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非标设备装配能不能采用计件工资？
为了调动师傅们的工作积极性，我想对师傅们实行工资改革，工资主要由底薪＋计件工资构成。可是装配都是非标机器，计件该如何计算呢？计算单价该怎么确定？不知各位前辈有没有什么好的建议
非标的不好这么计算，很多又是配做的，修修改改的少不了，这么计算运气坏的人就吃亏太多了。我也做过非标调试，也做一些技术上的小改进，效率提高了十倍，但是运气不好的时候，一台仪器装调一天也是有的，所以非标不能计件。但是可以奖励做的好的，比如加工的零件符合图纸的要求，误差小的，这样的可以奖励一下。
楼上说得对，非标有很多不确定性，成熟产品计件还好些。
都说非标了，你把他们的工作能标准化吗？
这个不好说吧！！！！！这个跟非标没有多大区别吧？？？？？？？？？？？
无法采用计件工资，但是可以采用效率工资
　　　　　　　　　　　应该是效益工资
&为了调动师傅们的工作积极性，我想对师傅们实行工资改革，工资主要由底薪＋计件工资构成。可是装配都是非标机器，计件该如何计算呢？计算单价该怎么确定？不知各位前辈有没有什么好的建议&
LZ可以在产品验收合格后按：工资主要由底薪＋计件工资。计件工资=装配非标机器的价值*百分比*数量。
多谢各位社友的指点，没办法啊。与其整天让师傅们混日子，既是对师傅的个人发展不利，也对公司的发展不利。其实我也并不一定要计件，主要是为了变个法子调动大家的生产积极性而已
无路兄这个算法不错& &
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*计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。 它的优点在于把员工工资与产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用。 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。
相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多企业采用。殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方:
?计件工资难定
?工序工资难以公、准确地分解
?计件工资有时会偏高
?不衡的计件单价会挫伤员工的积极性
?偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,计件单价又会下调.
*计件工资的概念
计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。
随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。
计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。
计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式。
2、计件工资的几种变形
A 工时计件
是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。
B 大计件(承包式)
将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作,效率高;不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生。
C 底薪＋提成
