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市场营销60列
市场营销 60 列案例 1 张裕用心良苦做市场 烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创 办于 1892 年，至今已有 107 年历史。她是中国第一个工业 化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒 生产经营企业。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健 酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力 8 万余吨，产品畅销全国并远销世界 20 多个国家和地区。 一、百年张裕 历经坎坷创辉煌 1892 年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟 台创办张裕酿酒公司。张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕 兴隆”之吉。经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的 产品。1915 年，在世界产品盛会――巴拿马太平洋万国博 览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思) 一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世 界所公认。 改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展 机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得 大奖，成为家喻户晓的名牌产品。然而，名牌不等于市场， 金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两 年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲 目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989 年，张裕的 产值较上一年下降了 2.5%，产量下降了 26.2%，6 条生 9 线停了 4 条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库 里， 累计亏损 400 多万元， 生存和发展都面临着严峻的挑战。 关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极反思 失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树 出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现 了 2 个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为 “生产我销售的产品”，一切围绕市场转； 二： 是由“做买卖”转变为“做市场”， 从“推销”变成“营销”。 这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而 是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在 满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观 念的指导下
连续两年产销量、销售收入和市场 占有率均高居同行业榜首；在 1998 年度全国产品市场竞争 力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和 1999 年购物首选品牌三项第一。 二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十 几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防 止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时，葡萄酒还有助于消 化， 并含有丰富的维生素 B1、 B2、 B6、 B12 和多种矿物质， 可以使人容颜丰润。 近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因 其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升 温，成为酒类市场的新宠。10 多个国家的 100 多个洋品牌 和 400 多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚， 一竞风流， 市场竞争的激烈程度可想而知。目前，国内葡萄酒生产年产 量达万吨的企业已经超过 20 个，称得上葡萄酒生产巨头的 企业只有张裕、长城、王朝 3 家。据统计，实力雄厚的 3 个 企业的市场占有率分别为：张裕 19.35%、长城 16.09%、王 朝 15.57％。 消费者对 3 个品牌的熟悉程度分别为张裕 73％、 长城 35％、王朝 30%；消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占 43％、长城占 19％、王朝占 15％。其中我国驰名商标张裕 葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。 在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是 国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的 胜利。据统计，1996 年国内干红酒的消费近 4 万吨中，国 产干红超过 2 万多吨，而洋品牌酒只有约 1 万吨。自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60％左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩 下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作 坊则生存艰难，几乎没有市场。 年，倒闭葡萄 酒厂上百家。 三、培育市场 张裕用心良苦 1998 年底，张裕营销公司的市场调研部， 在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中 西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地 区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定；内地城市 主要为公款消费(占 70％以上)，市场销量起伏也较大。同时 对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡 萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份 标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段， 步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶 段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在 沿海地区，故而可以推测：1999 年的葡萄酒市场增长速度 将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育 和开发的力度。 张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实 在太小，整个产业的市场规模充其量不到 100 亿元。现在平 均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升，世界平均水平的1/20。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐 形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导 消费须下大功夫。 假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒 （1.5 升），那么就需要 195 万吨葡萄酒，市场规模即可达到 780 亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关 键在于市场的培育和开拓。 为了培养消费者， 张裕着力于“沟通”。 受价格因素限制， 经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政 管理层人士也是不可忽视的主流消费群；偶尔性消费者，则 以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常 性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者， 同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它 们采用了不同的沟通方式。 对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合 传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵――葡萄 酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源， 如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文 化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通 过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传 奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得 到了较好的效果。对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身 的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄 酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份 的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上 开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒 的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的 渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒 就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消 费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。 从 1998 年起， 张裕通过一个声势巨大的全国性活动， 为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地 举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴， 中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即 强调自己的东方个性。基于中国传统文化的“中国葡萄酒文 化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒 2 000 多年的悠久历史。 新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实，葡 萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发 展势头， 销售收入超过 13.61 亿元， 1998 年上升了 36％。 比 在 2000 年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育 市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。张裕表示：这 种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级， 市场占有率再提高 10 个百分点。 (汤 定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年 版) 思考题： 1.张裕公司是在什么情况下转变观念的?在这方面你还 有没有什么建议? 2.如何看待葡萄酒产品的前景?葡萄酒与其他酒之间有 无替代关系? 3.张裕培育市场的做法的依据是什么?有何可取之处?还 有哪些需要改进的? 4.张裕在新的一年提高市场占有率 10％的目标能否实现? 