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如何减少库存及提高库存周转率
学费：3200 优惠价格：3200
开课时间：如何减少库存
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上课地点：如何减少库存及提高库存周转率
联系方式: 5
如何减少库存及提高库存周转率
时间地点：-17日上海& 06月07-08日深圳& 07月28-29日北京&
课程费用: 4800元/两天“买一赠一”，单独一人收费3200元。（包括资料、午餐及上下午茶点等）
【课程主办】华晟培训
【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表－－&发出会务确认函－－&参加培训
【课程备注】此课程每月循环开课，提前报名可低至7-8折优惠！请登录查询最新安排（）
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课程对象：
高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
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课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？如何管好耗材库存？
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课程收益：
?&库存管理的绩效目标有哪些？
?&如何确保库存信息及时、准确？
?&如何做好原材料的库存管理？
?&如何提高一次性物品的供应匹配性？
?&如何做好重复性物品的补货管理？
?&如何预测需求量？
?&如何合理设置安全库存量？
?&如何做好销售库存的管理？
?&如何做好门店库存的管理？
?&如何做好备件（耗材）的库存管理？
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课程大纲：
第一讲：库存管理的绩效目标有哪些
我们为什么要备库存
需求的四种类型
四种类型的决定因素是什么
厂家、经销商、零售商的差异
哪个类型的库存更高一些
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
衡量库存是否积压的指标有哪些
周转率的类别
如何计算库存周转率？
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
周转率快慢的意义
两种计算法的比较
库存管理的绩效考核体系
第二讲：如何确保库存信息及时、准确
库存信息为什么会不准确
第一节：如何能及时发现实库与电脑数据不一致
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
第二节：如何减少盘损率
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品，如何保证数量
填表为什么经常出错？
第三节：如何避免各库存数据分散、混乱
如何改进‘库存数据分散、混乱’
第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
什么是物联网
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术？
第三讲：如何做好原材料的库存管理
库存的类别有哪些
六种库存类别的比较
销售型库存与仓库的关系
各相关部门对原材料库存的影响
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
如何控制呆滞物料
原料呆滞的‘未来’期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
物料缺货、过长或呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
同一库存物品包括哪些成分
设置特殊库存的失误
如何提高采购供应的稳定性？
如何做到“先进先出”
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
如何进行帕累托分类？
什么是Pareto(帕累托)分类法
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存管理如何“盯死它”？
对库存进行ABC分类没有意义
什么是JIT供应
什么是“零库存管理”
JIT供应的三种要求
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
第四讲：如何提高一次性物品的供应匹配性
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期？
某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
‘抽屉文件柜’的工时表
第四步：预测‘项目’完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
抽屉文件柜的交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
抽屉文件柜的时差
第七步：调整相关活动的工期
抽屉文件柜相关工期的调整分析
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制供应计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
第五讲：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论）
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“狭义库存持有成本”包括哪些费用
“广义库存持有成本”包括哪些费用
如何计算平均狭义库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
滚动式补货
滚动式补货的利与弊
如何获知未来的需求量
第六讲：如何预测需求量
需求的两大预测方法
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 C 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
什么是标准差？
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
如何对预测值进行校正
什么时候需用波动性指数法预测未来
如何用 “波动性指数法”预测未来
什么是波动性指数法?
第七讲：如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
员工午餐如何备货？
如何计算安全库存量
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量
改进的结果？
改进后的效果
影响安全库存设置的两大因素
供应商表现的分类
客户是上帝吗？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲
如何跟单（进度）
如何确保订单物品的质量
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当前话题如何降低库存和降低采购价格?