这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作々不足之处在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪,发展下去,也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用。 计件工资制能够更直接的把工人的劳动创造和收入联系起来，这也是绝大多数的服装厂选用这种工资体系的原因，我们力图要解决的是计件工资制在具体实施过程中需要解决的问题。2001年，我所在的公司的工厂大约有750人，日产800套西装，员工实行计件评级制将近4年，谁都可以看出产能太低，但是我们计划实行个人计件制的计划，却多次被不同的日本客户否决，认为个人计件制不仅会导致质量的下降，还为培养更多唯利是图的员工，最后公司决定实行个人计件制，但是最终导致了工人罢工。 在实行个人计件制以前，IE做了相当多的工作，包括测定和审计工时，参考同行业其他工厂的工时标准，按照财务核定的工资水确定工价，建立标准工序库，当时当我们把最后审定的工价公布出来的时候，爆发了罢工，因为几乎所有的工价都被调低了15%。工人一时间无法接受，觉得每个月都要少收入15%，后来为了息罢工，厂长被调到其它分厂，公司宣布暂时维持计件评级制。 事后分析失败的原因，实际上工人和工厂都失去了一次机会。按照西装行业一般的产能，直接生产人员应该是上衣3-4件/人/日，裤子9-11条/人/日，西装厂的裁剪、修剪、点位、中烫、后整、质检等非直接生产人员占的比重较大，一般要达到总人数的40%。我们当时均每张订单大概2000套，不算大单，所以经过计算，日产800套只需要600人左右，所以需要裁员150人左右，如果这150人全部被裁掉，剩下的工人工资将会上浮25%，计算公式为e工资增长率=（750/600-1）X100%=25%，当然，如果600人做到800套也需要工人努力，所以到时工人的工资也应该调高10%左右，这样一来，我们就把现有的工价调低15%，作为公司来说，是替工人着想了，可问题在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是担心工价再次被调低，一些常混日子的人就出来鼓动罢工。一年多以后，新任厂长还是用调低了15%以后的工价，成功地实施了计件评级制向计件制的转变。首先，实行个别工序的计件，这些工序必须是有潜力可挖的，容易提高产量，实现工厂和工人的双赢。其次，在个别组整组推行个人计件制，选择最优秀的组长和主管推行项目，控制项目的实施。再次，个别组实行小组计件制，例如e裁剪、包装部，这些部门的大多数员工每天要做很多工序，很难实行计件制。再次，在实施新的工价后的一两个月里，适当实行补偿，保持工人的工资不能下降太多。对于阻拦个人计件制实施的个别工人实行攻心战，或者直接解雇。工人只要看到已经实施计件的人得到了实惠，即使工价降低了，心里面的抵触也就降低了，加上反复的思想教育，让工人了解到如果不这样做，工厂就可能倒闭，所有人都要失业。我们当时的工厂有中央空调，每月出粮也非常准时，所以大多数员工还是很珍惜在公司的工作的。实施个人计件制一年以后，630人日产800件上衣，900条裤子。时隔3年，我们在北方又建新厂，这一次我们在开始的10个月里，还是实行评级制，将产量、质量、学习力、服从性、考勤、纪律一起纳入评级标准，力求在最短的时间里，先让工人努力学习，培养良好的质量意识、服从性、纪律性。10个月后，上袖开始计件，11个月后，手工组开始计件，1年后，整烫车间全面计件。由于车间取消了中间检验，只有中尾查，所以缝制车间的全面计件还需要观察。如果工价合理的话，个人计件制的确对工人来说比较公，但是企业还必须深刻反省在实施这种工资体系的过程中，对企业发展和管理带来的负面效应。个人认为这些负面效应主要是e工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。质量下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。 个人认为，对于产品比较单一的工厂，宜实行个人计件制々对于产品种类繁多，不停换款的工厂，宜实行产量评级制々大的工厂也可以通过小组分类来实现产品的相对单一性，实行个人计件制。无论是哪一种计件制，关键问题是在确定工价是要本着公的原则，我见过太多的主管、组长甚至厂长为了向老板邀功，尽可能的降低工价（当然这里面也需还有国人的传统观念在作祟，有些人把工人当长工使），殊不知这样做的结果给企业带来更大的损失。我也认为个人计件制比较适合我国现阶段的特点.主要核心点是如何解决操作过程中出现的问题.