如果让你来完成这个任务如何实现? 案例 2 宝洁公司和一次性尿布1956 年，宝洁公司开发部主任维克? 米尔斯在照看其 出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带 来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手 下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场 上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布 只占美国市场的 1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时 使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界 许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日 平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在 塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在 1958 年夏天 现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以 外，一无所获。 1959 年 3 月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并 在实验室生产了 37000 个样子，拿到纽约州去做现场试验。 这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低 成本和提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到 1961 年 12 月， 这个项目进入了能通过验收的生产工序和产 品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后 来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈 们喜欢用“娇娃”，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价为 6 美分一片，就能使 这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该 价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳 头产品之一。 思考题： 1.宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进 行的? 2.宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神?案例 3三个业务员寻找市场美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业 务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公司的鞋销给 他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报：“这里 的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名 业务员， 第二个人在非洲呆了一个早期， 发回一封电报：“这 里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖 给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真 实的情况，于是又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个 星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上 长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋， 因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋 的需求，这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于 政府的力量和公关活动搞大市场营销。我们打开这个市场需要投入大约 1.5 万美元。这样我们每年能卖大约 2 万双鞋， 在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为 15％。” 思考题： 1.市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素质？ 2.分析三个业务员对市场的职业敏感性。案例 4福特的经营观念美国汽车大王福特，在生产他那闻名世界的 T 型汽车 时，步人了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使福特汽车公司 在 20 世纪 20 年代初期处于无所适从的十字路口。 1908 年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽 车，即 T 型汽车。T 型汽车在当时的确集中了先前所有各种 型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战临结束， T 型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。对于这种汽 车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在 1928 年回顾说，T 型车“是一种很好的经济实惠的汽车。它 的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽 车， 而按它的价格来说， 它的实用价值又超过任何别的汽车。 T 型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。”然而，对于在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及 逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的适应能 力则要差一点了。第一次大战后，经济繁荣了一阵子，到
年出现了大衰退。福特通过大幅度降低成本勉强 渡过了这个难关。 但是， 年代初期的汽车市场竞争激烈， 20 主要来自占市场销售额大约 20％的通用汽车公司。通用公 司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用 独立部门销售，以适应不同的市场；雪佛莱是低价车，接着 是别克、奥尔兹和庞蒂别克，最后则是最为昂贵和豪华的卡 迪拉克。 补锅匠出身的老福特认为，对付竞争的唯一办法，是 遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低 T 型汽车的成本。这一 方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心 生产工厂，一年 365 天，天天都能以较低的成本生产出更多 的汽车。然而，到 1923 年，情况已经很清楚，福特的低价 政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不 及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。 通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方 法以及更重要的生活习惯――每一两年改变一下汽车的式 样。而在福特的生产和经营观念中，这是十足的邪门歪道。 福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针，以便 更好地对付竞争。甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远 能用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需 要再买另一件。我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何 改进。” 他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去以及 销售量的大幅度下降。 1927 年， 到 他把所有 34 家工厂关闭 6 个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间 生产没有全面展开。到 1936 年，在轿车销售量方面，它屈 居第三，排在通用公司(占 34％)和克莱斯勒(占 25％)之后。 1927 年以后， 通用汽车公司的实力表现在每年大张旗 鼓地介绍新式汽车，研究及试制行驶性能更好的封闭汽车， 以及精明老练地处理二手车的业务。而福特则喜欢取笑这些 科学的管理制度。他把组织系统表比作一棵树，认为“结满 累累的果实，每个果子上写了一个人或一个机构的名字，每 个人都有头衔和一些职责，他们都严格受到果实大小的限 制……”一个下级职员要把信息传递给董事会主席或总裁大 约需要六个星期，而到那个时候，他要报告的事很可能已成 为历史。 亨利? 福特不仅仅是补锅匠， 他是处于农村和城市之间 的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于农村，他所理 解的城市，大规模生产的价值，是越来越多人买得起这些产品(T 型车在 1925 年达到 290 美元的历史最低价)，买卖中 不做手脚，以及卖主和买主的长久关系，他提供服务也大体 上符合农村的良好传统。然而，对于 T 型车而言，福特收到 了最糟的宣传效果――不满意的顾客。因为有些城市的价值 标准同农村的价值标准是搀和不起来的。 降低汽车价格是有限度的，这种限度却很少适用于西 尔斯、彭尼、洛克菲勒和卡内基出售的低价商品。因为人们 的价值观念、消费观念是变化的，而且是迅速变化的，到 20 年代，汽车已成为美国人个性的延伸。随着城市居民第一次 超过农村居民，美国人发出了要求体现个性的呼声，而这在 渴望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾受到长期的压 抑。 统一样式的 T 型汽车，用福特本人的说法就是：“任 何顾客都可以把它的车子漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色 的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不同经济能力的 人和不同用途提供汽车。”在这样的口号下，通用汽车公司 提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公 司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车， 甚至只生产一种颜色――黑色的汽车，终于导致了它在当时 激烈的市场竞争中败下阵来。直到 1947 年福特逝世以后， 他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领 先地位。思考题： 1.如果你是福特汽车公司的一名主管人员， 请设想有什么 办法可以使固执的老福特改变主意？ 2.请福特公司的经营观念。 案例 5 爱尔琴钟表公司的经营观念美国爱尔琴钟表公司自 1869 年创立到 20 世纪 50 年代， 一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场 营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大 百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958 年之前， 公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有率 开始下降。造成这种状况的主要原因是市场形势发生了变化： 这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购 买那些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制造商迎合消 费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级 市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了爱尔琴钟表公司 的大部分市场份额。爱尔琴钟表公司竟没有注意到市场形势 的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传 统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必然会找上门。 结果，致使企业经营遭受重大挫折。 思考题： 1.爱尔琴钟表公司持有什么样的经营观念？2.该经营观念与市场营销观念有什么区别？ 