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如何提升业绩？永辉超市合伙人制度全解密
低调运行一年多的“合伙人”制度正为越来越多的业界同行所瞩目。在实体零售业内外交困的当下，合伙人制度有望成为门店业绩增长和留住人才的灵丹妙药。1月13日，记者专访了永辉超市执行副总裁柴敏刚。在他看来，永辉推出合伙人制度，一方面是行业大环境使然；另一方面，永辉超市天生具有推行合伙人制度的基因。“当年永辉集团董事长张轩松带领一百多号员工刚刚创业的时候，大家最初的合作有点类似于合伙人的性质。永辉正在找回当时创业的状态”。柴敏刚告诉记者。“这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益。”柴敏钢表示，“永辉合伙人制度，最多的时候有七八个版本，到现在也是根据每个区域的不同，也有两三个方案”。永辉在全国设立了七个大区，在十八个省市拥有将近400家门店，针对区域差异性，“合伙人”制度的具体方案也不尽相同，但万变不离其宗，“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。增量利润的再分配2013年的一天，永辉集团董事长张轩松在门店调研时发现，基层员工收入低，工作积极性不高。他当时想，能不能给永辉每一位基层员工每个月增加三百元的收入？正是这一朴素的想法诞生了后来永辉内部推行的“合伙人”制度。据悉，最开始，“合伙人”制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。因为销售岗位的业绩比较容易量化。在随后的2014年，永辉超市在全公司进行推广，“合伙人”制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。“事实上，一些后勤的岗位也可以用量化的方式来推行合伙人计划。比如防损就有损耗率的考量，节省下来的钱就相当于利润。再比如工程部，在保证质量的前提下，省下来的预算也相当于业绩。目前，永辉约有4成员工成为’合伙人’，在未来我们希望将这一比例扩大到6-7成”。柴敏刚表示。在记者看来，要理解永辉“合伙人”制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。所谓“经营单位”，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此一般是以门店或者柜组为经营单位，他们代表基层员工参与合伙人计划，与总部讨论至关重要的业绩标准。“一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工”。柴敏刚告诉记者。可以看出，永辉“合伙人”制度相当于总部与小团队的利益再分配。一个问题是，永辉推行合伙人制度目的是为了激励基层员工，一些小团队的负责人会不会中间“截留”利益而使得基层员工得不到奖励呢？对此，柴敏刚表示，首先永辉合伙人制度对分给基层员工的比例有明确的规定。其次，永辉总部将合伙人制度和相关条例完全透明公开，基层员工可以根据自己的业绩预见将来的分红，在这种情况下，经营单位的负责人也不敢“中饱私囊”。合伙人制度推行一年多以来，已经有不少基层员工从中获益。“从去年3月实行’合伙人’制以来,在原来工资、奖金一分钱不少的情况下,我基本上每个月都能多拿一两千元分红,多的时候两三千元,相当于在原来的基础上翻一番。”永辉一位肉禽课长表示。此外，“合伙人”制还解决了一系列经营管理方面的瓶颈。如今,永辉超市的离职率约从8%降至4%,商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。中国有这么一句老话，吃亏是福。在记者看来，永辉合伙人制度，看上去是老板将自己应该得到的利润拿出去分给员工，貌似“吃亏了”，但其实这是最高明的激励措施。因为员工分到的利益是增量业绩中的一部分——而在微增长或者负增长成为零售业新常态的当下，业绩能有增长就不错了。是故，站在永辉老板的角度，员工分红越多，自己越高兴，可谓皆大欢喜。正如一位管理学专家所说：激励就是用将来的钱换取员工当下的努力。为什么是永辉？在记者看来，零售业能将员工分红机制真正落到实处的有两家企业：一个是大润发，另一家就是永辉。大润发的员工分红是由外托机构进行评估，并由员工代表及企业共同组成委员会进行管理。内地企业中，为何只有永辉积极探索合伙人制度，并且将其在公司层面进行大力推广？尽管柴敏刚强调，永辉在创业初期就采取的类似合伙人机制，天生具备这样的基因。但在笔者看来，更重要的原因是，永辉的独特模式决定了它对基层员工饱满的工作状态的依赖度要高于其他零售同行。我们都知道永辉是以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式。一位曾经对永辉生鲜经营有过深入调研的零售业者告诉记者，永辉生鲜除了强大的采购能力之外，其门店端的营运能力也是非常强大。永辉生鲜营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节。首先要进行验收。永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位，对生鲜的品质起到把关作用。