我对老兄提出的几个负面效应提出一点想法(工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。)工作调度问题没法根本解决,只能求得一个衡,靠主管的权威去做了.工序不熟只有靠培训和工人自己努力.(质量下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。)加强检验,制定具体的检验标准,严格制行,我是主张有经济处罚的,凡事咱们有制度,按制度办就是了,费什么口舌.没具体细化的制度只好讨价还价了.可采取互检(下道工序检查上道工序)来减少增加QC的压力.(工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。)提高基层主管的素质,让他自己建立和加强自己的权威,由他们去搞定吧不成熟的意见,供大家讨论.
你好三十人的厂按严格意义上讲，已经不是小厂啦。现在的那么多大的企业，刚刚起步还有很多没有三十人呢。如果你用三十个人来做厂的话，我不知到你说的三十人是总数人，还是车缝工人的数。如果你有三十个车工的话，你最好的办法是分小组来做，五到六个人一个小组，因为你提到要做西服和时装，这对你工人的技术要求很高，一个组里面应该有3个人会做整件衣服，其余的人可以做些拼缝与副工，还有人专门小烫。是时装就要各个步骤需要小烫，以确保整体效果好。而分组生产时，你不可能一个组做一个款式（时装量小，但多数也有几百件左右的）。这样的话，你必须计件算工资，并有奖励的制度，小厂更加要有。比喻全月奖励，比喻无返工奖励。提供建议，请多包含。 不错。个人计件加考核，可能是个不错的选择。在这里，组长及指导工的协调能力起很关键的作用。订单加工费分配比例是e工人工资（计件工资+饭津补贴+加班费+养老保险）占40%，管理人员工资占10%，其他费用占40%，利润10%。 另外工序工价 = 每日均工人工资 / 工序每日标准产量。每日均工人工资是参考当地同行业均工资水、当地最低工资标准和本厂的情况确定的，主要是参考当地同行业均工资水。 工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））。工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26。 工序标准工时=工序均实测时间X（1+12%）。12%是自然生理消耗时间。均每小时7.2分钟。 罗可还是坚持计件评级制度，一来因为我们是做西装和休闲西装的，工序相对固定，几个人做同一道工序的现象很少，很多情况下工人不能控制产量的高低，因为前道工序出不来而让后面的人承担后果是不公的，我们的产量是由IE经过科学的产量分析来确定的。二来我们的工人经常调来调去，以适应款式变化，采用计件评级制更利于我们协调工人，利于培养工人团队精神。工厂的管理必须升级，不能再延续保守的模式，罗可等人经常要从其他行业的模式中吸取经验，我们的目标是建立象汽车生产一样的科学的标准化生产体系。本人认为，工序计件工资是未来服装业的发展趋势，他实现了工人个人工资透明、服装产量透明、服装品制透明，他不但会提高整体服装品制而且会大大提高企业的服装生产效率。。。。记得以前我看版主发过的贴，其中有很多经验之谈让本人在横服装流水线工作中深受启发，如服装流水线的“服装工序分解到不能分解，工序与工序之间作到时间与空间的横、班组长要掌握班组人员的服装技术水等等”如可以做好这些等，横流水线不在有瓶颈及工序计件工资应该是不难了。。原本你的企业如是流水线生产，那你就已经为工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础。。。“水晶梦”是个很好听的名字。的确，我们已经工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础，我们可以很轻松的计算一个公的工价出来，对员工和企业都有利。但是我的梦想是e培养综合型人才，最大限度的提高对人力资源的使用。好几年前服装订单已经开始转变为小批量、多品种、货期短的特点，我梦想的工厂里面，每一个人至少要能熟练操作10种以上的不同类工种的工序，这样我们就可以非常便利的协调人手，争取最好的衡生产，控制节拍、消除瓶颈。我认为这比完全计件带来的产量提升更让人兴奋。关于“单件流水”的方式，我只是听说过日本Durban公司有采用，具体并不清楚，愿闻其详。“罗可”听说过单件流水吗 工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数））工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是这样啊?笼统的算法应该是 工序每日标准产量=每日标准工作时间/工序标准工时 上面的工序难度系数是不是应该乘以个10?