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我们是一家小公司,每月采购金额不到200W,可是种类很多,加上市场不是很稳定,定单时多时少,因此又要备上大量库存.在这里向各位高手请教,如何降低综合成本呢? 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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怎么使原料仓库减少库存？有什么办法使仓库的库存降低？
我公司是生产磨床的，组装一台磨床要用到的零件有300多种，每一种最大的量是3个，一般都是一个。每月销售在4-5台，生产周期是7天一台。供应商不愿意做小批量的活，如果要做每种最少要30-40个。在这样的情况下（或者采购）有什么办法能使仓库的库存降低。谢谢
中国最大的专业网站，最多仓管人员聚集的与交流论坛
　　仓库就是库存的晴雨表。降低库存，应该从源头开始，从供应链的需求开始。源头不仅仅是减弱变化性的预测等，还有很多的事情。后端必须在满足需求的前提下去降低库存，不仅仅是库存绝对值得下降。
　　对于库存管理来说，仓库当然是一个好的控制点。但是，提出四点建议：确保库存数据的准确，FIFO，收货和发料出货，在现实中很难由仓库管理人员来独立实施。
　　从某种意义上讲，怎样在流程上确保从仓库开始进行库存管理，各个部门在此流程中的责任如何划分；出现问题后，各个部门该怎样沟通协调，从而确保流程到位并得当严格遵守，必要的纠正措施能够及时提出并执行，这些细节跟那四点建议一样重要。
　　经济形势不好，大家都在有意无意地开始更多地关注、讨论库存问题了，无数的企业甚至是着急了。都说库存是万恶之源，库存是浪费，库存是犯罪，库存决定了公司的生命线－现金流，库存也决定了公司的ROA－资产回报率等等等等。坏事变成了好事，金融危机导致经济危机，最终转换为国人对“库存”的危机意识，这不能不说不幸中的万幸。
　　那么，我们应该如何着手控制库存、降低库存呢？
　　对于这个问题的回答，相信一定是仁者见仁，智者见智。有人说应该努力提高市场预测的准确性；有人说应该跟供应商多做一些VMI-供应商管理库存；有人说我们应该学会停产，不要做的太多等等。不同的人，不同的工作背景，面临不同的行业，不同的企业环境，出发点不一样是可以理解的。
　　我的观点是，降低库存，从仓库开始。
　　仓库自古以来就是个“藏污纳垢”之地。
　　需求与供应链、物流管理的所有结果－无论好坏，都体现在仓库里面。
　　那么，如何“从仓库开始降低库存”呢？
　　第一：盘点库存数据-INVENTORY DATA ACCURACY
　　库存控制的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西。帐物不符是导致重复采购、呆滞或者无计划的停线的根本原因。作为高级管理者，你对仓库有多重视，就说明你对库存有多重视。有事没事的，多到仓库转转，随即抽查几个物料，顺手盘点一下，跟系统（ERP或者手工帐）对一下，看看结果如何？如果都能对的上，再抽查几个，总有对不上的（看你库存数据准确程度高地）！对不上的，就要分析原因，这个时候你就会发现，原因可能是五花八门的－
　　－ 物料被生产部或者供应商甚至是客户“临时借走”了
　　－ 帐面没有入库，实物入库了，或者相反
　　－ 物料放错地方了，没有按照库位、货位堆放
　　－ 来料短缺或者供应商多送了
　　－ 录入错误
　　－ 莫名其妙－丢失了？被盗了？
　　第二：看FIFO-先进现出
　　大多数的行业是要求做到先进现出的，如果你发现有一个物料没有做到先进现出，为什么？
　　－ 人为原因？疏忽？
　　－ 没有及时正确地执行EC-设计变更？有没有呆滞产生？
　　－ 生产部退料？ 为什么？ 生产计划改变？ 为什么要改？客户订单减少？为什么？
　　－ 有物料品质问题？生产半成品、成品品质问题？有没有及时做出MRB决定？
　　－ 如果客户订单减少或者产品出现品质问题，我们是否需要调整主生产计划－MPS？是否需要重新RUN MRP？ 计划员是否知道？
　　－ 设备出了问题？产能受影响？
　　第三：看收货GR-GOODS RECEIVING
　　收货时间的长短似乎并不是一个关键的问题，关键的问题是今天一共收了多少货？是否都是按照PO要求的时间、数量到货、收货的？
　　－ 有没有早交货的？急料？为什么急？生产提前？客户订单PULL IN? 还是供应商早交货？采购员是否知道？