案例 6 非常可乐如何作为1998 年 5 月， 娃哈哈集团推出非常可乐， 原本平静的 中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一 是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然 而根据中华全国商业信息中心 4 月份提供的统计数据来看， 娃哈哈集团原来的拳头产品――娃哈哈果奶在乳酸饮料市 场的占有率仅为 18％，比后来居上的乐百氏低了 14 个百分 点。这种放弃拥有 3 亿儿童的超级市场去换取另一个未知市 场的意义何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号 召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品 已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形 象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋糕做得更大、更精? 对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构 分析和企业的优、劣势分析。 (一)可乐市场及竞争对手状况分析 1．市场快速增长。1998 年中国饮料工业的业绩非常喜 人，饮料总产量在 1997 年已提前 3 年实现 1 000 万吨目标 的基础上，又以 18．8％的增速跨上了 1 200 万吨的台阶。 其中碳酸饮料约占 50％左右。2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒 目等品牌， 以及百事可乐集团下属的百事可乐、 七喜、 激浪、 美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分 割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有 序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价大。 3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的 开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快 的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、 全球第六。 4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对 减少，竞争将异常激烈。 5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容 易。 6． 在中国可乐市场， 缺乏国有品牌。 世纪 80 年代， 20 我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可 乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事 可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来；90 年代初，崂山 可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱 手让给外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损、资不抵 债，自动退出历史舞台。 (二)娃哈哈的优、劣势分析1．优势 (1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口 约 70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 (2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全 国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯 净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。 (3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产 型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产 成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么 非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时， 娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可 乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 (1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可 口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实 上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐 在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。 (2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口 可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成 熟。(3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国 白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公 司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系， 造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难 与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人 才。 (4)资金实力对比。 年可口可乐公司的全 球营业总额都在 185 亿美元以上。1998 年，可口可乐公司 的广告费用为 18 亿美元。娃哈哈 1997 年的年产值不过 20 亿人民币，利税仅有 4.9 亿人民币!从 1978 年底开始，可口 可乐在中国内陆的总投资已达 8 亿多美元。 面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做 出了进军可乐市场的决定。1998 年，娃哈哈集团与法国达 能公司合资，推出非常可乐系列。 (三)非常可乐的营销策略 1．产品 非常可乐在口味上进行了改进， 其甜度低、 口感清爽， 香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装 全部采用塑料瓶。 2．价格娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐 20％的单价推 出(超市里 600mlPET 包装可口可乐一般 2.6――2.7 元／瓶， 而非常可乐仅售 2.1――2.2 元／瓶)，具有较大优势。 3．渠道 利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并 且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。 4．促销 非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上 至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家 电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈 出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标 签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活 动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己 的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。 首战告捷， 1998 年下半年非常可乐系列销售约 1.5 亿 元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、 黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达 15％， 紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如 湖南， 非常可乐销量直逼可口可乐， 大有赶超之势。 据消息， 非常可乐系列月订单金额已达 2 亿元，而其实际月产值仅 5 000 万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可乐以 10 万吨销售量夺得全国可乐市场 2％的份额， 发展势头很是不错。1999 年更是打破了两家洋可乐垄断市 场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效， 非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的 15％， 超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在 可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口 可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐 构不成威胁。“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机 制， 完全可以投入一笔资金， 展开价格战而置竞争者于死地。 但可口可乐在中国的发展主旨是?共同发展?，不会这么做。” (四)娃哈哈的战略安排 在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益 激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈 集团的战略重点。 1．扩大产量 1999 年，娃哈哈非常可乐的生产线从 原来的 3 条猛增到了 10 条。 非常可乐的年生产能力达到 100 多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有 碳酸饮料生产线 3 条，可乐产品年产量不足 20 万吨，虽然 一直供不应求， 但和可口可乐 200 多万吨的年产量相比仍不 可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配 角。此次新上的 7 条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到 100 万吨，和百事可乐不相上下，接 近可口可乐的一半。” 2． 寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以“中国人 自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高 级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情 维系生存。 3． 准备价格战 1999 年末， 百事可乐(听装)已从每箱 的 45 元降到了 37 元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技 术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从 2 334 万标准箱增加到 6 170 万标准箱，一下子扩产两倍以上。而 且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再 度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。 各大可乐厂商大规模扩产，使得 2000 年的产量一下子增加 了 200 万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200 万吨 的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。 4．产品多样化 果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品 显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮 食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱 化。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版) 思考题：1.