厂要实行一个新的制度或方法，有些人的既得利益肯定会受到影响，还有一些人会有这样或那样的担心，如没有充分的准备和决心，是有一定难度的。改革是个渐进的过程，目的还是要双赢，只要掌控得当，最终还是会得到大家的承认的。这个问题涉及员工激励的问题，我前面讲了我们总公司在几年前实行计件的真实经过，现在我们建的新公司实行的是评级制。在服装行业里面，人力资源管理这部分的工作经常被忽视，根据我们的经验，在班组里面开展文化课和思想教育效果非常显著，今年3-4月份是生产淡季，我们进行了许多课堂教育，包括厂纪厂规、5S管理、团队合作、人生理想大家谈等，并且向学校一样进行小组讨论和考试，我们发现考试成绩越高的组，战斗力越强。穿插在各组实习的大学生起了很大的作用，我不否认薪金在激励方面的主导作用，但薪金之外还有其他的东西。安利公司的思想教育和激励体制值得借鉴，红军长征的思想教育工作也值得借鉴。管理员的内部选拔制度也非常有利于内部员工上进心，不同性质的精神奖励也是很好的方法，需求理论中提到人有作为社会人的被认可的需求，做管理的人都应该清楚这一点。在我们厂,对于款式变化多的缝制工序,还是评级制好一点,有利于质量的稳定,对于后整理、包装等可实行个计件。流水线上的组长管理是关键,再怎么计件也要组长安排合理才行,如果不公的话,就会有大量的员工流失计件是一个很细很烦的工作,要汇总大量的有关信息,并多次调整和充实才行,稍有不当就会挫伤员工的积极性和信心,计件工资的基本依据来源于产品的实际操作过程和管理人员的基本素质和大量的经验积累. 突然想到一种工资计算方法,简单易行.我们可以不考虑每道工序的难易程度,在每个小组里,工人工资均分配.小组产量越高均分配到每个工人的工资也就越高.我们把小组里的所有成员看成一个整体,工序的分配由组内根据流水的节拍自动衡,这需要组内的成员相互积极配合,相互帮助,形成一个团队.组长要不时的观察流水的动态,如有不畅要及时调整,工人因为要多出产量,一定会积极配合.同时按照每个员工的工序质量等因素的考评另外在均分配的基础上计算奖金.这样一来,不但省掉了烦琐的工序考核工作,而且增强了员工之间的凝聚力和合作精神,如果用这种方法来计算工资,对组长的能力就有了更高的要求,同时要加强对员工的培训,提高员工的学习及协作等方面的能力.各位老师,我的这种想法是否可行? 长时间以来，我没有关注这个帖子。看到大家讨论较多，我也谈谈我的一些经历。记件工资是我们国家较多企业采用的方法，我在实际工作中使用的也较多，但我们使用的是一种“超定额记件工资”。也就是将超过正常定额的分值增加记价金额。实践证明这是很有效的，可以更大程度的鼓励职工超产。等级工资制度的施行，较多的起于90年代初期韩资企业的进入，他们多采用这样的管理制度，但我们实践证明不适合中国企业，不同的国情，具有不同的文化背静，中国人的团结精神集体精神相对差一些，曾经有人说过“一个中国人是条龙，两个中国人是两头熊，三个中国人是三头猪”，这个说法尽管有些过分，但我们不会忘记“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的中国古谚。长期的自给自足的小农观念，给中华民族的文化烙上了深深的印记。所以，我觉得等级制工资的办法很难在中国施行（当然成功的个例也是有的）。记件工资的弊病当然也有，但这也是任何工资制度的通病。凡是有问题的东西，我们都有解决的办法，这才三亿文库包含各类专业文献、应用写作文书、专业论文、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、行业资料、幼儿教育、小学教育、中学教育、75其他服装厂有关计件工资的讨论等内容。　
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B02/B03：B02/B03－柒调查