　　－ “早交货”是否是应该PUSH OUT的，而没有成功的？为什么？
　　－ 有没有今天该到（到期PO清单）而没有到的？采购员、计划员是否知道？生产是否已经排产？为什么？是否影响近期的出货？
　　－ 供应商的货为什么没有OTD－ON TIME DELIVERY？供应商的产能问题？品质问题？我们是否没有及时给供应商预测或者PO？
　　第四：看出货、发料-GI-GOODS ISSUANCE
　　按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是PUSH 还是PULL）？实际发了多少？是否有缺料？
　　－ 生产计划是否是批准的？成品、半成品还有多少？为什么还要生产？
　　－ 是否所有的料都应该发？（那些贵重物料）WIP是多少（系统记录、实物）？已有的WIP能否满足今天的生产计划？为什么还要申请？
　　－ 物料短缺的原因是什么？ 生产计划提前？为什么？ 供应商没有OTD？为什么？
　　－ 短缺的物料，系统记录是多少? 原材料库位是多少？WIP是多少？是否有MRB？
　　由以上几个方面可以看出，通过分析、分解、观察仓储活动，你几乎可以发现供应链管理的所有主要问题 － 从需求的管理，到排产，生产管理，再到采购、供应商的管理以及仓储本身的管理。这些问题如果都能够得到比较圆满的解决，库存问题基本也是可以解决了。
　　那只有通过严密的计算历年来生产所需原料和库存情况了。库存越低，生产线因材料的原因中断的风险越大。所以需要确保一个合理的安全库存。总之，都要根据以往的数据严密计算的。
　　仓库作为企业物资储存和周转的场所，也相当于企业资金的沉淀区和周转区。仓库对于降低企业成本，有着非常重要的作用，但却很少得到企业的重视。部分企业虽然注意到了应该减少库存、加快物资的周转，但不知如何去做。需要采取哪些措施，才能使仓库在降低成本方面发挥出明显作用？这需要大家，尤其是企业领导值得深思的一个问题。
　　一是降低库存。降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用，但对于企业的生产能力提出了较高的要求。市场发生了变化，仓库的库存策略应马上作出反应，进行调整，尤其在市场由淡季转旺季的时候，能否满足市场的需求是对企业生产能力的严峻考验。首先，进行盘点，摸清实际的库存量（必须是可发库存）；其次，根据实际的库存量和需求量，调整安全库存量，提高收发货频次；再次，在此基础上调整采购量。每周对市场订单和预测进行一次分析，在分析的基础上对库存量、采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金，加快资金的周转。特别需要指出的是实际的库存量，这个库存量不是库存管理电脑系统上的量，而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。库存中的过期产品、退货产品、破损产品等次品量再大，都是负数，只能给企业资金的快速周转带来障碍，降低血液循环速度，久而久之导致企业倒闭。
　　二是每天盘点上报。让企业对库存数据了如指掌，真实可靠。只有掌握了真实的数据，才能作出正确的决定。企业生产、销售、计划及物流部门才能够知道什么物品在按计划流转，什么物品流转速度减慢，什么物品已经成为呆滞品。及时地对这些物品提出处理意见，特别是对已经呆滞的物品，一定要真正下狠心及时处理，千万不能弃之不舍，让其继续占压资金、产生保管费用，增加成本。销售、计划、生产、仓储一定要协同作战，不要独自作战。但这一点企业内部各部门之间往往是互相扯皮，各自为战，缺乏协调。更有甚者，有的领导都不重视，何况各部门呢。要做到每天盘点，而且要将物品按类型、按品种、按包装规范摆放。
　　三是调整仓库布局。市场变了，库存变了，仓库布局也应做相应调整，提高仓库面积的利用率。绝不能认为仓库场地多余可以多放库存，或用来存放一些呆滞物品。
　　四是测定仓库工作的标准操作时间。企业通常测定生产现 场工人的标准操作时间，很少测定仓库工人的标准操作时间。而通过测定物品盘点时间、货物装箱时间、货物搬运时间和货物重新包装时间等，企业领导、负责人或者物流工程师可以分析仓库操作工操作流程是否合理，并提出改进建议，培训操作工按标准操 作路线和流程进行操作，从而提高劳动效率，降低人员成本。
　　五是测定仓库设备的利用率。仓库通常用的铲车、堆高车、手动或电动的液压车、人力车等设备，都要像生产设备那样统计它们的利用率，检查它们是否得到了充分利用，这样就有可能减少仓库的设备、降低仓储成本。