你对娃哈哈进入可乐市场如何评价？ 2.非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些？ 案例 7 “米沙”小玩具熊的滞销1977 年，洛杉矶的斯坦福? 布卢姆以 25 万美元买下西半 球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩具熊，用作 1980 年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先 生和他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并 把“米沙”商标的使用权出让给 58 家公司。 成千上万的“米沙” 被制造出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂 志上出现了这种带 4 种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销 路良好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达 5000 万到 1 亿美元。不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤 军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间， “米沙”变成了被人深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了 泡影。（《市场营销学》吴健安，2000.7 版，第 69 页） 思考题： 1.分析“米沙”小玩具熊所面对的宏观市场营销环境。 2.如何改变“米沙”小玩具熊销售的被动局面？ 案例 8 小油漆厂如何选择目标市场英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他 们的需要，并对市场作了以下细分：本地市场的 60%，是一 个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本 厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占 10%的份额。一个 是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是 要求质量好，希望油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是 油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进 行室内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买 油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向不买调好 的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青 年夫妇群体，收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓 住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们 购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便 宜。 经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制 定了相应的市场营销组合：(1)产品。经营少数不同颜色、大 小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加、改 变或取消颜色品种和装罐大小。(2)分销。产品送抵目标顾客 住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的 商店， 立即招徕经销本厂产品。 (3)价格。 保持单一低廉价格， 不提供任何特价优惠， 也不跟随其他厂家调整价格。 (4)促销。 以“低价”、“满意的质量”为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创造新颖形象，并变换 使用广告媒体。 由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客， 虽然经营的是低档产品， 该企业仍然获得了很大成功。 《市 （ 场营销学》吴健安，2000.7 版，第 63 页） 思考题： 1.市场细分的主要依据是什么？ 2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略。 案例 9 青啤、燕啤“山东淮海战役”实战青岛啤酒集团 2000 年进军北京， 收购了北京五星双合盛 啤酒和北京三环啤酒。青岛直捣燕京老巢北京，迫使燕京奋 起反击；也在 2000 年，燕京在山东分别于 7 月和 12 月兼 并了山东莱州啤酒和山东无名啤酒。2001 年燕京收购三孔 啤酒， 给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍。 在安徽， 香港华润集团收购了圣泉啤酒集团；在山东，银麦啤酒、趵 突泉啤酒蚕食市场；在连云港，三得利王子啤酒威胁不小。 青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例。 1 战局分析 青岛啤酒 在淮海经济区成立淮海事业总部， 拥有五家公 司，年产量近 40 万吨。优势分析： 1.是国内啤酒行业的著名品牌， 在世界上享有盛誉， 离总 部青岛近，可以作为坚固的大后方。 2.五家公司分布在徐州周边地区， 依据“销地产”在销售地 生产 的营销策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互为犄角，在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的 优势。 劣势分析： 1.目前产量总和较低， 所有只能及一个三孔的产量， 市场 覆盖率不够，容易造成市场份额丢失； 2.资金少、 底子薄。 多数厂家都是在烂摊子的基础上投资 改造起来的，没有太多的资金和大范围的市场运作能力； 3.远程异地的营销能力减弱，对三孔等对手的强势进攻， 会在诸如盐城、宿迁等市场上失去优势； 4.腹背受敌， 处在西有安徽的华润圣泉， 北有山东的燕京 三孔、无名、银麦，东有连云港三得利王子的包围之中。 燕京啤酒 燕京是啤酒市场的黑马，股市表现优良。 优势分析： 1.资本雄厚， 在五家上市的啤酒企业中， 其股票获利最高， 正在努力扩大市场份额。2.收购的企业负债率低， 且经营状况都不算太差。 如三孔 啤酒是国内著名啤酒企业之一，无名的品质口碑也相当不错。 二者总产量高，都把徐州作为重点市场，在徐州市场占有相 当大的市场份额。 劣势分析：在徐州地区虽然知名度较高，由于其产品是 高端产品，故产品的市场份额较低。 2 战区分析 徐州市是淮海经济区的中心城市， 啤酒年消费量在 20 万 吨以上，城区的年消费量在 8 万吨左右。其消费量可以抵得 上周边三到四个城市的消费总和。从对手三孔（燕京）啤酒 的情况看，2000 年三孔啤酒在徐州的销量总和达 9 万吨之 多，占企业生产总量的 50%。三孔被燕京收购，为了取得更 多的市场份额， 必定会加大对徐州的广告和营销力度。 所以， 徐州市场是整个淮海战役成败的关键。 目前，青岛在徐州市区只有彭城啤酒一家生产厂，年生 产规模在 5 万吨左右，投放市场半年以来销售势头良好，占 据市场份额 60%左右，比鼎盛期略降了 5 个百分点。10 万 吨的生产规模设计尚在实施中，还没有投产。在沛县的金波 啤酒厂只有 5 万吨的生产规模。随着销售旺季的到来，即使 两厂开足马力，昼夜生产也不能满足市场的需求，这样就会留下一个高达 10 万吨的市场空缺，给竞争对手很大的市场 机会。另外，更为严重的是青岛在徐州没有生啤生产线！ 对手三孔在徐州 10 万吨的生产基地已经建成投产， 且有 生啤生产线。去年春节过后三孔的营销力度频频加大，从广 告中就可以看出：喝三孔，东南亚三国游！喝三孔，中百万 大奖！新闻也是铺天盖地。市场调查显示：三孔的日销量呈 上扬趋势，彭城（青岛）啤酒出现危机。 3 作战方案 方案 1： 建议新增生啤生产线， 暂停或推迟上马高档啤酒， 减少原计划产量。新增生啤生产线，即使只有 5000 吨的年 产规模，只要 2001 年在市场上能见到彭城生啤酒，就会起 到牵制三孔独领生啤酒市场的势头。 方案 2： 尽可能增加彭城瓶装啤酒的市场供应， 如果彭城 本公司不能够满足，可以从兄弟厂沛县金波啤酒厂或南极洲 生产，改贴彭啤酒标。 方案 3：瓦解和渗透对方市场 以南极洲为例，除薛城之外，南极洲在曲阜销量较好， 这样为牵制对手在徐州及其他地区的力量，建议增加在曲阜 的广告力度和终端促销。 方案 4：市场专供拉近与当地消费者的距离那些没有青啤生产厂的城市，像盐城、宿迁等成立营销 公司。销售贴有“青岛啤酒某某市场专供”酒标的啤酒，这样 可以拉近彼此之间的距离，而酒可以由淮海事业总部下属厂 家生产，可由临近兄弟厂家生产。 方案 5：展开公关活动 各生产厂家营销公司应积极参与当地的公益事业，以期 取得当地政府、社会舆论的良好口碑。 措施草拟： 在各地成立社会公益基金会， 用于公益事业， 详细方案见《彭城啤酒 2001 年市场营销策划案》；由青岛 啤酒集团或青岛啤酒事业总部出面召开新闻发布会，宣布青 岛啤酒全面支持北京申奥。 方案 6：加大营销力度 此次淮海战役将历时三年之久，促销活动应频繁举行， 特别在销售旺季，应经常举办夏季纳凉晚会、啤酒文化节大 型文艺演出等。建议可以举行一次淮海经济区二十个地级市 大型文艺演出。 方案 7：与旅游捆绑销售 旅游业是去年新的经济增长点，可以将整个淮海经济区 作为一个大的景区，和各地旅行社、景点捆绑，在销售的啤 酒瓶盖中印当地著名景点的名称，用此瓶盖当作免费门票等。4 营销实战 通过对徐州市场的调查分析认为：虽然无名啤酒和三孔 啤酒同属燕京阵营，但是由于种种原因，在现阶段，无名啤 酒不会对青岛啤酒系列的产品特别是彭城啤酒构成实质性 的威胁，故没有对其进行重点防御。以下是青啤徐州阻击战 的部分写真。 出鲜啤、增产量、推中档 出鲜啤：去年 6 月初，彭城啤酒公司隆重推出不锈钢制 桶装鲜啤。产品上市伊始就伴以密集的广告攻势，大肆宣扬 “彭城鲜极啤酒”；广告策略再次运用乡情诉求，引导徐州人 回忆当年排队争买饮鹤泉啤酒的情景，事实证明，情感诉求 的确引发了市民，特别是 30 岁以上人的共鸣。久违了，徐 州自己生产的鲜啤！ 增产量： 月， 7 彭城啤酒公司完成“十万吨生产能力”的车 间改造和扩建项目并顺利投产。这个项目的完成大大缓解了 产品供应不足的局面。 推中档： 月底至 9 月初， 8 彭城啤酒公司推出中高档系列 啤酒“金色旋风”、“金色年华”。这个系列的推出填补了徐州 没有中高档啤酒的空白。从而成为徐州标志性啤酒。 阵地争夺战进入 6 月以后，啤酒进入销售旺季，青啤、燕啤（三孔） 双方都加大了营销力度，除不断加大有奖销售的奖金和方式 外，对公关营销（主要是对销售网络的建设）也进入了白热 化状态。主要表现在两点： 1.争夺酒店 主要方式是与酒店签订单一销售协议，即只销售本公司 供应啤酒，条件是赠送门头灯箱和最优厚供货条件。在 7～ 9 月间，双方争夺最激烈的时候，市内酒店灯箱更新之快， 用“一会儿不在意，对面的酒店都变样”来形容一点也不算过 分。 2.夜市摊点 主要为徐州主要夜市摊点招牌灯箱。徐州夜市几大摊点 是夏季啤酒销售的重要阵地，燕京和青岛两大主力品牌也直 接参与竞争。 3.争夺经销商 可能是由于三孔被燕京并购的原因，使三孔内部的管理 出现了某些不稳定因素，营销链开始松动，大量原三孔经销 商被彭城（青岛）趁虚而入，使彭城啤酒在短时间内完成市 区营销网络的建立。三孔为了挽回损失，以赊销的方式和重 奖（甚至奖送货车）来大力弥补，在较短时间内也一定程度 上恢复了销售网络。自我壮大，协同作战，增加市场供应量 1.由于彭城啤酒完成了增量“十万吨”的生产线改造， 增加 了对城区啤酒的供应，有效地将市场空白降到最低点。 2.淮海事业总部下属所有分公司，均以徐州为战略中心， 统一指挥协同作战。彭城啤酒主打市环路以内及附近乡镇市 场；沛县金波、薛城南极洲主打徐州外围市场，在某些时候 贴彭城啤酒标。两条战线，两道阻击圈形成内外夹击之势。 从而使三孔主攻外围，重金抢夺市区，坐享市场空白的策略 落空（并未考证）。 公关活动多方出击 1.市政府对外招待指定用酒： 彭城啤酒的迅速崛起， 让徐 州人为之一振，也为本市的企业扭亏创效树立了榜样，从而 得到市政府的高度重视。通过公关运作，彭城啤酒被指定为 市政府对外接待指定用酒。 2.赞助“亚洲杯”铁人三项赛 徐州已经成功举办两届“亚洲杯”铁人三项赛。市政府要 将此赛事作为徐州对外宣传形象的政治性、长久性的一项赛 事举办。徐州人以“铁人精神”自立。铁人赛举办期间，徐州 城云集了国内众多的媒体记者，彭城啤酒的品牌形象也随之 在全国传播开来。举办“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大赛 大赛是为配合“三会二节”的宣传而举办的，整个大赛 沸沸扬扬地搞了两个多月，各大媒体争相报道，彭城啤酒也 因此被沸沸扬扬地炒了两个多月。 有奖销售当老二 有奖销售方面，由于双方竞争不断升级，所以青啤（彭 城） 对其策划并实施如下： 紧跟三孔步伐， 不超越， 不落后， 甘做这方面的老二。要在细微处见精彩。