其是在专线运输方面。
品牌效应就相当于化学反应一样，一个品牌在没有发生效果的时候，我在与客户接触时会把安能所有信息像实况转播一样都告诉客户，客户对安能的信任度会越来越高，并不是客户信任我，而是信任安能。我们开始选择由安能承运时客户会有疑虑：为什么我给你的货，你却用别家物流公司运送？但是当客户看到我给他们提供的数据都达到了时效要求和服务标准，而且我也明确告诉客户中间是安能做的，客户于是接受了安能的服务。现在，很多的时候客户直接指定用安能，就是因为服务好，他们对安能有很高的信赖度。通过倾听客户的需求，知道安能能够做到什么，我们与其形成的合作越来越深。
由于公司成立时间比较短，在货量很大的时候容易出现很多问题，但安能做得很好，尤其是理赔方面。
现在人们越来越讲究经济性，进而又追求安全可靠性和服务质量，安能就是为客户提供了一个既快又安全，又经济的平台。我们最开始做快递的时候利润率很高，与那时相比现在觉得反差特别大，有一段时间我也很抵触：这么好品质卖这么便宜的价格！
我的门店主要面对的是工厂。这些企业客户经济好的时候不会在乎运费，主要是经济不好的时候他才来讨价还价。客户的需求是很层次化的，小户需求和大户需求都有，他需要经济的，你要提供给他经济的。总体来讲，客户对安全性和服务的细致性要求越来越高。以前我们送货的时候说：签字吗？不签啊，那行了，我走了。现在，我要把货物放在一个架子上，有的还需要贴标签。越大的企业管理越细，能达到要求就用你，达不到，对不起换人。我认为安能总体上是在用理念影响着我们。我在跟他合作的同时，自己也在进行一次学习，学习他精细化的管理模式。我觉得安能模式很有创新，会比较有发展。
安能的卡车航班在行业里影响越来越大，过去即使有很多专线，但也都是单独的、分散的。安能的整合给我们带来了很多便利，原来我卖一车货要走很多地方，转运成本很高，现在安能提供的标准化窗口越来越凸显出优势。&&&
安能最突出的一点就是环节少，在速度方面要比某公司快，安能做两个环节，某公司得做四个，每个环节都花费很多时间，而且还需要一定的成本。例如我们做嘉兴到上海点到点业务，某公司的做法是将货拉到杭州，再转运到上海，或者在杭州转来转去，如果杭州够车就直发，不够车也许还要等外面配货，每倒装一次，也会对产品质量产生影响。但是安能可以从嘉兴到上海直接装车，发货。
现在上海集运中心是一共四五个人在收货，每天至少要出18辆车。以前的服务场所也比较小、比较窄，有的时候货挤货，很担心货过不去了怎么办，现在阴天下雨也不怕了。任何细节都能决定服务品质！
有些快递达不到的，安能都可以做得到。以前我们觉得有些货物一定要走航空，我们每天都要与航空公司定仓，但是定了仓后有时他也未必能百分之百把货飞出去，落货是我们最担心的事情。接触到安能时，从经济性，从稳定性方面还是认为安能有感觉。
自始至终，安能从不间断开发线路，从不间断完善管理，很多功能慢慢都体现出来了，包括现在对我们门店有一个PPT教材，教我们如何开发项目客户。其实材料讲的时候很简单，真正形成文化时要用心感受，文化是慢慢推敲出来的，还要慢慢理解、感受。
货类方面，开始是几百公斤精品货物，并且完全是按照安能的价格，没有折扣。一年多来我的精品货量已经翻了一番。普货方面，我们以前的经营模式还是比较欠缺，加入安能前，有4.2米厢车就可以，加入安能后这个车子就拉不了普货，共计一吨多货，如果再跑一趟，成本太大，所以我们直接换了一个9.6米厢车，这样我的普货量也得到了大幅度提升，利润也增加很多。以前我们我们进口货相对来说很少，加入安能后进口货增加了很多，现在一个月下来总货量应该有40吨左右，26个工作日往返。
我常来安能，每次来我都是看安能是否有新的学习成果，看看安能的发展的总体情况。这次看到安能正在加强内部文化建设，现在有了本公司内部月刊刊物，网站功能也在不断加强。这实际上从一个侧面反映了安能循序渐进的发现问题、剖析问题和解决问题的方法和能力，给我的感觉是他会持续改善问题，这是很好的模式。自2011年加入安能以来，我一直在关注安能的成长。我认为安能已经超越了这个行业，属于一种另类。
以前我是自己跟客户谈，发现客户有很多需求符合安能的标准。安能有着标准化的服务，我在接受安能理念的同时，也在改造他，目的是想用我的理念影响其他人的经营，在嘉兴地区打造我的一个平台。