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计件制、绩效考核、激励机制，这有什么特别的
& B02/B03：B02/B03－柒调查 & 稿件来源：新闻晨报 & 作者：谢岚
□林肯电气创始人约翰?林肯（左上）和詹姆斯?林肯（右下）以及该公司早期的产品图片来自林肯电气官方网站顾汀汀 本版插图
　　□星期日新闻晨报记者&谢岚&&&&9月中旬的一天，上午9点，复旦管理学院的EMBA课堂，一门深受欢迎的选修课开始了。&&&&这天还是周日，复旦在上海北面，不算近，大部分企业家要准时赶到教室，估计七点多就得出门了。&&&&这也不算什么。还有专程从外地赶来的。&&&&这堂口口相传、引得企业家纷纷大早赶来的课，究竟上些什么？谁又是这堂课的老师呢？&&&&学生们坐满了弧型阶梯教室的座位，每个人的面前，除了一个厚厚的讲义夹、一瓶矿泉水，还立着一个塑料名牌，写着他们的名字。&&&&教室简洁明亮，没有电脑大屏幕，没有PPT，只有左右两块白色写字板。一旁的墙上贴着一张海报大的白纸，用英文列出三个问题，翻译过来是：&&&&我们为什么来这里？&&&&我们为什么要关心这些问题？&&&&我们知道多少？&&&&教室有讲台，但授课者陈明哲不习惯站在那里，而是最前排课桌前的小块空地上摆了张转椅，这样可离同学们更近一些。而且谁一发言，他就把椅子转过去，看着他的眼睛和神情，或者干脆站起来，走到他身边，支着下颌倾听。&&&&陈明哲的手里总是拿着一支话筒，不讲话的时候也不离手。一开始上课，他就在整个教室大范围走动，把话筒递给想发言的学生。一开始有人好奇，陈老师这么大牌教授，怎么这么谦虚，干嘛不让在场的助教帮忙递话筒，还亲自走来走去？慢慢地就有人瞧出“门道”了。一位上过2011年课程的企业家说：“如果你在打瞌睡被他不小心叫到了，尴尬可想而知。虽然这堂课要上一天，但到了昏昏欲睡的午后，大家还是打起精神，不敢懈怠。面对这样一位认真可敬的先生，你都不好意思逃课。”&&&&陈明哲是美国维吉尼亚大学达顿商学院的教授，今年8月，他出任国际管理学会的主席――这是全球管理学界的最高荣誉。自2010年起，应复旦大学管理学院院长陆雄文之邀，成为该院荣誉特聘杰出教授，教授EMBA课程，每次授课为期四天，学生名额限定在60人左右。&&&&最后一天常常是授课者的“收官日”，但对陈明哲而言，这天绝对是他的“重头戏”。&&&&因为这天，他要和学生讨论一个非常成功、又非常“另类”的企业：1970年代的林肯电气（该案例来自哈佛大学――记者注）。“这是我最喜欢的案例，也是哈佛有史以来最畅销的案例。每次讲，不论在西方还是东方，反应都很有意思，而中国这边的反应更强烈。有人说，它是我们社会主义的典型嘛。有人马上反驳，这不是一般的国企，而是理想的国企。又有人不同意：哪里，它根本是一家典型的资本主义企业。”&&&&那么，林肯电气，一个让那么多企业家和管理学教授兴奋、争论的企业，究竟是一个什么样的企业呢？把所有的经营之道都教给竞争对手&&&&林肯电气，最初是一个美国机械迷的产物。&&&&1895年，约翰?林肯（JohnC.Lincoln）成立了“林肯电气”，当时的产品是电机和发电机。约翰是一位技术天才，有生之年获得了50多项发明专利，从加工肉的机器、到电钻机、矿井门启动装置、电弧灯，五花八门。1907年，约翰的弟弟詹姆斯?林肯（JamesF.Lincoln）加入进来，他的专长是管理。刚进入公司是销售人员，但很快成了总经理。林肯电气的发展深受他的影响。&&&&20世纪初，焊接技术刚出现，两兄弟非常着迷。哥哥约翰的机械天份使得林肯电气在焊接机械产品领域获得了领先，而且此后没有人超越。到二次大战时，林肯电气已经成为弧焊设备领域首屈一指的美国制造商。到1975年哈佛案例发表时，它创造了在过去40年里持续保持稳定增长的记录。而据业内人士介绍，今天它仍然是美国制造业的“标杆企业”，两任布什总统都曾登门造访。&&&&詹姆斯?林肯坚定地相信“竞争”。“竞争是人类进化的基础，它还原了人类的本性。如果一个民族的竞争取向消亡了，那这个民族也会或即将会随之消亡。竞争促进进步。竞争决定了谁将是领导者。它对于任何希望个人成长的人都是绝对必要的，无论是工人、分销商还是老板。”&&&&正是这段话让不少EMBA企业家感到，这是一家典型的资本主义企业，传递着强硬、甚至冷酷的气息。