具体做法是：将大 奖分解成小奖，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高 中奖率。 彭城啤酒在此次活动中共投入近 300 万元用于大奖 兑现。据粗略统计，以一捆十瓶为单位，中奖率高达 80%， 平均在 60%以上。特别在活动期间，彭城啤酒公司郑重兑现 三个一等奖：4999 元。小奖不断的出现和大奖的兑现，有 效地阻击了三孔（燕京）声势浩大的有奖销售活动。 啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会 夏季开展啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会等与民同乐的公 关促销活动已经被彭城啤酒公司定为夏季经常性促销活动。 其形式不外乎有奖问答、喝啤酒比赛、歌舞表演等，目的只 有一个：拉近与消费者之间的距离，增加企业、产品的亲和 力，从而达到培育忠诚消费群体，提高指名购买率的效果。 思考题：1.企业竞争战略的制定应该考虑哪些方面？并对案例中 的竞争战略进行评价。 2.公共关系活动在竞争战略中具有什么地位？ 案例 10 有机食品的发展前景有机食品（Organic Food）是国际通称，这里所说的“有 机”并不是化学上的概念，而是指采取一种有机的耕作和加 工方式，按照这种方式生产和加工、产品符合国际或国家有 机食品要求和标准，并通过了国家认可的认证机构认证的农 副产品及其加工品，称为有机食品，其包括粮食、蔬菜、水 果、奶制品、禽畜产品、蜂蜜、水产品、调料等等。 有机食品的价格较高，通常比常规食品高 30％－ 50％，有些甚至高出一倍以上。人们青睐有机食品除了其无 污染、高品质、口味好，对健康有利之外，还有一个重要原 因，就是消费有机食品是对环境保护和可持续发展作贡献。 这是因为有机食品在生产过程中有严格的生产条件：一是有 机食品在其生产加工过程中禁止使用农药、化肥、激素等人 工合成物质，并且不允许使用基因工程技术。二是要有生产 转型期，从种植其他产品到生产有机食品需要二至三年的转 换期，以保证土壤中农药、化肥、激素等物质衰减至符合标 准。三是有机食品的认证要求定地块、定产量，以确保其质 量。因此，生产有机食品需要建立全新的生产体系和监控体系，以生态的、无污染的生产方式，来完成病虫害防治、地 力保持、种子培育、产品加工和储存等生产过程。这种生产 方式，完全符合实行可持续发展农业的要求。 我国对有机食品的开发始于八十年代后期，到目前 为止，大多数栽培作物都已有了有机食品，已经过认证机构 认证的产品主要有谷物、豆类、蔬菜、饮品、中草药等类别 的近 100 个品种。我国的有机食品大部分销往日本、美国、 加拿大及欧洲市场， 也有部分产品在国内市场销售。 据了解， 目前在北京、上海、广州和南京等国内市场已经有了有机食 品销售专柜，而且消费量呈上升趋势。但是，从总体上看我 国有机食品的生产开发还处于起步阶段，还跟不上形势的需 要，不仅总产量小，有关方面对其重要性的认识也不够。 为了加快我国有机食品产业的发展步伐，有关专家 提出，目前首先应加强对有机食品基地建设工作的指导，选 择地方政府重视、群众有积极性的地区，积极推动有机食品 基地的建设。同时加强对有机食品生产基地的认证和环境监 测工作，并逐步实现与国际接轨。通过有机食品基地建设， 保护和改善农村生态环境，还可提高我国食品的国际竞争力， 实现农民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技术支持 服务体系，让技术咨询服务队伍成为有机食品的“讲解员”， 帮助和指导农民认识有机食品，掌握相关技术，确保农民按有机食品的技术规范生产出合格的有机食品。此外还要加强 有机食品的市场规范管理。 思考题： 1.有机食品的发展前景展望。 2.如何推动有机食品的发展？ 案例 11 宝马汽车公司的营销组合宝马汽车公司位于德国南部的巴伐利亚州。宝马公司 拥有 16 座制造工厂、10 万余名员工。公司汽车年产量 100 万辆， 并且生产飞机引擎和摩托车。 宝马集团(宝马汽车和宝 马机车加上宝马控股的路华与越野路华公司，以及从事飞机 引擎制造的宝马―劳斯莱斯公司)1994 年的总产值在全欧洲 排第七，营业额排第五，成为全球十大交通运输工具生产厂 商。 汽车工业自形成以来，一直稳定发展，现已成为全球 最重要、规模最大的工业部门之一。但是，20 世纪 80 年代 中期，美国国内汽车市场趋于饱和，竞争非常激烈，汽车行 业出现不景气；90 年代之后，日本、欧洲等国家的汽车制 造业都发展缓慢，全球汽车行业进入了调整阶段。汽车行业 需要新的经济增长点。而此时亚洲经济正以惊人的速度发展， 被喻为“四小龙”的新加坡、香港、台湾、韩国的人均收入水 平已接近中等发达国家水平，此外中国、泰国、印尼等国的具有汽车购买能力的中产阶级的数量正飞速增长。世界汽车 巨头都虎视着亚洲，尤其是东亚这块世界汽车业最后争夺的 市场。宝马公司也将目标定向了亚洲。 1.产品策略 宝马公司试图吸引新一代寻求经济和社会地位成功的 亚洲商人。宝马的产品定位是：最完美的驾驶工具。宝马要 传递给顾客创新、动力、美感的品牌魅力。这个诉求的三大 支持是：设计、动力和科技。公司的所有促销活动都以这个 定位为主题，并在上述三者中选取至少一项作为支持。每个 要素的宣传都要考虑到宝马的顾客群，要使顾客感觉到宝马 是“成功的新象征”。要实现这一目标，宝马公司欲采取两种 手段，一是区别旧与新，使宝马从其他品牌中脱颖而出；二 是明确哪些期望宝马成为自己成功和地位象征的车主有哪 些需求，并去满足它。 宝马汽车种类繁多，分别以不同系列来设定。在亚洲地 区，宝马公司根据亚洲顾客的需求，着重推销宝马三系列、 宝马五系列、宝马七系列、宝马八系列。这几个车型的共同 特点是：节能。 (1)宝马三系列。三系列原为中高级小型车，新三系列 有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车和三门小型 车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。(2)宝马五系列。备有强力引擎的中型房车五系列是宝 马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏 度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从 1800 马力 到 4000 马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供 多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。 (3)宝马七系列。七系列于 1994 年 9 月进军亚洲，无 论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车的特 点包括了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车的象 征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。 (4)宝马八系列。八系列延续了宝马优质跑车的传统， 造型独特、优雅。 2.定价策略 宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众 车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：高 价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的 地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专 用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马 的高价策略是以公司拥有的优于其他厂商品牌的优质产品 和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。宝 马汽车的价格比同类汽车一般要高出 10％―20％。 3.渠道策略宝马公司早在 1985 年在新加坡成立了亚太地区，负 责新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务。 在销售方式上，宝马公司采取直销的方式。宝马是独 特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客并非是大众 化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直 接、有效的方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需 要的销售方式。宝马公司在亚洲共有 3000 多名直销人员， 由他们直接创造宝马的销售奇迹。 宝马在亚洲直销的两个主要目标是：一是要有能力面 对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾 客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的 其他目标还有：加强宝马与顾客的沟通，使宝马成为和顾客 距离最近的一个成功企业；利用与顾客的交谈，和顾客建立 长期稳定的关系；公司的财务状况、销售状况、售后服务、 零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通；利用 已有的宝马顾客的口碑，传递宝马的信息，树立宝马的品牌 形象；利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营销信息 系统。 宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零 配件供应上。 对新开辟的营销区域， 在没开展销售活动之前， 便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。 4.促销策略宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高 为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地 把宝马的品位融人潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情 连接；在宝马的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的 组合；向顾客提 供详尽的产品信息。最终，通过各种促销 方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息， 树立起良好的品牌形象。 宝马公司考虑到当今的消费者面对着无数的广告和商 业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝马采用了多 种促销方式。所采用的促销方式包括：广告、直销、公共关 系活动。 (1)广告。宝马公司认为：当今社会越来越多的媒体具 备超越国际的影响力，因而要使广告所传达的信息能够一致 是绝对必要的。宝马为亚洲地区制订了一套广告计划，保证 在亚洲各国通过广告宣传的宝马品牌形象是统一的。同时这 套广告计划要通过集团总部的审查，以保证与公司在欧美地 区的广告宣传没有冲突。宝马公司借助了香港、新加坡等地 的电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这 些活动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马 是第一高级豪华车品牌，同时介绍宝马公司的成就和成功经 验；第二阶段宝马用第七系列作为主要的宣传产品，强调宝 马的设计、安全、舒适和全方位的售后服务。(2)公关活动。广告的一大缺陷是不能与目标顾客进行 直接的接触，而公关活动能够达到这一目的。宝马公司在亚 洲主要举'71'T 宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼 两个公关活动。S 马国际金杯赛是当时全球业余高尔夫球赛 中规模最大的。这项赛事的目的是促使宝马汽车与自己的目 标市场进行沟通，这是因为高尔夫球历来被认为是绅士运动， 即喜欢高尔夫球的人，尤其是业余爱好者多数是较高收入和 较高社会地位的人士，而这些人正是宝马汽车的目标市场。 宝马汽车鉴赏巡礼活动的目的是在特定的环境里，即在高级 的展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马的基本特性、动力、 创新和美感以及它的高贵、优雅的品牌形象展示给消费者， 并强化这种印象。此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待 会，在电视和电台的节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨 宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了 宝马与顾客的沟通。 思考题： 1．你认为企业设计营销组合策略的步骤是什么? 2．宝马公司的营销组合策略是如何组织咸一个有机统一 的? 案例 12 “金利来，男人的世界”1970 年，曾宪梓创办了金利来(远东)有限公司，竖起“金 利来”招牌， 他立志要办第一流的工厂， 生产第一流的产品， 创出中国人自己的名牌。经过近 30 年的努力，曾宪梓实现 了他的志向。如今，金利来不仅以极其鲜明、充满活力的产 品形象，将欧洲风味率先引进香港，而且也成功地竖立起她 独一无二的金字招牌， 特别在领带方面， 除雄霸本地市场外， 更畅销于海内外 40 多个国家和地区。 