除了人品正直、技术过硬之外，永辉超市对这一岗位有着很多严苛条件。据悉，在永辉发展的前些年，一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任，并且要经过在经理级别以上的永辉总部人员举荐，才能担任这一重要岗位。为了提高生鲜毛利。果蔬品类在经过验收之后还要经过加工间进行筛选，从中挑选出精品菜进行打包。经过初加工后的生鲜被陈列到门店。此时，前场理货员接手，按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。此外，还有前场辅助人员，负责翻包、清洁、秤台等工作。为了更加灵活应对市场。永辉生鲜价格一日数变：营业前，生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售。营业中期，由生鲜经理视不同商品的状态（鱼的鲜活程度、菜的鲜活程度）随时降价；临近闭店时理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折。由此可见，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。回归到本文主旨：为什么永辉能够将员工分红落到实处，这是因为一方面，永辉创业历程决定了其具备推广合伙人制度的基因；另一方面，永辉的特殊模式使得它更加倚重基层员工的主管能动性的发挥。正如永辉超市副总裁翁海辉所表示，如果一线员工是一种“当一天和尚撞一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往那一丢”、“往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？（来源：第三只眼看零售）
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阿里、京东和苏宁，是国内最大的三家B2C企业，昨日阿里宣布与苏宁合作，被业界认为剑指在今年来也在加速完善O2O的京东。而关注京东近日的动向，其中最引人注意的就是其8月7日宣布入股永辉超市。今日岛君旧文重享，带你了解永辉超市创始人张轩松如何用创业“八字经”打造零售帝国，获京东43亿元巨额投资！本文原标题为《张轩松：用创业“八字经”打造零售帝国》，于2011年发表在《致富时代》杂志。
　　1971年10月，张轩松出生在福建省福州市闽侯县。10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，他周围的成年人纷纷下海或外出闯荡。他亲眼目睹或听说了他认识的那些人创业成功的传奇。还在校园里的张轩松感到自己的每一根神经都受到了刺激，他那颗火热的心开始蠢蠢欲动。
　　于是，在课堂的一个角落里，个头不高，长得眉清目秀的张轩松思想开始开小差。他反复思量：按照父母的意愿，读高中念大学，大学毕业后去找一份体面的工作真的那么重要吗？这是我要走的人生路吗？为什么不尝试着走出课堂早点融入社会呢？
　　1990年，没等到高中毕业，张轩松下海创业了。
　　他做的第一个生意是啤酒代理批发。他本钱少，生意规模小，价格做不到最低，又没钱进行宣传，想跟别家竞争太难。怎么办？
　　经过一番思考后，张轩松率先提出了“送货上门、服务到家”的口号。“送货上门”，在现在看来是非常普通的一种服务，但在当时是极其罕见的。特别是在整个福州的啤酒批发行业，张轩松是第一个送货上门的，绝对算得上一种创新。送货上门的服务一推出，张轩松的啤酒批发点果然生意兴隆。但问题是，送货上门是非常辛苦的。张轩松资金少，雇不起太多人，很多时候，他都要亲自承担起送货上门的任务，搬着重重的啤酒上上下下，进进出出，那种辛苦是可以想象的。
　　好在，出生农民家庭的张轩松自小就养成了勤劳的习惯，他不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，而他也在啤酒批发市场中站稳了脚跟。经过五年勤劳经营，张轩松的啤酒批发业务越做越大，他也就此积累了一定的资本。
　　张轩松后来在总结自己的成功经验时说：“成功的前提是勤奋，对于任何一个创业者来说，勤劳都是最根本的一条。天上不会掉下馅饼，没有勤劳，是不可能白手起家创业成功的！”
　　1995年，24岁的张轩松已不甘心只做一名啤酒批发商，他把目光瞄向了零售业，契机源于当时在福州刚刚兴起的超市业态。他认为，与传统的小商店相比，超市理念先进，经营的品种也多，肯定将成主流。为了判断这一想法是否正确，他专门考察了福州风头正劲的几家日用品超市，并更加坚定了自己的判断。
　　当年12月，张轩松在福州市古乐路开起了面积仅有100平方米的“古乐微利超市”，主要经营日用品。他的想法很简单，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他坚持以平价销售赢得市场的经营策略，在保证质量的前提下，尽量提供物美价廉的商品。别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元，他称之为“看得见的实惠”。“天天平价”，成了张轩松经营超市的样板口号。
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