&&&&可是，如此捍卫竞争的詹姆斯?林肯，做过一件让很多人想不明白的事。&&&&二战时期，焊接业务激增，林肯电气决定停止生产电机，全力以赴生产焊机。但即使整个行业加足马力，产能仍然供不应求。于是，詹姆斯?林肯来到华盛顿，告诉联邦政府一个“秘密”：美国的焊机制造能力是足够的，但没有被所有企业，所有人有效利用。他提出，他愿意和所有同行分享林肯电气的制造方法和设备工艺。&&&&联邦政府听取了詹姆斯的建议，很快就解决了这一难题。&&&&林肯电气向所有同行，也就是所有竞争对手敞开大门，毫无保留地告诉一切技术和管理秘诀，这真是稀罕事。&&&&更稀罕的是接下来发生的事：1970年代，哈佛大学助理研究员NormanFast去林肯电气调研，撰写案例时，总裁GeorgeWillis告诉他：“你也想得到，林肯先生的这项爱国决定，导致竞争对手在战后的短时期内得以降低成本，拉近和我们的距离，但随后我们很快又超越了他们，就像从前一样。”&&&&这还没完。&&&&1955年，林肯电气重新启动因战争而暂停的电机制造，销量同样稳步增长，好像从来不曾从激烈的市场竞争中离开过一样。&&&&“詹姆斯?林肯的竞争哲学非常吸引我。也许你会问，当时公开所有技术是不是因为非常时期，出于爱国心？当然是，可是林肯电气从来没有‘同行免进’一说，大门一直是敞开的，欢迎大家去参观，去学习。”陈明哲说。&&&&在课堂上，陈明哲并没有和盘托出，直接告诉学生他认为詹姆斯的竞争哲学包含着什么，他只是不停地提问：&&&&你从詹姆斯?林肯的这个行为中看到什么？&&&&你觉得，詹姆斯为什么可以公开自己企业的一切？&&&&为什么和竞争对手分享了一切后，林肯电气仍然是行业老大？■陈明哲&祖籍福建，出生台湾，本科毕业后赴美求学，目前是美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，管理学界最高荣誉的国际管理学会主席，也是该学会成立68年来第一位没有在美国接受本科教育的主席。他熟悉四书五经，先秦诸子等古典著作，以此为底蕴用于学术研究和教学。有企业家这样评价他的上课：“第一次，这样认真完成课堂作业和预习案例。第一次，这样积极参与讨论还抢着回答问题。上陈老师的课，首先是一种享受，其次也是一种考验。预习、讨论、提问、课堂作业、课后作业、晨谈……，你无处可逃，只能认真思考、见招拆招。&”工资标准一旦通过，管理层无权随意修改，即使工人赚得再多&&&&1970年代的林肯电气，工人按件计酬，做多少算多少，也就是通常所说的“计件制”。&&&&在陈明哲的课堂上，必定会有人就此提问，而且引起一番讨论。&&&&一位男性企业家说：“我们也是一家制造业，做出口的，以前也试过计件制，结果很糟糕，产品质量很难控制，后来就不敢用了。”&&&&邻座一位补充道：“就我所知道，美国企业现在也很少用……。”&&&&满座学生频频点头。&&&&陈明哲顺势问道：“那你们觉得，林肯电气的计件制有什么不同？”&&&&教室顿时安静下来，大家低头翻看着桌上的案例资料。&&&&一会儿，前排一位女士有所发现：“林肯电气会把工人的名字刻在产品上。”&&&&“那你觉得，这意味着什么？”陈明哲追问。&&&&想了一会儿，女士答道：“就是詹姆斯?林肯说的‘个人主义’吧。”“他的个人主义，又是什么意思呢？”陈明哲再问。&&&&片刻，旁边一位同学举手示意：“自己为自己的生产负责吧。”&&&&这就是最终答案吗？&&&&陈明哲换了另外一个角度继续：“那你们有没有注意到，林肯电气计件制的标准是谁定的？”&&&&这个问题，让企业家们又低头去看案例。未几，有人举手示意，对着材料读道：“工艺部门负责确定计件价格，也就是每做一个产品工人可以拿多少钱。如果对价格不满意，员工可以提出异议，有关部门会重新核定，设定一个新价格，可能调高或者降低。但感到不满意的员工仍然可以提出讨论意见。”“非常好，你的发现很重要，这家公司的薪酬基准是管理层和工人共同协商的。”陈明哲走到教室前部的中心，对着全班同学，声音朗朗。&&&&1970年代的董事会主席WilliamIrrgang说：“计件制工资，可能具有负面作用，但重要的是它对每个人完全是公平的。一旦我们设定了计件价格，就不能因为管理层认为这个工人赚得太多而去修改它。如果这个制度不能保证百分百执行，按件计酬就只能沦为空谈。我们一度还把它用于速记部门。