金利来公司在“快设计、快制作、快投产、快上市”的口 号下，每月更新上市的花样款式不下 200 种，使欧洲各厂望 尘莫及。金利来领带很快占领了香港和东南亚市场，同时， 在新加坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公 司， 经营范围也从领带发展到男士系列用品， 产品包括袋巾、 丝巾、领结、腰封、吊带、衬衫、礼服恤衫、时尚西装、休 闲西服、毛衣、T 恤、西裤、便装裤、皮褛、羊绒大衣、袜 子、内裤，以及各种男土皮带、皮包、钱包、皮鞋等皮具制 品及匙扣、 火机、 领带针、 烟盒、 名片盒等小五金配饰。 1985 年，大陆第一家中外合资的领带厂――中国金利来有限公司 成立。1990 年，金利来投资 360 万美元，在大陆创立了金 利来(中国)服饰皮具有限公司。 迄今，金利来已在大陆建立了广泛的销售渠道和网络， 拥有金利来专营店 200 多家， 专卖柜 800 余间， 销售额连年 翻番，1997 年取得销售额达 12 亿多元人民币的丰硕成果。1998 年金利来在大陆市场淡市不淡，全国销售总收入超过 13 亿元。 (一)准确的定位 搞产业， 产品的适销最为重要。 选择生产销路好的产品， 对一个工厂特别是刚刚创建的工厂来说等于是一条生命线， 其中，产品的低档与高档的选择对很多企业来讲就是一个重 要的问题。低档的产品，可以适应普通消费者的较低的购买 力，因而可能会畅销；但要创出名牌，成为本行业的大家、 首户，则必须要向高档化发展。 20 世纪 60 年代末期，曾宪梓创业之初，金利来仅仅是 一间必须通过艰辛的努力才能勉强维持六口之家生存的手 工作坊。但是，曾宪梓却能够在常人无法承受的逆境中，保 持创业者极为难得的清醒头脑，以自己敏锐的目光、令人叹 服的商业触角从萌发品牌意识到创立晶牌，终于在香港特定 的商业环境中站稳脚跟，为自己、为自己创立的晶牌找到了 一个足以奠定生存、求得发展的空间；在领带的质量上大胆 选用欧洲高档领带原料，在本港生产，领带的价格定在舶来 品高价与本港产品贱价之间，并自信地打出自创品牌金利来， 给金利来定下“确立品牌、挑战洋货”的目标，从而为金利来 从形成到发展作了最为坚实的铺垫。同时，金利来开始了一 系列破釜沉舟但又如雷贯耳般的广告宣传，创造了一个在当时仅仅只有女装世界称霸天下的另一个引入注目的奇观 ――“金利来领带，男人的世界”。此举成功地奠定了金利来 在香港的名牌地位。金利来产品的市场定位，以成功的、成 熟的男士和上班族中的白领阶层为主要消费对象。其产品不 仅包括领带、恤衫、西装、领结、腰封、皮带及各类皮具等 用品，更有各款金属配件，令愈来愈讲求时尚、渴望突出个 人品味及尊崇气质的男士们搭配自如、更趋完美。也许正因 为如此，金利来晶牌吸引了更多阶层人士的追求。 随着金利来的发展壮大，金利来博采众长、洋为中用， 大胆地升华金利来的国际名牌形象，从而成功地实现了金利 来产品多元化、国际化的系列拓展战略。 (二)价格策略 1974 年，世界经济整个处于迅速衰退的态势。香港这个 世界贸易金融中心自然不能幸免，股票行情剧跌，许多企业 倒闭，无数工人失业，购买力下降导致商品积压，多少商家 打出“大拍卖”、“大削价”、“跳楼价”的招牌来吸引并不热心 的顾客。金利来自然也躲不过这场风暴，销售出现下降，产 量也自然降了下来。如果这种情况持续发展下去，则后果不 堪设想，因此，金利来领带的降价似乎已不可避免。 在销售不畅的时候，降价是最常见也是最有效的应付措 施，价格的降低会吸引更多的购买者。但考虑到降价必然会使金利来多年来好不容易树立起来的华贵、高级、唯我独尊 的形象毁于一旦，曾宪梓最终决定反其道而行，提价出售领 带。对此，同行们议论纷纷，皆笑其不识时务。但是，曾宪 梓却认为：领带的降价，只是受香港经济不景气的影响。由 于香港人普遍穿西装、系领带，还很追求名牌，所以领带市 场的需求仍然很大。在提价的同时，曾宪梓又马上派人到欧 洲市场选购花色款式更新、品种更齐全的货品投放市场，尽 可能照顾到不同年龄、 不同消费阶层、 不同性格人群的喜好。 当领带业其他厂家忙于进行降价大战的时候，金利来的 提价策略引起了一阵轰动。昂起的价格，像昂起的头颅，傲 视着同业。这更提高了金利来在人们心目中的地位。身份高 了，自然会吸引众多顾客来购买。这样一来，销售量并未见 比以前下降。与那些纷纷降价的领带相比，金利来不但保住 了自己的地位，反而提高了自己的身价。在一片低迷的领带 市场上，金利来的光彩格外夺目。当世界经济复苏姗姗到来 的时候， 金利来的光彩就更非昔日所能比， 也非他人所能比。 而那些数十年来在香港不可一世的外国名牌产品，有的被淘 汰出香港市场，有的从此销声匿迹。 在金利来近 30 年的发展过程中， 金利来从不加入减价风 潮。1998 年对工商企业界而言是艰难的一年，许多厂商纷 纷采用降价销售、收缩规模等消极手法以求生存，金利来没 有跟这个潮流，坚持顶住不减价。金利来认为，减价是下下策，后患无穷。商品经过厂家、经销商、消费者三个环节， 减价的损失不是厂家就是经销商承担，总会伤害某一方，最 终会伤害消费者。金利来一向奉行的价格政策是：全国统一 批发价，统一零售价，不降价，确保消费者的利益。 (三)广告的魅力 在传媒如此发达的当今社会，广告具有巨大的力量，可 以说是翻手为云覆手为雨。70 年代初，金利来刚刚兴盛不 久的时候，中国大陆的“乒乓外交”以小球推动了地球，乒乓 球由此变得格外引入注目。不久，大陆最负盛名的乒乓双雄 庄则栋和李富荣要来香港表演，一时引得港人议论纷纷，等 待着一场好戏上演。因为庄则栋是世乒赛连续三届的冠军， 而李富荣则是连续三届的亚军。庄、李来港表演，自然会有 电视实况转播。精明、敏锐、果断而富有魄力的曾宪梓盯上 了这个难得的机会，与负责电视转播的香港无线电视台总经 理陈庆祥谈妥了购买庄、李之战的电视转播特约赞助权事宜。 一代乒乓球王庄则栋和李富荣的表演赛开始了，多少双 眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的电视屏幕，而屏幕上金利 来的广告也一丝不损地映进了观众的脑海，小小银球伴随着 “金利来领带，男人的世界”的广告词风靡全港。 这次广告，果然取得了巨大的成功。庄、李之战是短 暂的，而广告的效应却不断延续了下来。不到一个星期，乒乓球比赛的盛况轰动全港，金利来领带由此更加名声大噪起 来，成为香港家喻户晓的名牌。买金利来领带似乎成了一种 时尚，领带的价格由每打 45 港元上涨到了 100 港元，直逼 外国进口同类领带价格，但仍然是供不应求。 在大陆做广告则是金利来另一次非同寻常的杰作。
年间，伴随着改革开放的大潮，中国大陆兴起 了 50 年代以来第一次西服热。从国家领导人，到穷乡僻壤 的头面人物，都脱去几十年一贯的中山装而换上西服，领带 一下子成为大陆的抢手货。作为世界著名的领带大王，自然 不会放过嘴边的这块肥肉，曾宪梓决定进军大陆市场，但与 众不同的是，他的进军却是雷声隆隆而雨不至――只做广告 而不发货。他派人在大陆各主要电视台、报刊上大做金利来 领带的广告，那句广告词“金利来领带，男人的世界”迅速成 为大陆人耳熟能详的流行语，但是，大陆的大小商店里却一 直没有见到真正的金利来领带。等着进人“男人的世界”的顾 客在焦急地打听哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一 笔的商家在焦急地询问批发商金利来何时到达；善查秋毫的 新闻界也为金利来的迟迟不到感到纳闷。但曾宪梓不理睬有 些部下的建议，还是让他的领带在仓库里休息，似乎是一个 梦还未做完。好一个稳坐钓鱼船的曾宪梓!他这一手钩得多少人在 为金利来而焦急、渴望，而这无疑都大大提高了“金利来”在 大陆人心中的地位。 金利来终于在大陆露面了!这可真称得上是“闪亮登 场”。1983 年，曾宪梓一声令下，大批金利来领带如浪潮般 迅猛冲进大陆的大小商店。那份华贵、那份高档，再加上久 久的渴望，一下子抓住了顾客的心，许多人以系金利来领带 为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获成功。 (四)品牌保护 踏人如年代的港商，大部分已经清楚地认识到建立名牌、 争取市场占有率，保持优越的竞争地位以及维护名牌形象的 重要性。 香港(信报)在(金利来最宝贵的资产是本身牌子)一文 中分析指出：“金利来牌子的成功是花二十年时间建立消费 者对?金利来?牌子的信心。这是该公司最重要的资产，消费 者相信该牌子代表一定的品质保证。” “创名牌难，保名牌难上加难”。一方面，名牌创立后， 立即会有假冒产品出现，危及品牌的声誉，甚至使其毁于一 旦。另一方面，企业内部可能认为名牌已经确立，只需卖牌 子而不必注重质量，使牌子失去市场。在名牌的确立和维护 方面，金利来的具体实施办法主要表现在生产过程的严格控 制，确保质量稳定。金利来拥有从德国引进的先进的领带生产设备，并大量招揽专业和兼职的一流设计人才，专门为金 利来设计领带花样，还从西方设计师送来的样品中，挑选最 时髦、最合适市场的款式，不断充实金利来的品种花样；另 外，金利来的全部料子都从意大利、法国、德国、瑞士、奥 地利等国家选购。 其次是金利来从不像其他牌子会在节日或淡季降价推 销， 并在各地区保持价格统一， 从而维护了名牌产品的形象。 另外，为了持久地巩固名牌产品形象，金利来不惜花巨资进 行不问断的广告宣传。而且，金利来在各地建立专营店以及 在各大型百货公司开辟专柜的方式，也对维护名牌形象、打 击假冒产品，起着不容忽略的重大作用。 今天的金利来为适应不同国家、不同阶层、不同类型 的顾客的需要，力克群雄，每年推出 5 000 个花款，每个花 款 4 种颜色一共近 2 万个花色， 不仅令自己永远立于不败之 地，而且还起着领导潮流的主导作用。(汤定娜等： 《中国企 业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版) 思考题： 1．金利来定位于男士产品之后还可不可以向其他目标市 场扩展?为什么? 2．金利来的价格策略可否推广?为什么?3．像金利来那样在广告之后故意推迟供货会不会产生什 么不利局面?为什么? 4．假设你接受了金利来在中国大陆市场下一步的促销任 务，促销组合如何安排? 案例 13 娃哈哈的品牌延伸1998 年 6 月娃哈哈的“中国人的可乐”非常可乐碳酸饮料 开发成功。非常可乐是否仍然采取品牌延伸策略以娃哈哈为 品牌推向市场?娃哈哈集团总经理宗庆后正在思索着。 (一)娃哈哈的起步 1987 年，杭州。宗庆后带领两位年老体弱的退休教师靠 借款 14 万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张铅笔 等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日响誉大江 南北的娃哈哈集团公司的前身。 20 世纪 80 年代后期， 正值改革开放大潮席卷整个中国， 人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。 人们要吃饱，人们更要吃好。于是，各种营养滋补品应运而 生。然而市面上这五花八门、名目繁多的营养品中惟独缺少 一种专门供儿童用的营养液。而这些老少皆宜全能型产品普 遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长们避之惟 恐不及。通过调查发现， 在被调查的 3 000 多名小学生中， 1 336 有 名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成 分的有 44.4％， 主要原因是由于独生子女溺爱， 导致了挑食、 偏食，营养不全以致身体素质下降。中国有 4 亿多儿童，由 于历史原因，60 年代的生育高峰必将导致 90 年代又一次高 峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。 娃哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空当，着手开发 儿童营养液。他请来了当时惟一设有营养系的浙江医科大学 教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原 则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大 量动物和人体试验，取得一系列宝贵数据，推出了中国第一 支儿童营养液――娃哈哈儿童营养液。 娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可 口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食以致营养不良 的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了广泛宣传这 一诉求点，从 1988 年起，每晚必在新闻联播前的黄金时间 推出广告：活泼健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液：“喝了 娃哈哈，吃饭就是香。”数年如一日的地毯式轰炸把娃哈哈 送人了千家万户，当年就获利 38 万元。 娃哈哈凭借成功的产品，辅以有效的广告宣传，提出了 打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给特别的目标市场，取得了巨大的成功，并为日后的进一步发展奠定了坚实 的基础。 (二)新产品开发与目标市场拓展 娃哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不 满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进 攻。 