安能有一个非常细致的计划，现在做得越来越大，场地也在不断更换，货量仍旧在增长。我每次开会都觉得安能在变化。所以，一个企业能不能发展，就要看能不能走自己的路。
实地采访加盟店&&
业务清晰 增长快速
上海松江区茸梅路855号（施惠路口）有安能物流在松江区的另一家加盟门店，该门店旁边紧邻德邦和天地华宇的门店。门店80后老板刘卫军也是门店经理，他愉快而自信地向我们介绍了门店经营情况&&
我在2012年9月份搬到这里，目前的货量比刚开始增加了大概25%，月营业额基本上能做到15万。现在我们的门店有4个人两辆车，一辆厢式货车和一辆面包车。
安能给我们提供了一个良好的平台，同时在运作方面对员工培训的力度很强。
作为门店我们去挖掘市场，平日里通过走市场接触客户，所有的资源都是我们自己的，我们在客户这方面做的还可以。平时我们这个门店的货物有自己去揽收的，有上门送货的，也有通过我们到达派送的。相对于送货到门店的客户而言，我们这里还是上门去取货的客户占大部分。
安能负责帮我们把集运和干线运输解决了，并且在干线运输时效方面比同行要快。目前我们最有竞争力的产品是航空货，走航空货的同行都在用安能做运输，主要原因就是他们相信安能的时效是有保证的。
我们针对中高端客户，像电子产品、服装、食品等货物，因为他们这种行业要求时效要精准一点儿，有一部分本来是航空货。走航空的话，假如从上海发货到深圳，今天把货交给代理商，走空运得排到明天下午的航班，到达后隔天配送。而我们的&定时达&产品的优势在于，今天交给我货，后天上午到达深圳，当天就可以配送，这个时效相当于航空晚班的时效了，所以我们也有一部分航空货市场。
针对有些化工原料、油墨等我的常规货类，感觉&定时达&没有优势，因为客户们觉得三天到也行，甚至五天七天到也中，只要能安全送到就好，他们的要求不高，所以这部分货物我们会选择走普货。
我们主要的业务是做达到不做配送，如果货物到了，我们会通知客户自己来取。
我们和总部、网点之间的协调沟通比较顺畅。例如我们发货到西安，我的信息和西安客户接货信息都是通过平台传递。我下单的内容很详细，如果西安那边有异常现象，那么可以将该异常反馈到总部，系统会自动弹出货物从我这里发出，总部会采取相应的解决办法，如果总部解决不了，会来找我这个源头。涉及到派送范围比较远的，需要另外转车和额外费用等问题总部都会跟门店进行确认。
除了干线运输、集运、配送、客服之外，对于相同质量产品，在价格方面安能也比其他同行低15%左右，例如德邦到东莞的价格是每公斤1.78元，安能的价格是1.4元。作为&定时达&产品，大货场的专线与我们无法相提并论，因为他们做的是普货。
现在原单签单返回的客户占到10%左右。安能出港的代收货款相对比较少一点，因为大部分企业客户都是先下定单付款，有的客户之间有合同，我们只承担运输就可以了。
安能成立两年多，发展的速度还是很快的，也得到了同行的认可，影响力正在大幅度提高。
刘星杨的故事
刘星杨，安能物流总部的物业主管，估计还没来得及印新名片，为了记住电话，他将印着&航线经理&职务的旧名片给了我们。
特别介绍刘星杨，并不是因为他与安能物流的创始人秦兴华、刘海燕等人有过共同奋斗的历史，也不是因为他在我们此次入场采访期间给予了很多热情的接待和协助，而是因为他的角色和状态反映了安能物流平台模式的活力。
刘星杨衣着整洁、谈吐温和，做事风风火火，干脆利落，浑身充满了物流一线经理人的感觉。他来自山东，但从他的举止言谈中，我们已很难发现山东大汉的痕迹，倒是上海的气息更加浓郁。
从虹桥火车站到宾馆到安能物流，只要一有空闲，他就会为我们介绍安能的事情，从经营模式到场线门店，从货运市场到安能发展，物流业面临的宏观经济形式也能侃侃而谈。
3月15日晚上11点多，我们一行人进入安能物流上海集运中心实地了解作业情况，刘星杨一路陪同并充当了全程讲解员，带领我们在繁忙的作业现场穿梭，并主动为我们介绍各个作业环节，对我们的问题也耐心详尽的作了解答。
我们很好奇，这样一位对安能业务如此精通的人，为什么做起了后勤物业工作？当我们参观&静雅斋书吧&时，心中的疑惑才渐渐解开。
&静雅斋书吧&在安能总部（总部与上海集运中心在一起）的食堂二楼，走上楼梯经过一个小回廊，走到尽头就是。