每台速记机都装了一个计数器，记录速记器上被击打的次数。很长时间里，这个办法都有效。直到有人注意到，一个女孩赚的钱比别人多得多，于是就展开了调查。结果发现，这个女孩一边用一只手吃饭，一边用另一只手尽可能快地敲打最方便的那个键位。这说明，无论你的机制有多好，仍离不开细致的监管。”&&&&人不是机器，再敬业的工人也会生产出不合格的产品，这时候，林肯电气的规则是什么呢？&&&&当然，产品不合格就不能计入工资中，但工人们还有一个选择：如果用他自己的时间把不合格品修改到符合标准，他（她）仍然可以得到这份钱。利润为什么不给员工和顾客，而是要给今天买明天卖的股东？&&&&短暂的休息后，林肯电气的案例课继续。这一节，陈明哲给学员播放了一段录像。&&&&1970年代，美国哥伦比亚广播公司（CBS）著名的电视节目《60分钟》做了一期林肯电气的专题。林肯电气位于美国东北部的克利夫兰，它和周边的底特律、匹兹堡等城市构成了美国制造业的中心。上世纪七八十年代，由于美国制造业急剧衰落、工厂纷纷倒闭、失业率增加、大量设备锈迹斑斑，被人们形象地称为“生锈地带”。CBS非常好奇，为什么大片“生锈地带”奄奄一息，而同为制造企业，林肯电气却活得热火朝天、欣欣向荣？&&&&CBS的记者发现，接受访问的工人一边忙碌着，一边喜笑颜开表达着同样的意思：我们喜欢这里，这里能挣到很多钱！&&&&林肯电气的工人非常期待新年，因为这时候能拿到非常丰厚的分红，类似于我们所说的“年终奖”，&&&&分红制度从1934年开始。自1945年以来，平均年终奖水平保持在工资的78%到129%之间（截止到1975年案例撰写时――记者注），几乎和平时薪水一样多，或者更多。再说得具体些吧，1974年，年终奖总数达到2900万美元，平均每位员工大约为10700美元，相当于平时工资的90%，接近一倍。一些工人平时薪酬和年终奖加起来超过了45000美元，而据美国劳工部门统计，1974年美国制造工人的平均年收入不到9200美元。&&&&John‘Tiny’Carrillo是一名老员工，在林肯电气工作了24年。他对哈佛研究者NormanFast说：“我喜欢这里，因为只要你做你该做的工作，你就是你自己的老板。你为你自己的工作负责。你的名字甚至被刻在你生产的机器上。如果产品在使用时出现故障，必须退回车间，大家知道归谁负责。我赚到很多钱。我有两套房子，其中一套已经租出去了，还有四辆车，都付清了。当我拿到账单，第二天就去付清。当然也存在问题。有时候，评分高的人和评分低的人之间会纠缠（年终奖有一个评分系统――记者注），就像学校一样。但他们（管理者）对事情非常了解。”&&&&谈话结束时，研究者感谢John挤出时间，他答道，“我因此少赚了7美元，但很高兴能提供一些帮助。”&&&&林肯电气的员工手册中这样解释：“公司认为，年终奖并不是礼物，而是源于每个员工当年对公司的贡献，是对有效的运营所取得的成果的分享。”&&&&技术好、成本低（因而产品价格相对便宜）、服务好，这些管理的成效给林肯电气带来了巨额的利润，那么公司获得财富怎么分配呢？&&&&“关于分配方案，没什么硬性规定，除了下面这一点。员工（包括管理者）、顾客、所有者和所有相关方面，都必须因为得到了正当对待而感到满意，否则他们就不会参与合作。而合作是成功运用激励机制的要素。如果工人得不到合理的份额，他就不会渴望提高技能，自我发展，那么就不是成功的激励。工人得到的回报必须让他感到和他的贡献相匹配。同时，如果顾客没有享受到成本降低带来的较低价格，他就不会买单。因此，消费者应分到合理的份额。”詹姆斯?林肯在1950年代清晰地写到。&&&&这种财富分配观就是林肯电气的战略的体现，而战略是每个花大钱来上课的企业家孜孜以求的。&&&&林肯电气的战略简单而不可动摇，数十年不变。在1947年的哈佛商业评论中，詹姆斯?林肯这样描述公司的战略：“我们的工作，就是以越来越低的价格为客户提供越来越好的产品。这使公司有可能带给职工和股东越来越高的回报。”近30年后，董事会主席William&Irrgang的阐述几乎一样：“我们的成功根源于两个基本理念：一是以越来越低的价格为越来越大的客户群体生产越来越好的产品；二是员工的收入和加薪，与其对公司的个人贡献成正比。”到1975年，公司大约80%的已发行股票由员工、林肯家族和他们的基金会持有。其中，大约48%的职工成为公司的股东。