首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场， 广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示 着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。 其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青 年一代，1996 年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台 亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看 见了钟情的娃哈哈纯净水。1998 年指定毛宁为代言人，以 一首“心中只有你”在全国巡回演出， 个城市签名卖水送歌， 12 他的健康的新形象感染了消费者。1999 年以“健康，纯净， 爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈 哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以 抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。 也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延 伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人 用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔晶牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于 儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能 获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是 以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。 (三)产品的品牌延伸 娃哈哈公司 1992 年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏 的乳酸奶早已上市， 为乳酸奶市场第一品牌。 娃哈哈运用“给 消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品 ――“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。 以后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，以至 完全取代儿童营养液，成为企业当家产品，果奶市场上升为 全国第二位，与乐百氏形成势均力敌的竞争态势。 1995 年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈 推出了市场前景看好的新产品纯净水，“我的眼里只有你”的 感性诉求广告以水制品广告第一出现在中央电视台，在瓶装 水市场技压群芳，形成目前娃哈哈、乐百氏、养生堂三大全 国性品牌争霸天下的市场格局。 1997 年首创 AD 钙奶，推出这种由国际营养学院推荐、 能维护健康和营养平衡、更有利于钙质吸收的新产品。后又 推出 200 毫升的大容量、低价格的 AD 钙奶，由于消费者得 到了经济上的实惠而十分畅销。这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打人市场， 宗庆后采用的是品牌延伸战略。所谓品牌延伸指企业尽量利 用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品 组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度， 在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的 代名词，这是品牌应追求的理想境界。像 P&G 那样每推出 一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天， 是需要强大的财力和管理能力为后盾的。宗庆后面对推广新 品牌高风险、高成本的巨大压力，他对品牌延伸做了一系列 的可行性研究。 饮料企业的成长无一例外是“不积跬步无以致千里， 不 积小溪无以成江河”，指望一口吃成个胖子往往是失败的开 始。因此，应集中财力物力优势搞好一种品，之后，利用消 费者对已有品牌信任的优势，缩短产品渗透期，从而使品牌 优势得到延伸。 中国市场竞争在国人看来似乎比较激烈，但与发达国家 相比是轻量级的，许多行业并未出现营销网络资源在同行中 占有绝对优势的霸主品牌，近几年出现的几个霸主也只不过 是昙花一现。比如纯净水，一直未出现全国性的领先品牌， “乐百氏”、“康师傅”都是从不同行业跨人纯净水市场，并成 为领头兵。同样，八宝粥除了“亲亲”销量略微领先外，还未 产生品牌忠诚度极高的品牌。尽管“娃哈哈”让人首先想到的是营养液，但对娃哈哈品牌，大家有一种熟悉感，至少觉得 八宝粥的卫生和基本质量有保障。当娃哈哈与一个大家不熟 悉的八宝粥品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很 高的，这就是娃哈哈进入八宝粥市场的机(汤定娜等： 《中国 企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版)。 思考题： 1.娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？ 2.品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及 到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？ 3. 娃哈哈初次进入营养液市场时的环境如何？ 案例 14 美国的政府采购管理美国政府的采购制度起源于自由市场经济时期，完善发 展于现代市场经济。1783 年美国宣布独立，其后 9 年内美 国政府一直沿用自由采购制度，这种采购与其他组织的采购 模式几乎是相同的，没有严格的法律约束，因而随着政府采 购量的逐年提高，许多弊端和不适凸现出来，于是美国政府 于 1792 年起开始逐步立法。1861 年制定了一项法案，要求 每一项采购至少要有 3 个投标人；1868 年国会立法，确立 公开开标和公开授予合同的程序；直到 1948 年，美国一直 沿用各政府部门分散采购、由专人全局负责的采购形式，包 括民用部门大宗采购都是由政府各个部门和行政机构分别进行的。尽管与自由采购制度相比，美国政府的政府采购的 严密性和科学性有了重大的提高，但弊端处处可见。1949 年，胡佛委员会对美国政府采购状况进行了数年调查后，指 出了美国政府分散采购存在的几大弊端：缺乏统一有效的采 购组织，采购效率低；政府采购价格高于私营采购价格；多 重采购，物资浪费；采购人员过剩，素质低，无法进行有效 的监督和评价，该委员会提出了规范和统一采购行为的建议 报告。 正是由于这些弊端没有根除，1949 年美国政府决定放弃 已经实行了 150 年的采购模式，实行集中采购管理；1949 年美国国会通过了《联邦财产与行政服务法案》，赋予美国 联邦事务服务总局为联邦政府的绝大多数民用部门组织集 中采购的权力，统一了政府采购政策和方法，从而确立了美 国政府集中采购的管理体制。 年来， 50 GSA 制定颁布了 《政 府采购条例》，有效地组织了美国联邦政府的货物、工程和 服务的全面采购。但是仍有许多部门、机构可根据特殊需要 进行自行采购，这些民用机构是：原子能委员会、农业部、 商业部、内务部、司法部、财政部、国家航空航天局、邮电 局、田纳西管理局、退伍军人局等。进入 20 世纪 90 年代， 美国的政府又对采购体制和规则进行了改革，陆续颁布了 《联邦采购合理化法案》和《克林格尔―科亨法案》。经过 200 多年的发展，目前美国政府采购已不是具体的 采购行为，而是已发展成为一套完整的集理论、实践、管理 于一体的政府采购制度。美国国会和有关部门制定了大约 500 种政府采购法规， 形成了以 《联邦政府采办法案》 《联 和 邦政府采购条例》为核心的法规体系。美国政府现在努力实 现采购模式由集中采购向集中与分散相结合的系统化方向 发展。 目前， 美国政府采购广泛使用采购信息系统， 主要有： 政府采购电子公布系统、采购通知服务系统、采购计划资源 系统、在线式采购商务系统、联邦供应服务的库存及配送程 序、特别需求订购程序、联邦供应计划服务系统、基于政府 采购卡的采购管理系统等。美国政府不断学习扩大运用商业 化采购的成功经验、 方法、 技术和策略， 发展电子商务方式。 美国政府采购分为联邦政府采购、州政府采购和地方政 府(县、市、镇、学区政府)采购三部分。联邦政府采购机构 由联邦事 GSA)负责，联邦事务服务总局是联邦政府从事政 府采购的专职机构，1949 年《联邦财产与行政服务法》授 予 GSA 政府采购权力，负责除国防部、海岸卫队和国家航 空航天局以外的所有联邦政府采购任务，是美国政府采购管 理体制中最高层次的管理机构。联邦事务服务总局由总局和 其下设的地区分局两个层次组成。总局编设 3 个处、10 个 办公室和 1 个委员会。从美国各州及地方政府的采购情况来 看，美国政府采购又表现出相当的灵活性，美国 50 个州和81000 多个地方政府(县、市、镇、学区)大多数设有采购部 门，只有少数部门由于采购活动的特殊性而自行采购。州政 府和地方政府采购机构除没有常规主体业务部门外，通常还 设有采购顾问机关、标准委员会和技大规格委员会等，以利 于州政府和地方政府采购机构圆满完成采陶任务。州政府和 地方政府采购机构通常采用合作采购和联合采陶方式进行 采购，以增大合作体的采购量，降低采购成本。美国除政府 专职采购机构外，还设有采购专业协会。美国政府采购专业 人员组织和参加的采购专业协会主要有美国全国政府采购 研究所、全国州采购官员协会、全国采购研究所、全国教育 采购员协会，全国采购管理协会、美国医院物料管理协会、 全国财产管理协会后勤工程师协会。美国政府对采购人员的 要求也是极为严格的，要求必须通过认证机构的资格审核， 认证机构主要有公共采购认正理事会、全国采购管理协会、 全国合同管理协会、后勤工程师协会。 1984 年后， 美国政府采购大体上是通过谈判采购或者招 标采购完成的。前者同一般的大型商业采购活动没有严格的 区别，需要同多个目标商家分别进行细致的谈判，最终确定 合作伙伴，像通用、IBM、微软、戴尔等集团公司都是美国 政府的供应商；后者是美国政府比较传统的采购方式，一般 是密封招标，美国政府发出采购信号，各商家按照自身的条 件制作标书，参与竞标活动。前面提到美国政府采购人员需要通过专业机构资格认定， 实际上这是美国政府采购活动的品质的重要保证。美国目前 有一支业务素质较高的专业采购队伍， 其中拥有 30000 名采 购专家， 15000 名采购官员， 并有一套完整的培训管理制度。 美国政府采购人员有 3 种类型：一是合同官员，二是采购官 员，三是采购经办人员。合同官员类型由合同官员、合同谈 判官员、合同管理官员、合同终止官员、采购分析官员、成 本分析官员、法律顾问等组成；采购官员和经办人员类型由 采购、供应程序管理人员、市场及运行分析人员、质量管理 人员、 政府财产管理人员、 财务人员、 审计人员、 法律人员、 小型企业分析人员、运输管理人员、后勤管理人员等组成， 这些人员必须具有专门知识、技术和能力。同企业的采购人 员一样，这些人员也要经历严格的培训，比如负责大宗商品 或具有高风险商品和服务的采购官员必须受过高等教育，要 经中央政府培训。负责小额商品采购的官员由部门进行培训。 通过培训，这些采购人员必须掌握以下系列知识才能通过资 格认定：政府采购道德准则、国际国内市场运作、商业运行 规则、经济学原理、政府采购内容的专业知识和供应管理知 识、政府采购程序、政府采购法律、国际采购法规与惯例、 国家经济宏观调控和政府采购政策、国际货币制度、政府采 购技术、采购对象的价格构成和定价、社会公共关系知识、 政府采购保障与安全知识。培训合格的官员，并通过资格认证、主管部门注册后才能上岗任职。美国政府采购人员资格 认证称号有：专业公共采购员(P．P．B．)、注册公共采购 官员(C．P．P．O．)、注册采购管理员(C．P．M．)、注 册专业合同官员、注册专业后勤师等。 思考题： 1．通过本案例分析美国政府采购的特点分析美国政府采 购遵循的原则，并根据其采购行为。 2．试分析政府采购的特点，政府采购与其他类型采购的 区别是什么? 3． 试举几个非营利组织的采购活动， 并总结其采购目标、 性质等特点。 案例 15 柯达与富士在中国市场上的竞争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红” 之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品品牌还有柯 尼卡、爱克发等。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。 伊斯曼? 柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商， 创办 于 1880 年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市 场的 42％左右。而富士则是“二战”后才成立，直到 20 世纪 80 年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一 直都是非常激烈的。