　　六是单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电、汽柴油等能源（但必须符合仓库安全标准要求）的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。
　　七是改进包装物。物品在仓库储存和周转时，会产生大量的废弃包装物。对此，企业应思考是否能采用可回收包装来替代。对不能实行可回收包装的物品，也应尽量想方设法进行利用。在不影响其仓储物理化学性质的前提下，可以改变包装物的材质、形状，以达到单位体积内储存量的最大化，充分利用仓储空间。
　　八是改进库存管理软件系统。运用各类软件系统来管理物流和物料，使物料管理得到较大的改善。但不少软件还存在一些不足之处，特别是信息的滞后性，影响了仓库效率的提高。企业应采取措施，提高系统的及时性，以降低由此带来的成本增加的风险。
　　九是专业化人员的培养。针对销售、计划、统计、生产、仓储（含装卸搬运）、物流等岗位，要舍得投资，对岗位人员进行岗前、岗中、岗后的培训与检查，先培训后上岗，要真正培训，不要走过场应付领导，要让在岗人员真正掌握并能灵活运用。以此来提高工作效率，降低成本。
　　总之，只要企业重视仓库这个区域，还可以从中挖掘出许多降低成本的潜力。企业不仅要重视内部的仓库，而且不能忽视外部仓库和供应商的仓库。如果在各个仓库都能采取降低成本的措施，那么一定会得到可观的经济效益。在仓库降成本的同时，企业的供应链也会得到改善和提升。
　　对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开：
　　一）、正确确定库存物料：
　　对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
　　一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式， JIT 和看板管理系统就是属于这种方式。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：
　　1 ．产品大多数为客户订制，或者说产品的标准化程度较低；
　　2 ．产品的单价较高，这种产品如果备大量的库存对企业的资金流动会造成巨大的压力；
　　3 ．产品生产或采购的前置时间可以满足客户订单的交货要求，这种情况下企业通常没有必要准备库存；
　　4 ．产品的流动性较慢；
　　在实际的管理工作中， 除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的 A 类，比例稍低的归入 B，最低的物料归入 C 类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。
　　二）、减少不可用库存：
　　虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
　　推荐几个视频教程给楼主，都是有关库存控制方面的：
　　《企业库存通病与防治》视频教程，彻底改善库存管理：
　　《如何做好库存管理》视频教程，使仓库料账达到100%相符：
　　仓储《库存控制》视频教程，优化仓库管理水平实现零库存：
　　怎样降低仓库库存量？
　　1、了解并熟悉货物的用量，掌握季节的变化对货物用量的影响。坚持做到货物发放原则：“先进先出”。
　　2、下采购单时：要根据货物的用量、有效期的长短来下计划。一般是根据月用量下，大部份定制物品根据季用量下，特殊物品根据使用部门的要求下计划并要加以注明原因。
　　3、对于货物下单后到货的时间要做到心中有数，什么样的货物三天能到，什么样的货物七天能到，什么样的货物要一个月才到。
　　4、不常用的货物做到不备货或少备货。对于非常用货品选择不备货，应告知其使用部门，需要时请提前跟仓库联系。对于用量不稳定的货品，应常与使用部门联系好及时调整备货量。
　　5、仓库在月初时应将各库库存情况打出汇总表给使用部门，让其了解仓库的备货情况。这样一方面可使货物得到充分的使用；另一方面也可使未齐的物品得到使用部门的补充确认。
　　6、常检查仓库货物的流量情况，对不动的货物要加以注意。对不动的货物超过三个未领用的，要填货物积压表给相关的使用部门，另与采购部和供货商联系要求退货或换货处理。
　　7、特别点：在有效期内但保质期短的物品是检查中的重点。
谢谢各位的建议
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