这种股权结构同样出自詹姆斯?林肯的观念：“为股东利益经营公司的政策是不合理的。给股东的回报太高了。股东的收入应该支付给工人和管理者。股东一般不会参与公司管理，对提高效率没有任何贡献。他们今天买股票明天卖股票，甚至还有人不清楚公司是做什么的。为什么他们要得到那么大的回报？”“林肯电气这个案例有意思的地方在于，它的很多东西看起来很熟悉，计件制、终身雇佣、高额奖金、绩效考核、激励机制……我相信，很多学生会有一种好奇，会有疑问：为什么看起来同样的机制，林肯电气用起来这么有效果？我希望启发大家，深入去看看这些机制的背后，究竟有什么？”陈明哲说。如果工人和管理层合作，生活状况会立刻改善&&&&好企业并不是意味着没有问题和冲突，而是如何对待和解决。&&&&在公司的会议纪要中，有这么一些记载：“有人提出原料没有准确、及时地送到操作车间。这是个难题。由keen先生负责解决。”“Martucci先生指出一个事实，周六晚上工作的人有很多抵触情绪。这个问题由Willis先生负责。”&&&&“Joostn先生询问是否有什么办法可以让那些在粉尘区域的员工做胸透X光透视检查。Loughridge先生负责调查哪里可以在不同时间段提供X光透视检查的服务。”&&&&生产链不流畅、员工有抵触情绪，职业病……林肯电气同样有着所有公司都有的问题。不同的是，这些问题后面紧都跟着一条：“由××先生负责解决。”&&&&林肯电气有一个管理咨询委员会，最初由詹姆斯?林肯在1914年组建，由选举产生的员工代表组成，每个月开两次会。会议上，员工可以提出他们关切的问题、质疑公司的政策、为公司的进步提出建议。咨询委员会的所有会议，都由董事会主席或者总裁主持，通常两个人会同时出席。会议提出的问题，要么当场解决，要么指定某位高管负责。每次会议之后，高管们都会收到一份备忘录。不管事情大小，他们都要在下一次会议上汇报事情的解决情况。工人们感到，他们的问题能够立即引起注意，而管理层负责最终的决策。“有些问题，显然是Irrgang先生不想深谈的，他就会将话题引开。但是一般来说，你确实看到了行动，如果没有行动，你会得到为什么不采取行动的解释。”一位前委员如此评价。“如果我们的员工认为管理层不可信、不诚实、不公正，那么这个激励体系就不能起作用。我的工作仍然是传统的工作，保证我们跟得上技术的发展，有足够的盈利。然后我必须保证沟通是充分的。这是最大的，也是我接下来几年里最重要的工作。我们会不断发展壮大，沟通也将更加复杂。”GeorgeWillis说。&&&&林肯电气高管办公室是在一个没有窗户的，两层楼高的水泥建筑内，这个楼就像是位于工厂中间的一个盒子。整个楼里的家具都很简朴。中间的接待室也很简单：一个金属衣架、木质书架和一些朴素的木桌木椅。总机操作员和接待员在忙着登记、通电话的间隙向客人们问好。接待室的几扇门直接通向不同的办公室和部门。大多数部门的办公室很大，开放的，办公桌摆放紧凑。办公桌和文件卷宗都是简洁的、老式的，用得很旧，很少看到时尚现代的办公设备。办公室的支出必须遵守和车间一样的标准：必须有维修部的证明，证明需要替换的设备是修不好的；任何为了降低成本而购买的设备必须在一年内收回成本。个人办公室一般空间不大，没有地毯，办公室之间用绿色金属分隔栏隔开。总裁办公室稍微大一点，但仍然保留了简朴的风格。&&&&哈佛研究者注意到，总裁Willis带他参观工厂时，他不断地与工人打招呼，并叫得出他们的名字，几次停下来和他们交谈。他还指指一位工人介绍说，他的妻子过世了，一连几个礼拜他都喝得酩酊大醉，上班总是迟到。Wills去安慰他，花了半个小时和他讨论现在的状况，看看公司能够为他做点什么。“我是在车间和他谈话的，那儿离他工作的地点很近。我希望了解情况的其他工人能够看到我在跟他谈话。和他谈话这件事本身就具有意义。员工可以看到总裁非常关心他们的生活。”&&&&公司底部有块铜制的大牌子，刻着为公司工作了50多年的八位员工的名字，还有工作25年以上的350多位积极员工的名字。1944年，有员工在咨询委员会会议上向詹姆斯?林肯建议，应该增加一块因公殉职的员工名字的牌子，和现有的牌子分开。&&&&会议备忘记录了詹姆斯的回应：“这件事情请Davis先生负责。”
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