首先体现在产品上，就是针锋相对―― 两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。 专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品 等。 磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。 医疗产品：各类 x 光胶片，医疗成像系统等。 双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达 先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在 80 年代 后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用 普通胶卷(特别是 100 度)市场，富士的份额超过 40％，而柯 达低于 40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医 疗产品，则是柯达占了绝对的优势。因为中国在感光产品市 场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得， 在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。以下仅在 分销策略上对两家公司进行一些比较。 1．柯达在中国市场的主要分销策略 柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产 品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中 国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采 用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠 道：中国设厂――区域分销――零售商。柯达一直想在中国 直接设厂，到 1997 年 5 月，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样， 胶卷从出厂到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽 度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业 化，不同类别的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的 民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强 的公司代理。 而在民用产品零售点上， 则主要集中在两方面： 一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国 的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设 立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。办事处与经 销商联系紧密，因为不同产品由不同专业经销商负责，权责 分明，整个销售网络比较完善。 在对专卖店的管理上，柯达公司在地点选择、赞助、技 术培训等方面，都投入更多的人力、财力、物力。柯达很多 专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的 世贸中心附近，中信大厦、天河城，深圳的地王大厦，都有 柯达的专卖店， 外观华丽， 给人以大公司的形象感。 总体上， 从产品出厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理 上行了有效的管理。 2．富士在中国市场的主要分销策略 柯达公司都进富士目前在 100 度胶卷上占着优势，其他 产品虽然市场占有率低于柯达，但由于绝大数人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标 是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市 场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直 营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同， 采用较长的销售渠道：日本厂家――中港澳总代理――中国 区域代理――主要城市代理――零售商。富士在中国销售的 产品， 除了少数以外， 例如相片的冲洗液， 是在新加坡生产， 其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上，也 与柯达不同。富士的中港澳总代理――香港富士摄影器材有 限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国 的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而 由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不 问产品选择专业代理商，仅少数由一家公司经销。在民用产 品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的 专卖店和百货大楼的摄影器材部。 与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作， 由其中港澳总代理负责， 自己不直接参与管理。 在中国北京、 广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器 材有限公司的，分别负责华北、华南、华东、华西地区的相 关工作。 这样， 日本富士公司没有直接接触在中国的经销商， 市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方 式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作，因为总代理并不能总是与自 己一致。所以相对而言，富士与中国各级经销商的联系不够 紧密，近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。 3．柯达、富士不同竞争策略分析 一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响， 其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。 菲利浦? 科特 勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位：领导者、 挑战者、跟随者和补缺者。若说在全世界，那么无疑柯达是 领导者，而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产 品上，柯达是领导者，但在普通胶卷市场上，则两家公司的 地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说 富士是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯 达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不会心甘情 愿，因而近年来大举进攻富士。1997 年，柯达公开表示， 要在未来 5 年内在中国投入 15 亿美元而不求回报，以达到 最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其 他国家的经营面临重重困难，宣布要在全球裁员一万，以降 低成本；但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见 柯达对中国市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进 攻策略的体现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟的 大规模推广上，亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士 也不甘示弱，不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的基础，全面反击，特别体现在胶卷 产品上。在 1997 年 5 月至 10 月半年之间，富士连续推出 两代胶卷新产品，5 月份推出 SUPER-HG 系列胶卷，取代 原来的 HR 系列胶卷。而仅仅几个月后，又推出 SUPER 晶 彩胶卷系列，与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时，针 对柯达对专支店的大规模投人，富士在 1997 年下半年推出 新的影像服务专卖店形象，原来的专卖店全部进行新的装修， 形象焕然一新。目的很明显，就是要保持胶卷的领先地位。 从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长， 市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两方面负面影响， 一方面是产品经过各种渠道多次转运后，富士公司对产品不 能很好控制，给伪冒产品有机可乘。目前市场上富士的伪冒 胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的 产品由同一经销商负责。例如在广州，富士的民用胶卷、数 码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开 由三家相关行业的公司负责。这样，宙士的那家经销商可能 只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。近一 两年，同赴在推广数码产品和电脑光碟，柯达取得的成绩比 富士好得多，特别是电脑光碟，柯达的销售量在广州已排在 前几名，而富士的则比较少见。 目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改 变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。除了分销策略上， 在其他各个方面， 两家公司也一直都对抗着。 可以预见， 未来柯达与富士之争将会更加激烈。 思考题： 1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同? 2.柯达与富士哪个是胜者，为什么? 案例 16 小灵通冲击中国电信业 小灵通以“有线的价格，无线的享受”在中国电信业发展 中异军突起。据有关方面透露，到 2001 年底，小灵通在全 国总用户已经达到 1200 万户，成了不可轻易取消的业务种 类。今年小灵通的发展目标是用户总数突破 2500 万户，超 过联通大力推广的 CDMA 义务。 小灵通是一个特殊的产物。 经历了风风雨雨， 几经波折， 不断突破政策界限，跌跌撞撞发展起来的特殊业务，从不许 发展到成为固定电话的补充和延伸，到变相拓展移动业务， 从中小城市逐步向大中城市拓展。直接挑战信息产业部关于 小灵通只许在京沪穗等大城市以外地区发展的最后一道防 线，兵临北京、广州、上海城下，大军压境逼宫，形成全面 突破之势。 在小灵通不断地挑战面前， 我们的管理水平、 管理手段、 管理力度都不断地受到了考验。可以说，管理者的一些表现是不能令人满意的。信息产业部对小灵通的发展还是“不鼓 励、不支持”。 小灵通是什么？一种无绳电话而已，它在中国允许发展 时的标准是十分明确的，即应该是固定电话的补充和延伸， 并且只许在京沪穗以外的中小城市发展，这些，信息产业部 都是有十分明确的政策界定的。 换言之，小灵通要发展，就必须恪守固定电话的属性， 不应有移动电话的功能与属性。小灵通的技术开始的确是落 后的技术，但它在一定程度上又是经济适用技术，尤其是它 建立在中国电信固定网络基础之上的服务功能，使它的建设 成本大为降低。信息产业部给予了它低廉的价格，月租费 20―25 元，每分钟通话费 0.15―0.20 元，即使这个低资费 在许多地方也没有执行，而是更低。 小灵通的技术手段不断改进，服务功能不断扩大，资费 甚至也不断降低。在福建、广东、海南等地小灵通的资费五 花八门，月租费最低的 18 元，前三分钟基本上 0.20 元，三 分钟以后有的 0.10 元，有的只有 0.08 元。在海南，城市之 间的通话区间费都忽略不计，比固定电话还便宜。 在小灵通日甚一日的发展中，推广者日益不满足于固定 电话的延伸和补充，不满足于城乡结合部和边远地区的发展 限制，意欲分得移动市场的一杯羹。于是 450 兆的 CDMA无线市话系统悄悄违规地开建了；于是，小灵通手机的功能 渐渐地多了。有资深通信分析人士认为，对待小灵通的办法 其实很简单，单向收费，降低资费就立即可以蒸发小灵通。 而且如果两年前移动通信资费就降下来，根本就没有小灵通 的发展空间。事实上，许多地方的移动运营商已经与小灵通 展开了价格对决，资费水平降到了非常低的水平。 在信息产业部日前公布的《电信业务分类目录》中，也 没有出现小灵通的字眼。原先小灵通的定义采用的是接入网 技术，现在有些地方已经变成无线通信网了。在福建泉州， 小灵通已建成了灵通网，实现了福州、泉州、厦门}