书吧中并不见太多的纸质图书杂志，明显位置有一台办公桌，上面一台开机状态的电脑，几把椅子，还有一套茶桌茶具，窗户边墙角里因地置宜地挂摆了几盆绿植。刘星杨说：&干这行，司机是最辛苦的。&这个书吧是他特意装修的，实际上就是供司机们喝茶聊天休息的地方，也可以用电脑下载音乐供路途中消遣。&长时间开车，司机很疲劳，听听音乐可以提提精神，放松心情。&他说。
&&静雅斋书吧&的方形标识牌就张贴在房间窗子下面的外墙上，面向整个食堂宽敞的空间。这五个字下面还有一行黑体字&献给中国最值得尊重的卡车司机&。
车辆是公路货运最重要的工具，而掌握车辆的司机也一定是最重要的工种之一，但同时司机也是最辛苦的工作。让懂公路货运的人掌管后勤，应该能够为工作人员提供更贴心的、量身定制的服务，我们想这就是安能物流在细节上的考虑吧？
刘星杨管理着总部的停车场、食堂，但他是承包的，这就是秦兴华所说的&结算模式&下的契约化管理。安能物流不仅不给刘星杨提供经费，而且还要向他收取停车场以及食堂的资源管理费，而刘星杨在他的用心经营下，安能内外的人都得到了方便，竟然还有不错的收益。
我们看看两个细节：
&静雅斋书吧&里面摆放的大部分东西都不是刘星杨买来的，而是从四面八方搜集来的二手货：地上铺的红地毯是公司乔迁时用过的，茶桌和茶具是从别的地方淘来的，电脑是他自己的。
食堂是开放的，从中午到晚上就餐者络绎不绝。因为安能总部周围还有几家大企业，他们的员工也经常来这里用餐；食堂和食堂里的小卖铺他又转包给了别人，他可以收到一笔承包费用。
&承包者必须保证品质和服务，这是前提。&刘星杨说。
开源节流，提高效率，这是多少企业在孜孜以求的东西，而刘星杨和安能似乎都做到了。
重整河山待今朝
在入场采访安能物流总部、上海集运中心、加盟门店期间，我们还参观考察了松江区&南方停车场&，大家称之为&南方货运市场&。市场内有不少于150家的零担专线门店，各种专线，长三角短线、长途的；各种货物都有，包装纸箱的、木箱的、各种袋装的、桶装的；各种车辆，平板的、厢式的、集装箱的、敞篷的，以及各种挂车头和作业用叉车等；各种形式的门店，有办公式的、有家庭式的，有挂牌某公司名称的、有只写着电话的，也有连锁分店的。安能物流也一个门店开在这里。
据说这种市场同行串货、炒货的人很多，&水很深&。但另一方面从中也看得出从事零担专线的货运企业和个人，现在的生意没有那么好做。
我们采访了一位挂公司牌子的专线老板。老板是安徽人，他坐在办公桌后面，有些心事重重。我们一聊起来，他的苦水立马来了：刚刚接了一单货，谈好后费了好大劲儿叫人做了个木包装箱，结果取货时客户突然改了主意，改用了其他专线。用这位老板的话说，这次被客户那小姑娘给涮了，她实际上只是想要个木箱而已，因为她最后所选用的专线公司提供的木包装箱要比这位老板找人做的贵100多块！
这位老板说他有很多亲戚朋友都在跑专线，大家串起来能够保证专线的运力，但问题是现在货源不好找，成本不断上升，竞争太激烈，客户越来越挑剔，价格不但上不去还没得商量，总之他正想将门店转租出去，要改行开餐馆了。
南方货运市场转了一圈，我们深切感受到公路专线行业的困境，对这种作坊式粗放经营模式的整合，已经是迫在眉睫了。
除了已经发展起来的专线企业如德邦和平台企业如传化等之外，一些有些想法的人几年前也开始尝试着组织各种形式的专线联盟，但是这些联盟苦于无法形成真正的利益关联，至今仍然困难重重，还在摸着石头过河中，而安能物流在专线平台方面的摸索已经形成了坚实的基础。8000亿，甚至还可能数字更大些的市场容量，将给安能物流以充分大的想向空间。
目标直指这个领域，安能物流管理者们那清晰明确的思路、坚守理想的精神、信心满怀的斗志、积极向上的风貌、开放学习的心态、持续改进的能力，都给了我们深刻的印象。
在短线及加盟门店业务会议上，秦兴华用他那铿锵顿挫的声音即兴开讲故事，新任华东配送部经理的太极拳现场表演，就配货和价格问题现场的激烈交锋，安能物流的文化也正在潜移默化中形成。
一扫行业阴霾是我们的期望，当然我们也希望像安能这样企业都能抓住机遇，重整专线河山，而无需再待后人。
完成本次报道，我们还要特别感谢王拥军董事长等安能物流领导层的大力支持，并感谢安能物流企划部佘余经理的全程协助。
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